Традиционные концепции лидерства. 3 страница

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стра­тегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах орга­низация может получить хорошие результаты, опира­ясь на накопленный опыт.

Проведение стратегических изменений в органи­зации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, ко­торое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Для того чтобы провести изменения, необходимо:

1)вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изме­нение;

2)уменьшить до минимума это сопротивление: установить статус-кво нового состояния.

46. СПОСОБЫ МОБИЛИЗАЦИИ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

В организации мало создать необходимый климат для достижения стратегии. Для того чтобы органи­зации следовать намеченной стратегии, необходи­мы формирование и мобилизация ресурсов орга­низации и ее человеческого потенциала.

Важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность и преданность членов организации делу, которое ведет организация (в част­ности, осуществлению ее стратегии). Добиться этого достаточно сложно, поэтому руководству организации необходимо приложить все возмож­ные усилия для того, чтобы стратегия организации воспринималась работниками как свое личное дело. Успех любой организации зависит от стрем­ления ее членов к достижению наилучших резуль­татов на рабочем месте. Умение и стремление хорошо работать — важные характеристики лю­дей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответ­ствие со стратегией организации. Это необходи­мо для того, чтобы все структурные подразделения имели направленность, аналогичную с задачами реализации стратегии, т.е. новые задачи необхо­димо довести до функциональных подразделений.

Необходимо правильно распределить ресурсы по отдельным составляющим стратегии. Важным условием эффективного использования ресурсов является распределение во времени. Изменения внешней среды настолько могут быть неожиданны­ми, что если у организации нет необходимых ресур­сов в нужный момент, то организация потерпит крах с реализацией стратегии, как бы хорошо она ни была разработана. Для того чтобы этого избежать, руководство должно организовать правильное рас­пределение финансовых ресурсов организации, чтобы в любое время можно было бы мобилизовать необходимые средства.

С этой целью руководству необходимо опреде­лить ориентиры, куда необходимо вкладывать деньги, а куда их не стоит вкладывать. Затем необ­ходимо проанализировать потребность в денежных средствах отдельных частей организации для ре­шения отдельных задач и выполнения функций, а также определить приоритеты в распределении денежных средств. Финансирование в наибольшей мере должно соответствовать осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии вы­полнения стратегии предполагает оценку и удер­жание источников поступления капитала. Руко­водство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, об ограничениях на использование, а также о возможностях по использованию, о стоимости капитала, но и сохранять эти источники, находить новые.

Бюджет — основной инструмент, используемый для распределения ресурсов, он может касаться не только денежных средств, но и запасов, капиталь­ных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самым сложным этапом в любом процессе. Наиважнейшая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобили­зацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две задачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда направлено развитие организации, но и умения по­вести ее в нужном направлении. Великий стратег может максимально мобилизовать ресурсы орга­низации и распределить их т.о., чтобы их исполь­зование дало максимальный эффект, он не только знает, что и как менять, но и может провести необ­ходимые изменения, он умеет построить свои от­ношения с членами организации, чтобы они воспри­нимали его идеи и претворяли их в жизнь.

47.СУЩНОСТЬ И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ «МОТИВАЦИЯ»

Главной задачей руководителя является опреде­ление целей функционирования организации и эф­фективное распределение запланированных работ. Эффективное распределение позволяет руководи­телю управлять и контролировать деятельность своих работников и воплощать в жизнь их потенциальные возможности. Осуществляя процесс руко­водства, руководители используют различные принципы и инструменты воздействия на работни­ка, которые называются мотивацией.

Мотивация — это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных це­лей, а также целей организации.

К первоначальным и самым простым концепциям мотивации относятся политика кнута и пряника, а также попытки использовать в управлении методы психологии.

Мотивация означает воздействие на людей для достижения определенных целей, которые организа­ция ставит перед собой.

В 1910 г. возникла школа научного управления, выступающая за разделение управленческих функций и обязанностей. Основоположником этой школы яв­ляется Ф.У. Тейлор. Тейлор открыл и разработал модель «экономического человека», заключающую­ся в том, что работник выполняет свою работу только для получения определенного количества при­были, т.е. платы за свой труд.

Помимо эффективности человека, Тейлор изучал также эффективность деятельности организации. С появлением этой концепции менеджмент был признан самостоятельной наукой. В основе учения Тейлора лежит понимание значимости человека в организации и сущности его деятельности. В свя­зи с этим Тейлор в качестве основополагающей считал задачу рационализации труда. Он исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, бу­дет принята рабочим только тогда, когда и его до­ход будет также расти.

Тейлор выделял следующие основные принци­пы научного управления:

1)создание научного фундамента, т.е. научное ис­следование каждого отдельного вида трудового действия;

2)отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обуче­ние на основе научных критериев;

3)эффективное сотрудничество между руководите­лями и рабочими в области внедрения научной организации труда;

4)эффективное делегирование полномочий. Являясь участником производственного процесса, каждый из его участников должен точно и своевременно выполнять свою работу.

Элтон Мэйо впервые предпринял попытки приме­нения в управлении психологических мотивов. Э. Мэйо определил, что решение проблемы сниже­ния текучести кадров лежит в изменении условий тру­да, а не в увеличении вознаграждения за него. Он предложил увеличить перерывы между работой, ре­зультаты чего проявились незамедлительно.

Эксперимент подтвердил предположение Э. Мэйо о том, что при принятии решений руководителям необ­ходимо принимать во внимание психологию своих работников.

Высокая производительность объяснялась особы­ми отношениями между людьми, их психологическим настроем. Поведение человека на работе и резуль­таты его труда во многом определяются тем, в каких социальных условиях он находится, какие отношения существуют у рабочих между собой, какова психоло­гическая обстановка в коллективе.

Концепция Мейо отличается от более ранних разработок тем, что участие в проведении хоторнского эксперимента принимали живые люди в ка­честве объекта исследования. Эксперименты про­должались на протяжении 6 лет (1927 - 1933 гг.). За столь длительный период времени многие фак­торы изменялись, поэтому ученые так и не пришли к однозначным выводам о детерминантах произво­дительности.

В отличие от Тейлора, Мейо утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться наиболее эффективно.

48. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В настоящее время различают два основных вида теории мотивации:

1)содержательные;

2)процессуальные.

Главными теоретиками содержательных теорий мотивации являются Дэвид Мак-Клелланд, Абра­хам Маслоу и Фредерик Герцберг.

Представители этой теории были убеждены в на­личии у человека внутренних побуждающих факторов, называемых потребностями. Именно наличие у чело­века потребностей и желания их удовлетворить по­буждает людей действовать т.о., чтобы все это пре­творить в жизнь.

Потребность — это нехватка чего-либо, желание иметь что-либо, без чего человек чувствует себя не­комфортно. Существует два вида потребностей: 1)первичные; 2) вторичные.

Первичные потребности — это самые насущные потребности, потребности, которые называются фи­зиологическими. Без удовлетворения физиологиче­ских потребностей в пище, воде, в отдыхе, потребно­сти дышать и т.д. человек не может жить. Такие потребности появляются вместе с рождением чело­века.

Вторичные потребности носят психологический характер. К ним относятся такие потребности, как потребность в успехе, творческой самореализации, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо.

К наиболее распространенным процессуальным теориям мотивации можно отнести модель мо­тивации Портера—Лоулера, теорию ожидания и теорию справедливости. Эти теории основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Применительно к мотивации труда понятие «воз­награждение» рассматривается не только с точки зрения денежного вознаграждения. В широком смыс­ле это понятие означает все то, что человек считает ценным для себя в данный момент. Различают два вида вознаграждения — внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение — это чувство удовлетворения от выполненной работы в результа­те достижения поставленной цели, чувство достиже­ния высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения, возникающее в процессе выполнения работы. Возникновению внутреннего вознаграждения способствует хорошая психологи­ческая обстановка в коллективе. Дружба, общение и взаимопомощь, возникающие между коллегами в процессе совместной деятельности, имеют нема­ловажное значение при возникновении чувства удов­летворения работой.

Внешнее вознаграждение, в отличие от внутрен­него вознаграждения, не возникает стихийно в про­цессе самой работы, этот вид вознаграждения от политики организации в области управления персо­налом, от рода и вида деятельности как организации в целом, так и конкретного работника. Этот вид воз­награждения следует рассматривать как материаль­ное вознаграждение в виде заработной платы, выпла­ты пособии, льгот, премий, дохода, получаемого от участия в управлении фирмой, и нематериальное воз­награждение в виде продвижения по службе, похва­лы и признания. Для того чтобы использовать в боль­шей степени внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, следует определить реальные потребности работников.

В практике многих известных зарубежных фирм получили широкое распространение методы мотива­ции, связанные с материальным поощрением. Напри­мер, дифференцированная оценка (в баллах) резуль­татов выполняемой работы. При этом учитывается степень ее сложности, квалификации работников, занятых в производстве, в соответствии с их физи­ческими способностями, полученным образованием, условиями труда и др. Широкое распространение на практике получили методы мотивации, связанные с участием работников в распределении прибыли.

49. СПОСОБЫ УЛУЧШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА

Существует пять направлений улучшения мотива­ции труда:

материальное стимулирование;

повышение качества рабочей силы;

улучшение организации труда;

вовлечение персонала в процесс управления;

моральное стимулирование.

Материальное стимулирование — одна из са­мых эффективных и наиболее распространенных форм стимулирования труда. Материальное стиму­лирование — это один из способов, рычагов воздей­ствия на конкретного работника при осуществлении мотивирования. Этот механизм реализуется через систему оплаты труда, премий, надбавок, вручение ценных подарков, выделение беспроцентных ссуд на жилищное строительство, а также предоставление персоналу возможности участвовать в капитале предприятия и распределении прибыли при пря­мом участии в управлении организацией (через покупку работником акций предприятия).

Размер материального вознаграждения напрямую зависит от количества и качества труда работника, а также от его личного вклада в общие результаты ра­боты предприятия.

В то же время постоянное повышение размера заработной платы не всегда способствует эффектив­ной трудовой деятельности. Материальное стимули­рование позволяет достигнуть кратковременных улучшений производительности труда, воздействие на работников лишь денежными методами не приво­дит к долгосрочному улучшению производительно­сти труда.

Это связано с тем, что потребности время от вре­мени меняются, поэтому руководителю не стоит рас­считывать на то, что один и тот же способ мотивации будет работать всегда эффективно. В одном случае он окажется плодотворным, а в другом не принесет никакого результата.

Моральное стимулирование — это способ сти­мулирования, связанный с награждением сотрудни­ков правительственными знаками, почетными грамотами, объявлением благодарности, памятными по­дарками, туристическими путевками, участием в раз­личных презентациях, выставках, смотрах и конкурсах, съездах и конференциях, помещением портретов на Доску почета, рассказом в печати о трудовых отличи­ях отдельного работника или коллектива. Данное сред­ство стимулирования всегда дает положительный ре­зультат и имеет важное преимущество, состоящее в том, что данный способ стимулирования может при­меняться достаточно часто. Слова благодарности, по­хвала и другие устные поощрения являются хороши­ми стимулами для тех людей, которые постоянно нуждаются в подтверждении позитивного отношения к их труду.

Такое стимулирование вселяет в работника уве­ренность в себе, вызывает у него удовлетворенность собой, работой, коллективом и условиями труда. При применении такого метода основная задача руково­дителя заключается в том, чтобы работник проявил инициативу, упорство, решительность, улучшил качест­во труда, заслужил признательность и благодар­ность.

Улучшение качества организации труда — это постановка целей и дальнейшая их реализация, рас­ширение трудовых функций и задач, использование гибких графиков выполнения заданий, улучшение ус­ловий труда.

Постановка цели — это наличие мотива для ра­ботника предприятия, это необходимость наличия у человека определенных благ через какой-то проме­жуток времени.

Расширение трудовых функций — внедрение разнообразных дополнительных обязанностей и опе­раций, выполняемых работником. Данное мероприя­тие направлено на увеличение рабочего цикла и ин­тенсивности труда.

Улучшение условий труда — актуальный во­прос, который должна решать каждая организация. Улучшение условий труда одновременно являются не только потребностью, но одновременно и моти­вом, побуждающим трудиться с определенной от­дачей, могут быть как фактором, так и следствием сложившейся производительности труда и ее эф­фективности.

50. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ЗАПАДЕ

Наиболее известными теоретиками в области мотивации труда на Западе являются Д. Мак-Клелланд, Д. МакГрегор, А. Маслоу иФ. Герцберг.

Теория мотивации Мак-Клелланда примечательна тем, что основной упор в ней делается на изучение мотивации у предпринимателей. Основой этой теории является наличие у предпринимателей следующих потребностей:

1)потребности в достижении цели (потребности в успехе);

2)потребности в присоединении;

3)потребности во власти.

Согласно теории Мак-Клелланда именно эти три потребности определяют мотивацию человека. Человек склонен стремиться к власти и именно в этом он зачастую видит залог успеха. Максимального успеха и эффективности в труде работник может добиться, только работая в коллективе, объединенном общими интересами. Также Мак-Клелланд отмечает, что важным показателем успеха является наличие у че­ловека денег.

Идеологом другой теории мотивации является Д. МакГрегор, который выделил два основных принципа влияния на поведение людей, которые были положены в основы двух теорий — «теории X» и «теории Y».

В соответствии с этими теориями МакГрегор выделил два типа управления, отражающих взгляд на. работников:

1)авторитарный стиль руководства;

2)демократический стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства МакГрегор назвал «теорией X». Основой этой теории является предположение о том, что человек стремится по мере возможности избегать работы. Поэтому теория МакГрегора предполагает прямое регулирование и жесткий контроль в отношении деятельности работника. Для того чтобы работник эффективно трудился, необходимо осуществлять жесткий контроль в отношении его действий.

Основополагающим принципом «теории Y» является демократический принцип эффективного делегирования полномочий. Предполагается, что при создании и поддержании определенных доста­точно демократичных условий труда работник спосо­бен плодотворно реализовать свои творческие спо­собности, принимать ответственные решения и реализовывать их. Этот факт делает управление типа «Y» гораздо более эффективным.

А. Маслоу рассматривал внешние факторы (гигиенические факторы) мотивации (зарплату, от­ношения в коллективе, поведение руководителей и др.) как факторы, вызывающие определенную стратегию поведения работника. Если менеджер предпринимает какие-либо действия, позволяю­щие работнику удовлетворить одну из таких потреб­ностей, то рабочий в ответ на это будет работать более эффективно.

А. Маслоу выдвинул т.н. управленческую функ­цию, получившую название «управление».

Сущность этой функции заключается в создании условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения своих личных целей, достигает целей организации.

В отличие от А. Маслоу, Ф. Герцберг считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигие­нические факторы только тогда, когда найдет их реа­лизацию неадекватной или несправедливой.

По его мнению, гигиенические факторы не всегда способствуют мотивации работников, а только сво­дят к минимуму вероятность возникновения чувства неудовлетворенности работой.

Основной заслугой западных теоретиков являет­ся доказательство того, что хорошо отработанные производственные операции и хорошая мотивация в виде высокой заработной платы не всегда ведут к высокой производительности труда. Не менее важ­ным фактором является качество взаимоотношений между людьми, работающими в одном коллективе, их потребности, которые лишь косвенно могут быть удовлетворены при помощи денег. Главным шагом к эффективной организации является применение эффективных приемов управления человеческими от­ношениями.

51. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА

Давид МакКлелланд считал, что существует три потребности высшего уровня, которые способны вы­звать мотивацию работника. К этим трем потребно­стям он отнес:

1)потребность в достижении цели;

2)потребность в присоединении;

3)потребность во власти.

Потребность в достижении цели (потребность в успехе) находится между потребностью в уваже­нии и потребностью в самовыражении. Предполага­ется, что работник должен ставить для себя опреде­ленные цели, для реализации которых он прилагает определенные усилия. Для него важен результат. Потребность в достижении цели удовлетворяется в результате доведения работы до своего логическо­го завершения и получения желаемого результата. Люди, имеющие потребность в успехе, всегда объек­тивно оценивают степень риска и берут ответствен­ность за результаты работы на себя, непременно ожи­дая вознаграждения за свой труд. МакКлелланд отмечает, что важным показателем успеха является наличие у человека денег.

Чтобы мотивировать работника, имеющего по­требность в успехе, необходимо ставить перед ним четкие задачи и цели с достаточно низкой степенью риска, а также делегировать полномочия, регулярно поощряя в соответствии с результатами работы.

Потребность в присоединении (потребности в причастности) раскрывает потребность человека в работе с коллективом.

Теория потребности в присоединении, по МакКлелланду, очень сильно перекликается с социальной по­требностью, по Маслоу. Речь идет о том, что человек ценит отношения, возникающие у него с другими людь­ми. Это общение в коллективе, дружба, поддержка и взаимопомощь. Работа, осуществляемая работни­ком в коллективе, сплоченном определенными общи­ми целями, является более эффективной.

Для работника, испытывающего потребность в при­соединении, главным мотивирующим фактором бу­дет наличие дружеской обстановки в коллективе и возможность общения. В данном случае менеджер должен уметь предвидеть возможность возникнове­ния конфликта в коллективе, уметь разрешать конф­ликты, поддерживать атмосферу, не ограничиваю­щую межличностные отношения. Потребность во власти выражается в желании человека оказывать влияние на поведение и решения других людей. Пред­полагается, что человек, нацеленный на обладание властью, ведет себя откровенно и энергично, стре­мится отстаивать свою точку зрения и не боится конф­ликтов, придерживаясь особых взглядов на проис­ходящее. Такие люди любят находиться в центре внимания. Для них важно осознание того, что их взгляды и идеи разделяет большое количество лю­дей, поэтому среди них очень много хороших орато­ров, требующих к себе повышенного внимания со сто­роны окружающих. Сфера управления является привлекательной для людей, имеющих потребность во власти, т.к. она дает множество возможностей проявить себя и самореализоваться.

В наличии у себя власти человек зачастую склонен видеть залог успеха.

МакКлелланд пришел к выводу, что людей, имею­щие потребность во власти, необходимо заблаго­временно готовить к занятию высших руководящих должностей, т. к. именно в этой области человек смо­жет наиболее эффективно работать. Если у человека присутствует потребность во власти, это совсем не значит, что он карьерист, всегда рвущийся в высшие эшелоны управления, проявляя при этом характер диктатора и используя только авторитарные принци­пы руководства. Человек, желающий стать лидером большого коллектива, должен использовать гораздо более демократичные и специализированные формы проявления своей власти и способы воздействия на подчиненных. Необходимо давать возможность ра­ботникам самостоятельно принимать ответственные решения и ставить высокие цели, которые будут ак­туальны для всего коллектива. Менеджер при этом должен делать акцент на заинтересованность всего коллектива в выполнении этих целей. Все это можно считать залогом формирования у членов коллектива уверенности в собственных силах, что позволит им эффективно работать.

52. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА Ф. ГЕРЦБЕРГА

Фредерик Герцберг во второй половине1950-х гг. с помощью метода полуструктурированного интервью выявил факторы, влияющие на удовлетворенность тру­дом. В результате он создал модель мотивации, в ос­нову которой были положены человеческие потребности. Герцберг выделил две большие категории факторов, назвав их гигиеническими факторами и мотивацией.

Гигиенические факторы Герцберг:

1) политика фирмы и администрации;

2) условия работы;

3) заработок;

4) гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне;

5)межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали;

6)степень непосредственного контроля за работой.

По Герцбергу, мотивация это:

1)успех;

2)достижения в работе, продвижение по службе, воз­можности творческого и делового роста;

3)ответственность как степень контроля за своей работой и проявления власти над другими работниками;

4)признание и одобрение результатов работы;

Гигиенические факторы — это внешние условия (зарплата, отношения с коллегами, поведение линейных руководителей, безопасность на рабочем месте, такие условия на рабочем месте, как шум, освещенность, комфорт, статус, правила, распорядок и режим работы). В литературе эти факторы называют факторами здоровья, подчеркивая этим то, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. Факторы здоровья могут быть рассмотрены в качестве группы потребностей человека в создании нормальных условии труда и устра­нении трудностей и проблем, связанных с ра­ботой.

Эти факторы наиболее часто вызывают недовольство со стороны работников, что может привести к появлению негативных явлений (прогулов, увеличению текучести кадров, снижению производительно­сти труда).

Герцберг в результате анализа факторов, влияю­щих на неудовлетворенность работника, сделал один единственно верный вывод, который заключается в том, что при наличии у персонала чувства неудов­летворенности менеджер должен обращать перво­степенное внимание на те факторы, которые вызы­вают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить это.

По мнению Герцберга, основным стимулом, вызы­вающим удовлетворенность, является сама работа, а также потребности в признании достижений, стрем­лении к продвижению по службе, самореализации ра­ботника в труде. Действие этих стимулов продолжает­ся более длительное время и является более надежным.

Герцберг пришел к выводу, что отсутствие пер­вой группы факторов не приведет к большой неудов­летворенности, т.е. они не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания», их присутствие существенно не увели­чит качество и эффективность выполняемой рабо­ты. Отсутствие второй группы факторов приводит к неудовлетворенности работника, а наличие не факт его удовлетворенности.

Герцберг выдвинул теорию о том, что процесс об­ретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности не являются противоположны­ми процессами, т.к. при устранении факторов, вызы­вающих неудовлетворенность, не обязательно есть удовлетворение. И наоборот, если какой-либо фак­тор способствовал росту удовлетворенности, это совсем не значит, что при отсутствии этого фактора возникнет неудовлетворенность. В результате был сделан вывод, что факторы, вызывавшие удовлет­ворение работой, — это совершенно другие факто­ры, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Из этого делается вывод о том, что понятие удовлетворенности и понятие неудовлетворенности не являются прямо противоположными друг другу. Отсутствие удовлетворенности является противопо­ложным чувству удовлетворенности, а отсутствие неудовлетворенности — противоположным чувству неудовлетворенности.

53. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА А. МАСЛОУ

Большой вклад в теорию мотивации труда внес Абрахам Маслоу (1908-1970), который является разработчиком структуры и иерархии человеческих потребностей, влияющих на мотивацию. Эта теория в дальнейшем получила широкое применение и была названа пирамидой потребностей.

Абрахам Маслоу разделил человеческие потреб­ности на два вида:

1)базисные, или первичные;

2)производные, или вторичные.

Согласно теории Маслоу все потребности мож­но расположить в строгой последовательности т.о., что физиологические потребности (потребность в пище, воде), потребности в безопасности и защи­щенности, отдыхе, позитивной самооценке, а также сексуальные потребности относятся к первичным потребностям, а все остальные — потребности в справедливости, благополучии, порядке, единстве социальной жизни — принадлежат к вторичным.

Такое разграничение потребностей было сдела­но с учетом одной важной особенности, которая за­ключается в том, что приоритет человеком отдается удовлетворению первичных потребностей. Удовлет­ворение вторичных потребностей осуществляется только после того, как удовлетворены первичные. Это значит, что в определенный период времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной.

Данный принцип удовлетворения потребностей получил название принципа иерархии или доми­нанты, т.е. господствующей в данный момент по­требности.

Верхнюю ступень в этой иерархической лестнице занимают физиологические потребности, удов­летворение которых необходимо для выживания ин­дивида. Это в первую очередь потребности, включаю­щие потребность в пище, воде, отдыхе и т.д. Физиологические потребности выступают доминан­той, они являются первичными и до тех пор, пока не удовлетворены.

Второе место занимают потребности в безопас­ности, защищенности от физических и психологичес­ких опасностей, со стороны окружающего мира.

На третьем месте находятся социальные потреб­ности и потребности в уважении, к которым относят­ся потребности в самоуважении, потребности в призна­нии и уважении со стороны окружающих.

Самое последнее место занимают потребности самовыражения, т.е. реализация своих творческих возможностей и рост как личности.

Прежде чем приступать к удовлетворению более высоких потребностей, человек удовлетворяет по­требность более низкого уровня. Испытывая по­требность в еде, человек будет стараться прежде всего найти пищу и только после этого будет удов­летворять потребность в безопасности и защищен­ности. После этого отдается предпочтение потреб­ностям следующего уровня.

Дата добавления: 2014-01-04