Традиционные концепции лидерства. 4 страница

Живя в удобстве и безопасности, почувствовав себя защищенным, человек будет стремиться к ак­тивной деятельности и социальным контактам, к уважению со стороны окружающих. Почувствовав внут­реннюю удовлетворенность и уважение окружающих, человек получит возможность роста своих возмож­ностей пропорционально потребностям.

Данная теория внесла важный вклад в общую тео­рию мотивации труда, помогла ответить на вопрос, что лежит в основе стремления людей осуществлять трудовую деятельность и каким образом в связи с этим можно сделать труд работника более эффек­тивным.

Организовывая деятельность работников, менед­жер должен знать, что мотивация людей определяет­ся довольно-таки широкой областью их потребностей. Для того чтобы труд работника был эффективным, необ­ходимо предоставлять ему возможность удовлет­ворять свои насущные потребности, и только тогда можно рассчитывать на достижение целей органи­зации.

Для успешного применения данной теории на практике необходимо дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочи­тает, и считаться с его желанием и потребностями.

54. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Контроль — это главная функция управления, ко­торая воспринимается как ограничение и принужде­ние. Функция контроля, которую выполняет менед­жер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. При этом устанавливаются ограничения, позволяющие исключить возможность действий, на­носящих вред организации. Специалисты по менеджмен­ту выделяют три вида контроля — предваритель­ный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется перед началом выполняемой работы (проверка качест­ва сырья, готовности оборудования и др.). Такой метод контроля позволяет выявить недостатки, кото­рые могли бы повлиять на качество готовой продук­ции и эффективность деятельности предприятия в целом. Выявление и устранение на начальном эта­пе значительной массы препятствий в дальнейшем способствует снижению количества брака в произ­водстве. Различают три направления проведения предварительного контроля.

1. При подборе персонала. При подборе персо­нала работодатель выдвигает ряд жестких требова­ний, которым должен соответствовать кандидат. Это касается прежде всего профессиональных навыков (квалификации).

Квалификация потенциального претендента на долж­ность должна быть не ниже необходимой, т.к. сущест­вует вероятность того, что работник не справится со своими обязанностями, и не должна быть выше т.к. это приводит к неудовлетворенности занимаемой должностью и снижению эффективности труда.

2.При разработке материально-технической базы. В этом случае вся работа строится на основе
существующих стандартов (ГОСТа, ОСТа, ТУ и др.), предъявляемых к качеству сырья, продукции и техни­ческим характеристикам оборудования.

3.При решении финансовых вопросов, куда включается составление бюджета предприятия с ука­занием всех доходов и расходов и составление бизнес-планов на основе текущей деятельности предприятия.

Текущий контроль проводится в ходе выполне­ния работы (в процессе производства). Такой контроль проводится с целью выявления недостатков в процессе выполняемой работы и позволяет устра­нять возникающие недоработки и причины, вызываю­щие их. Недостатком такого контроля является его дороговизна, что зачастую может привести к увеличению цены на готовую продукцию. Итоговый конт­роль проводится по результатам деятельности пред­приятия. Его основной целью является выявление недоброкачественной продукции на этапе ее оконча­тельного производства, с тем, чтобы предотвратить вы­ход на рынок некачественной продукции.

Все перечисленные выше виды контроля осуществ­ляются в три этапа.

1.Установление планируемых показателей.

Это этап контроля, на котором ставятся определен­ные цели и задачи, которые необходимо решить для
достижения той или иной цели. В этом случае важно заданную цель представить в цифровой форме (опре­делить объем производства качественной продукции по отношению к общему объему производства).

2.Сопоставление планируемых результатов с действительными. На этом этапе осуществляется
сравнение планируемых показателей и реально полученных в результате завершения работы. При несовпадении сравниваемых показателей определяется уровень отклонений от заданных параметров, который может быть отрицательным и положительным.

3.Осуществление корректирующих мер. Это заключительный этап контроля, на котором осуществ­ляется работа над ошибками. Предпринимается ряд действий, направленных на улучшение конкрет­ного показателя в будущем.

Все перечисленные выше виды контроля имеют большое значение при организации эффективной деятельности предприятия. Это связано с тем, что на деятельность организации оказывает влияние боль­шое количество факторов как внешней, так и внутренней среды. Предвидеть отрицательное или положи­тельное действие таких факторов практически невозможно, в результате чего планы не всегда вы­полняются. Используя функцию контроля, менеджер получает возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели.

55. КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

В переводе с английского языка communicate зна­чит «передавать», «сообщать». Исходя из этого ком­муникация представляет собой процесс передачи информации, опыта и сведений от одного человека к другому. Процесс коммуникации, или общение, предполагает, что менеджер прежде всего делится информацией.

Коммуникации позволяют координировать дея­тельность как внутри предприятия, так и налаживать внешние контакты, поэтому коммуникация имеет большое значение для эффективного функциониро­вания предприятия.

Существует два вида коммуникаций:

1)внешние;

2)внутренние.

Внешние коммуникации представляют собой об­мен информацией, происходящий между предприяти­ем и внешней средой. Такой обмен позволяет предпри­ятию знать потребности потенциальных покупателей, анализировать деятельность посредников и конкурен­тов, а также отслеживать новые технологии, изменения в науке. От организации коммуникации зависит эффек­тивность работы фирмы. Чем выше скорость передачи информации на предприятии и чем она достовернее, тем продуктивнее оно работает.

Внутренние коммуникации — это обмен инфор­мацией, происходящий внутри фирмы, между ее структурными подразделениями.

Различают два вида внутренних коммуникаций:

1)вертикальные;

2)горизонтальные.

Горизонтальные коммуникации представляют собой процесс передачи информации между сотруд­никами одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации осуществляются с целью обмена ре­зультатами работы, опытом и навыками.

Вертикальные коммуникации — это обмен ин­формацией между сотрудниками разных рангов (между руководителем и подчиненным).

Вертикальные коммуникации бывают двух видов: восходящие и нисходящие.

Восходящие коммуникации представляют со­бой процесс передачи информации от подчиненных к руководителю в виде отчетов о деятельности струк­турного подразделения, комплексных планов и рацио­нализаторских предложений.

Нисходящие коммуникации — это передача ин­формации от руководителя к подчиненным в виде каких-либо указаний.

Помимо основного разделения коммуникаций на внутренние и внешние, существует подразделение на вербальные и невербальные. Вербальные ком­муникации представляют собой процесс общения с целью передачи информации при помощи слов, которые могут быть доведены до адресата как в письмен­ной, так и в устной форме. На предприятии боль­шое внимание уделяется письменной форме передачи информации, которая называется доку­ментооборотом. Каждая производственная опера­ция, осуществляемая на предприятии, фиксируется в письменном виде. Такой способ отражения инфор­мации является более наглядным и дает возмож­ность анализа текущей деятельности организации с точки зрения соответствия реальных показателей планируемым. Немаловажное значение это имеет при судебных разбирательствах, т.к. во внимание берутся не устные договоренности, а письменные доказательства.

Невербальные коммуникации представляют собой общение с помощью мимики, жестов, взгля­дов. Невербальные способы общения сами по себе используются редко, особенно если речь идет о де­ловых переговорах. Но хороший психолог всегда по выражению лица собеседника, по его жестам смо­жет узнать его истинное отношение к обсуждаемо­му вопросу и намерения, все дело в том, что не­вербальные символы являются подсознательным проявлением и человек редко умеет контролиро­вать свои эмоции. Чаще всего в процессе общения невербальные символы дополняются вербальными, но могут и противоречить друг другу. В настоящее время невербальному общению уделяется особое внимание, т.к. оно более достоверно характеризу­ет человека как личность и выявляет его истинные намерения.

56. КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Коммуникационный процесс — это сложное по­нятие, включающее в себя способы и методы обме­на информацией между людьми с целью обеспече­ния понимания и усвоения информации, являющейся предметом сообщения.

В процессе коммуникации выделяют четыре ба­зовых элемента:

1)отправителя — лицо, являющееся создателем идеи, собирающее информацию и передающее ее другим лицам;

2)сообщение—закодированная с помощью символов информация, подлежащая дальнейшей передаче;

3)канал передачи информации — это средства и спо­собы передачи информации;

4)получателя — лицо, которому предназначена пере­даваемая информация.

В процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:

зарождение идеи;

кодирование и выбор канала;

передачу;

декодирование.

Зарождение идеи является начальным этапом коммуникационного процесса, на котором отправи­тель информации принимает решение о том, что идею или информационное сообщение необходимо сделать предметом обмена. На этом этапе большое значение придается формированию и формулиров­ке сообщения. На этапе зарождения идеи сама идея, являющаяся в дальнейшем предметом обмена, еще не преобразована в слова, не приобрела той формы, в которой будет передана. Отправитель решил толь­ко, какую именно концепцию, идею сделать предме­том, обмена информацией. У отправителя должна воз­никнуть уверенность в необходимости передачи информации, уместности и актуальности передавае­мых идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала работы на этом этапе заключается в том, что отправитель с помощью символов кодирует предаваемую информацию, ис­пользуя для этого вербальные и невербальные символы. В процессе кодирования идея приобретает доступную и понятную форму сообщения, В качестве кодирующего языка выступает не только какой-то конкретный язык (русский, английский), но и терми­ны, профессионализмы.

После завершения кодирования выбирается канал передачи, соответствующий типам символов, исполь­зованных для кодирования. К таким каналам можно от­нести передачу информации с помощью речи, письмен­ных материалов, а также электронных средств связи, включая компьютерную сеть, электронную почту, видео­фильмы и др. Канал, используемый для передачи ин­формации, должен точно соответствовать идее, заро­дившейся на первом этапе, в противном случае обмен информацией будет менее эффективным.

При выборе канала не следует ограничиваться только одни каналом, можно использовать сразу не­сколько каналов. Максимальный эффект может быть достигнут при использовании двух или большего чис­ла средств коммуникаций. Практика показывают, что одновременное использование сообщений в устной и письменной форме всегда эффективнее.

Передача информации заключается в использо­вании выбранного канала для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сооб­щения, которая является одним из этапов, через ко­торые необходимо пройти, чтобы донести идею до получателя.

Декодирование представляет собой перевод символов отправителя в мысли получателя. Информа­ция, передаваемая отправителем, должна быть пере­дана получателю с минимальными потерями как в смысловом значении, так и в своем объеме. Когда информация передается от руководителя нижестоя­щим сотрудникам, необходимо проверить, выполне­но ли то, что от них требовалось, и насколько полно это сделано, т.к. это в некоторой степени является показателем качества полученной ими информации. Если передаваемая информация получена с искаже­ниями или же не полностью, можно повторить процесс передачи, изменив при этом вид кодировки и канал.

Коммуникация — это замкнутый процесс, в кото­ром можно при наличии определенных навыков от­следить степень его эффективности.

57. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

Деловое общение представляет собой процесс речевого взаимодействия людей, в котором проис­ходит обмен деятельностью, информацией и опытом с целью достижения определенного результата.

Различают три способа, с помощью которых собе­седники могут познать друг друга,— идентификацию, эмпатию и рефлексию. Идентификация, или отож­дествление, представляет собой уподобление себя собеседнику с тем, чтобы посмотреть на ситуацию его глазами, т.е. поставить себя на место собеседника.

Эмпатия, или сопереживание, представляет собой возможность постижения собеседника на ос­нове чувств и сохранение при этом своей линии по­ведения. Рефлексия, или обращение назад, это понимание собеседника и знание того, насколько он понимает вас. В процессе делового общения собе­седники способны воздействовать друг на друга че­тырьмя способами.

1. Заражение представляет собой передачу эмо­ционального или психического настроя от одного со­беседника к другому.

2. Внушение — это способ воздействия на собе­седника, предполагающее у людей способность при­нимать информацию, основанную не на доказатель­ствах, а на престижности источников.

3. Убеждение — это логическое и обоснованное воздействие на собеседника с целью изменить те или иные его взгляды, отношения, сформировать новые.

4. Подражание — это точное воспроизведение од­ним человеком поведения другого человека в той или иной ситуации.

На практике выделяют пять форм делового обще­ния — деловую беседу, деловую переписку, деловое совещание, деловые переговоры и публичное выступ­ление. Деловая беседа — это всегда устный контакт между собеседниками. Решение стоящих перед участ­никами задач, общение между работниками одной деловой среды, поддержание и развитие деловых кон­тактов — это основные функции деловой беседы.

Деловая переписка — служебное послание в ви­де официального документа, представляемого в фор­ме запроса, предложения, претензии.

Деловое совещание представляет собой дискус­сию между партнерами с целью принятия ответствен­ного решения, разрешения организационных задач, включая сбор и анализ информации.

Выделяют следующие виды деловых совещаний:

1) по форме организации:

а) дискуссионное. Представляет собой свободный обмен информацией с целью последующего утверждения решения руководителем;

б) диктаторское. Это совещание, где главенству­ющая роль принадлежит руководителю;

в) кулуарное. Является продолжением другого со­вещания;

г) сегрегативное. Заключается в том, что выступ­ления участников заранее планируются;

2) по целевой установке:

а) творческое. Проводится с целью поиска новых идей;

б) информационное (отчет о текущей деятельности);

в) направленное на принятие решений.

Деловые переговоры — это переговоры, осуществ­ляемые с целью принятия собеседниками общего решения. Процесс переговоров достаточно сложный и осуществляется в несколько этапов. На первом этапе определяются основные цели и задачи, которые необ­ходимо решить в процессе переговоров. На втором разрабатываются пути решения задач, поставленных на первом этапе. Существуют позиционный и принци­пиальный подходы к ведению переговоров.

Позиционный подход связан с наличием у собе­седников альтернатив — уступать и не уступать.

Принципиальный подход предполагает стремле­ние участников к компромиссу и взаимной выгоде.

Публичное выступление — это общение с боль­шой аудиторией с целью убеждения ее в идеях, вы­двигаемых оратором. Публичное выступление бывает:

1)информационным;

2)побуждающим (митинг);

3)убеждающим (в виде торжественной речи).

Публичные выступления являются одной из самых важных форм делового общения, это связано с тем, что оратор должен обладать не только правильно построен­ной речью, но и быть хорошим психологом, вниматель­но следить мимикой, жестами и реакцией аудитории.

58. СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение представляет собой целесообразность осуществления какого-либо действия, направленного на достижение цели орга­низации. Принятие управленческих решений явля­ется, одной из важнейших функций в деятельности менеджера.

Объектами управленческого решения являют­ся проблемы и вопросы, имеющие непосредствен­ное отношение к производству и его организации.

Субъектами управленческих решений являют­ся менеджер, принимающий решение, структурные подразделения организации и организация в целом.

Понятие управленческое решение может быть рас­смотрено в трех основных аспектах:

1)как выбор при решении проблемы;

2)как процесс принятия и реализации решения с целью прояснения какого-либо вопроса;

3)как постановление, приказ и т.д.

Выделяют такие требования, предъявляемые к принятию управленческих решений, как:

1)правомерность — принятие решения, не проти­воречащего существующему законодательству;

2)обоснованность — целесообразность принятия определенного решения и наличие возможности его реализовать;

3)своевременность — оперативность и актуальность принимаемого решения, с тем чтобы его реализа­ция принесла максимальный эффект;

4)обеспеченность ресурсами — наличие опреде­ленных информационных, материальных и челове­ческих ресурсов, необходимых для реализации принятого решения;

5)непротиворечивость — отсутствие противоречий ранее принятым решениям;

6)ясность и лаконичность — недопустимость двой­ственного толкования решений.

Все управленческие решения можно классифици­ровать по нескольким основным критериям.

1. По масштабам:

1) глобальные. Такие решения являются обязатель­ными для исполнения всей организации;

2) локальные. Затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сфе­ры его деятельности.

2. По продолжительности периода реализации:

1)краткосрочные. Принимаются на период менее года;

2)среднесрочные. Принимаются на период от 1 года до 5 лет;

3)долгосрочные. Принимаются на период от 1 года до 5 лет.

3.По направленности воздействия — внешние, внутренние.

4.По степени влияния на будущее организации:

1)стратегические. Носят долгосрочный характер, определяют общие цели, дальнейшее развитие организации;

2)тактические. Разрабатывают определенные мето­ды достижения долгосрочных целей.

5. По функциональному назначению:

1)регулирующие. Определяют метод выполнения тех или иных действии;

2)координирующие. Концентрируют усилия вокруг проблемы;

3)контролирующие. Целью таких решений является оценка результатов.

6. По обязательности выполнения:

1)директивные. Такие решения подлежат обязатель­ному исполнению и принимаются руководством фирмы;

2)рекомендательные. Не являются обязательными для исполнения, т.к. принимаются совещательны­ми органами фирмы;

7. По степени запрограммированности:

1)запрограммированные. Такие решения принима­ются на основе уже имеющегося опыта и являют­ся по своей сути стандартными для той или иной ситуации, не требующими творческого подхода;

2)незапрограммированные. При принятии такого решения нет конкретного шаблона, т.к. условия, в которых они принимаются, являются необычными.

8. По реализации в сфере: исследований (научных и маркетинговых); производств; торговли и услуг; управления персоналом.

59. АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение—это трудоемкая дея­тельность, требующая от менеджера ответственно­сти, наличия определенных профессиональных зна­ний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов прини­маемого решения зависит эффективность деятель­ности предприятия.

Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, при этом выделяются об­ласти, требующие изменений. В данном процессе опре­деляется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность. В результате анализа создается четкая формулировка проблемы и причин, ее вызвав­ших, после чего осуществляется постановка цели, предполагающей решение данной проблемы. С уче­том существующих сложностей и поставленных целей разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы и достижения поставленной цели, из которых составляется база данных. Это делается для того, чтобы найти оптимальное и объективное ре­шение с учетом имеющихся ресурсов. В данном слу­чае основным является принцип достижения макси­мального результата при наименьших затратах.

Различают два основных метода, применяемых при принятии решений, — индивидуальный и коллек­тивный.

При индивидуальном методе решения принима­ются одним конкретным лицом (менеджером), кото­рый несет полную ответственность за результатив­ность принятого решения.

При коллективном методе решения принимают­ся в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение. Важным моментом приня­тия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить при­нятое решение в жизнь.

Далее принятое решение необходимо обсудить и согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успеш­ном исходе дела. После обсуждения, согласования и нахождения компромисса решение подлежит реа­лизации. Компромисс является неотъемлемой частью каждого решения, это связано с тем, что изме­нение ситуации в ту или иную сторону не может быть полностью благоприятным. Всегда существует веро­ятность неблагоприятного исхода событий в резуль­тате влияния факторов, которые не предусмотрены руководителем или управление которыми невозмож­но в силу их стихийности. Недостатки принимаемых решений могут быть довольно масштабными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного резуль­тата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их.

С целью избежания некоторых негативных послед­ствий составляется определенный алгоритм дей­ствий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответствен­ные за выполнение конкретных действий, определен­ные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать про­цесс исполнения, видеть недостатки и вносить кор­рективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями.

Решение может приниматься в условиях опреде­ленности, в условиях риска, в условиях неопределен­ности и в изменяющихся условиях.

Условия определенности — это условия, ког­да известны все возможные результаты любого вы­бора.

Условия риска — существование вероятности наступления некоторых событий, которые могут при­вести к неблагоприятному исходу дела. Случайности принимаемых решений и варианты последствий при условиях неопределенности неизвестны.

Изменяющиеся условия. Принятие решения в условиях, которые время от времени меняются, — это подвижная ситуация, в которой вынуждено рабо­тать предприятие. В таких условиях следует уделять особое внимание сбору подробной информации, причем делать это необходимо как можно оператив­нее и точнее.

60. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение представляет собой результат деятельности менеджера, направленной на реализацию конкретных задач. Результативность управленческого решения — это соотношение резуль­татов этого решения с затратами на его реализацию. При разработке управленческих решений менеджер должен учитывать следующие факторы:

1)цель, вид, степень определенности, сложности и но­визны решаемой проблемы;

2)наличие методик, программ и навыков разработки управленческого решения;

3)принципы и закономерности управления;

4)объем, доступность, достоверность и ценность имеющейся информации;

5)наличие ресурсов — обеспеченность необходимы­ ми средствами для реализации решения;

6)организацию разработки решения;

7)наличие у руководителей, принимающих решение, соответствующего образования и опыта работы;

8)совместимость сотрудников, сплоченность кол­лектива;

9)физиологические данные, организацию рабочего места (субъективные факторы);

10) степень использования технологий, необходимых для сбора, анализа и обработки информации;

11) время разработки решения.

На качество реализации управленческих реше­ний оказывают влияние следующие факторы:

1)ОСУ и организационно-правовая форма пред­приятия;

2)методы и стиль управления, используемые на предприятии;

3)общее состояние управляемой системы, уровень ее развития, экономические и технические воз­можности;

4)сложность, новизна, класс и другие особенности выбранного решения;

5)механизм реализации решения;

6)организационная структура подразделений, в ко­торых данное решение будет реализовываться;

7) время реализации решения;

8)компетентность исполнителей, уровень их подго­товки;

9)авторитет менеджера;

10) социально-психологический климат на предприятии;

11)надежность и продуктивность технических средств управления;

12) степень контроля за деятельностью исполнителя.

Повышение уровня качества управленческого решения возможно при:

1)снижении уровня неопределенности при принятии решения;

2)соблюдении технологии создания управленческо­го решения;

3)высоком профессионализме менеджмента;

4)проведении экспертизы управленческих решений.

Экспертиза качества управленческого реше­ния проводится на разных стадиях.

1. Решение анализируется в стадии разработки, в процессе отбора возможных вариантов и выбора окончательного решения с использованием таких критериев, как:

1)оптимальность (не учитывает риски, к которым может привести ограниченность ресурсов);

2)экономическая эффективность;

3)плановая экономическая эффективность.

2.На стадии принятия решения на основе эко­номической эффективности с учетом социально-психологических факторов, критерия оптимальности и вероятности его реализации выбирается оконча­тельный вариант управленческого решения;

3.На стадии реализации решения осуществля­ются его контроль и корректировка на всех этапах, определяются дальнейшие направления развития организации и ликвидируются препятствия на пути достижению к ее целей.

Основные направления, ориентированные на повышение качества управленческого решения:

1)экономические, связанные с реализацией эконо­мических интересов;

2)социально-психологические, направленные на повышение профессионализма работников и раз­витие у них чувства ответственности;

3)организационные, повышающие эффективность применения средств производства.

61. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРИСТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Человеческие ресурсы — это та часть населе­ния страны, которая обладает определенными качест­венными навыками и показателями. К числу таких качеств в основном относят способность людей к тру­ду, которая превращает их в трудовые ресурсы.

Трудовые ресурсы — это совокупность всего трудо­способного населения страны, как занятого, так и не­занятого в хозяйственной деятельности. Согласно дей­ствующему законодательству к трудовым ресурсам относят население в трудоспособном возрасте:

1)мужчин в возрасте от 16 до 59 лет;

2)женщин в возрасте от 16 до 54 лет.

3)Трудовые ресурсы организации — это совокуп­ность всех людей, работающих в фирме.

Понятие «трудовые ресурсы» включает в себя та­кие основополагающие признаки, как трудовой кол­лектив, персонал компании и кадры.

Трудовой коллектив — это группа людей, рабо­тающих на одном предприятии и объединенных об­щими целями и принципами работы.

Персонал компании — это все люди, работаю­щие по найму, за исключением руководства.

Кадры — это работники, официально числящиеся в штате.

Рассмотрение человеческих ресурсов как одного из факторов производства имеет свою специфику.

1.Одной из главных особенностей является то, что не только организация оказывает непосредственное влияние на персонал, но и сам сотрудник влияет на организацию. Существуют общие положения и техно­логии управления персоналом, но практически все они носят ситуативный характер, поэтому, в отличие от основных факторов производства, человеческие ресурсы поддаются только относительному анализу и прогнозированию.

Человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов организации, способны к постоянному со­вершенствованию и развитию. Именно способ­ность персонала к постоянному совершенствованию
и развитию является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности деятельности любой организации.

Дата добавления: 2014-01-04