Традиционные концепции лидерства. 5 страница

3.Трудовая жизнь человека продолжается 30-50лет - это значит, что отношения человека в организации носят долговременный характер. Человеческие ресурсы превращаются в эффективное вложение материальных ресурсов в перспективное развитие организации и могут приносить достаточно большие дивиденды.

4.Люди приходят в организацию осознанно (с определенными целями) и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Чтобы привлечь этот ресурс в организацию, необходимо предложить достойное вознаграждение за труд, а также определенные, достаточно привлекательные условия, которые будут присутствовать в организации.

5. Особенность человеческих ресурсов состоит в том, что каждый человек уникален по своей природе. Невозможно изобрести универсальные способы и методы управления человеческими ресурсами. Это делает универсальным менеджмент человеческих ресурсов.

Сущность «концепции человеческих ресурсов» заключается в признании необходимости капиталовложений, направленных на привлечение рабочей силы ее обучение, поддержание в конкурентоспособно состоянии и создание условий для более полного выявления творческих способностей, заложенных в личности. Человеческие ресурсы представляют собой самые ценные ресурсы организации.

Ценность человеческих ресурсов состоит в наличии таких показателей, как профессия, квалификация, компетентность.

Профессия — это совокупность знаний и умений полученных в процессе специальной подготовки в учебном заведении и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Квалификация — это объем определенных знаний и опыта, которые позволяют человеку выполнить определенный уровень работ.

Компетентность представляет собой степень обладания человеком профессиональными навыками.

62. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Управление человеческими ресурсами — это сложная система, которая включает в себя взаимосвя­занные и взаимозависимые подсистемы, направлен­ные на создание, использование и развитие трудовых ресурсов. Формирование этих подсистем осуществ­ляется под влиянием таких факторов, как компетент­ность и квалификация работника. Выделяют следую­щие основные цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1)своевременное и качественное обеспечение пред­приятия соответствующими кадрами;

2)создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Сущность подсистемы управления формирова­нием трудовых ресурсов заключается в разработке це­левой программы развития, которая охватывает весь персонал и является составной частью программы раз­вития организации. Разработка и реализация таких прог­рамм предполагает выделение первоочередных задач, решение которых одновременно является и условием развития организации. К числу таких первоочередных задач подсистемы управления формированием че­ловеческих ресурсов относят следующие:

1) прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2) анализ спроса и предложения на рынке труда;

3)привлечение, подбор и отбор кадров;

4)использование современной технологии профес­сиональной и социальной адаптации вновь при­бывших работников;

5)профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала;

6)повышение эффективности деятельности сотруд­ников;

7)планирование и развитие карьеры специалистов, создание управленческого резерва;

8)рост уровня жизни работников;

9) развитие систем мотивации и ее соответствие но­вым тенденциям в формировании предприятия и внутрифирменной культуры.

Залогом достижения стоящих перед организацией целей является эффективное использование имею­щихся у нее в распоряжении ресурсов, в т.ч. челове­ческих. Это достигается путем приближения производ­ственных целей сотрудников к общеорганизационным целям. Но на практике это требование не всегда явля­ется достаточным для успешной деятельности.

Менеджер должен руководствоваться рядом усло­вий успешного управления человеческими ре­сурсами:

1)обоснованностью, четкостью и реальностью по­ставленных целей;

2)комплексным подходом к анализу управления чело­веческими ресурсами;

3)взаимосвязанностью различных этапов работы организации;

4)обеспеченностью видами ресурсов;

5)соответствием уровня квалификации и профессио­нализма сотрудников выполняемой работе;

6)жестким контролем со стороны руководителя за реализацией стратегического плана на всех этапах;

7)внедрением и использованием современных тех­нологий, разработок и средств труда;

8} делегированием полномочий;

9) созданием гибких условий труда.

В организациях, в которых еще существует админист­ративная модель управления, потенциал работников используется неэффективно, в результате чего растет неудовлетворенность сотрудников своей работой. Для того чтобы избежать такой ситуации необходимо администра­тивно-командные методы управления заменять системой мотивационного менеджмента, создавать социально-психологический климат, недостаток которого может привести к высокой степени конфликтности между сотрудниками. Факторы, позволяющие оценить профес­сионализм управления человеческими ресурсами:

1)профессиональная подготовка работников;

2)компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3)организационная среда реализации профессиона­лизма.

В настоящее время актуальными являются вопросы совершенствования системы подготовки руководите­лей, создания условий проявления профессионализма.

63. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Эффективность работы предприятия определя­ется многими факторами, в т.ч. и эффективностью ис­пользования трудовых ресурсов, которая в свою оче­редь зависит не только от количества ресурсов, но и от их качества. Качество трудовых ресурсов — это их ква­лификация, компетентность, степень профессионализ­ма, это те показатели, от которых напрямую зависит соответствие работника занимаемой должности.

Эффективное использование человеческих ресур­сов на предприятии осуществляется под контролем специальной службы — отдела кадров, который за­нимается непосредственным управлением персона­лом, разработкой кадровой политики, набором и от­бором кадров.

Оценка эффективности использования человече­ских ресурсов.

1. Объем производства продукции на одного работника. Данный показатель рассчитывается как отношение стоимости произведенной продукции к средней численности работников, участвующих в производстве продукции.

2 Производительность труда за единицу вре­мени в натуральном и стоимостном выражении. Дан­ный показатель определяет количество произведен­ной продукции за единицу времени. Этот показатель рассчитывается как соотношение между количеством произведенной продукции и рабочим временем, ко­торое было затрачено на ее производство. Уровень производительности труда определяется путем со­поставления затрат труда с результатом трудового процесса.

3.Затрачиваемое время на производство еди­ницы продукции. Показатель рассчитывается как
отношение времени, затраченного на производство конкретного вида продукции, к количеству продукции, произведенному за это время. Показатель использу­ется, если производство ориентировано на один вид продукции, и в организации сферы услуг.

4.Текучесть кадров — это отношение количества сотрудников, уволенных с предприятия за определенный период времени, к общему количеству работников, работающих на предприятии в этот период.

5.Показатель абсентеизма. Этот показатель представляет собой отношение потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочего времени за определенный период.

6.Потерянная производительность представляет собой произведение добавленной стоимости
в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места.

7.Коэффициент внутренней мобильности - это отношение числа сотрудников, подвергшихся
ротации за определенный период, к общей средней численности сотрудников за тот же период.

8.Коэффициент использования трудовых ресурсов в общественном производстве — отношение количества трудовых ресурсов, участвующих в производстве, к общему количеству трудовых ресурсов, имеющихся на предприятии.

9.Общие издержки предприятия на оплату деятельности работников, включающие налоговые отчисления.

10.Доля издержек на рабочую силу в общем объеме затрат. Этот показатель представляет отношение количества затрат на рабочую силу к общему количеству затрат предприятия.

11.Издержки на одного сотрудника — это соотношение общих издержек на оплату труда работников за определенный период к количеству работников на предприятии за этот же период.

12.Издержки на оплату труда за один производительный час — это отношение общих затрат на оплату труда работников к общему числу рабочих часов.

При анализе эффективности использования рабочей силы при помощи издержек принимаются во внимание понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки — издержки на поиск, привлечение и отбор новых кадров.

Восстановительные издержки — это расходы на повышение уровня квалификации, мотивацию и замену одних сотрудников другими.

64. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ

На рынке труда представлено большое количество работников, имеющих разные знания, степень про­фессиональной подготовки и компетентности. Пе­ред службой персонала (отделом кадров) стоит важная задача отбора кадров, необходимых на замещение той или иной вакансии.

Первоначально при формировании кадрового со­става основополагающими являются показатели:

1)фактическая численность работников, в которых нуждается предприятие;

2)состав работников по характеру выполняемой рабо­ты (основная, вспомогательная, административная);

3)состав работников по социально-демографиче­ским признакам (полу, возрасту);

4)квалификация и компетентность работника.

Особое внимание при подборе кадров уделяется такому важному показателю, как квалификация ра­ботника, т.к. от этого показателя во многом будет за­висеть степень эффективности работы предприятия. Квалификация — это понятие, включающее опре­деленные теоретические знания, полученные в процессе обучения в учебном заведении, навыки и профессиональный опыт, приобретенные работни­ком в процессе работы, которые позволяют ему за­нимать определенную должность и выполнять опре­деленный объем работ определенной сложности.

Процесс подбора человека на определенную долж­ность — это многоэтапный процесс, который требу­ет от работника службы персонала хороших знаний не только той сферы деятельности, для которой осуществ­ляется подбор персонала, но и знаний психологии. В данном случае, как и при осуществлении какого-либо другого вида деятельности, всегда существу­ет вероятность совершения ошибки — неэффек­тивного отбора.

Эффективный отбор — это отбор персонала, ха­рактеризуемый соответствием выбранного на заме­щение определенной вакансии человека предъявляе­мым квалификационным требованиям.

Залогом эффективного отбора является опреде­ление характеристик работы, которым должен соответствовать конкретный человек, претендующий на данную должность.

Квалификационные требования — это совокуп­ность требований, которым должен соответствовать работник, как то: физические данные; интеллект; способности; квалификация; интересы; характер.

Физические данные — это рост, уровень здо­ровья, речь, возрастные ограничения и пол.

К уровню профессиональной квалификации предъявляется основное требование. Это практиче­ские знания, связанные с областью деятельности. Ес­ли речь идет о менеджере, то можно говорить о наличии:

знаний в области организации труда;

знаний о производстве и управлении;

знаний в области социальной психологии;

знаний в сфере производственной педагогики;

умения заинтересовать работника и ориентиро­вать его на качественное выполнение поставлен­ных задач.

Интеллект — это умственные возможности потен­циального работника, характеризующиеся уровнем его мышления, способностями к обучению и запоми­нанию конкретной информации. Способности — это определенные навыки, сфера деятельности, в которой человек разбирается лучше всего. Способности бывают математические, технические, творческие и др. Интересы—определенный круг вопросов, опре­деленная деятельность, которая доставляет чело­веку удовольствие, приносит моральное удовлетво­рение. Характер — это конкретные личные качества человека, позволяющие ему осуществлять успешную деятельность на занимаемой должности. К таким лич­ным качествам относятся целеустремленность, настойчивость, коммуникабельность и др.

Практика и многочисленные научные исследования выявили необходимость периодического повышения квалификации кадров организации как одной из основ­ных движущих сил дальнейшего ее развития.

65. СОБЕСЕДОВАНИЕ КАК СПОСОБ ОТБОРА ИПРИЕМА ПЕРСОНАЛА

Собеседование — один из самых простых мето­дов процесса отбора персонала. Собеседование пред­полагает прямой контакт между человеком, проводя­щим собеседование, и кандидатом на должность в виде интервью. На этом этапе менеджер осуществ­ляет отбор кандидатов из созданной им базы потенци­альных претендентов на ту или иную должность. Такая база создается при помощи заполняемых кандидата­ми анкет. Анкеты являются самым лучшим источником информации о претенденте, которая уже позволяет сделать предварительный отбор претендентов.

Цель собеседования — выбор претендента, соот­ветствующего определенным требованиям, важ­ным из которых является наличие определенной ква­лификации для выполнения работы на занимаемой должности: Выделяют четыре основных критерия выбора кандидата, такие как: наличие определенного образования; уровень профессиональных навыков и подготовки; опыт предшествующей работы; личные качества.

Особое значение имеют такие личные качества:

1)навыки налаживания межличностных отношений;

2)умение преодолевать коммуникационные барьеры;

3)умение выходить из конфликтных ситуаций.

Собеседование представляет собой одну из форм предварительной оценки качества человеческих ресур­сов, которая включает в себя сопоставление требова­ний должности и квалификации работника, его профес­сионального опыта, а также деловых и личных качеств. Во время проведения собеседования работода­тель должен сообщить претенденту следующую информацию:

1)о предприятии, сфере его деятельности (первое впечатление, которое будет произведено в про­цессе беседы, определит отношения на будущее);

2)о функциональных обязанностях, которые предсто­ит выполнять человеку на данной должности;

3)о возможностях, которые человек получит, став членом коллектива (условиях оплаты труда, усло­виях карьерного роста и др.).

При проведении собеседования работодатель должен соблюдать правила делового этикета:

1)не заставлять человека долго ждать начала собеседования у дверей офиса, а назначить точное время;

2)ограничить собеседование определенными временными рамками;

3)создать необходимые условия, в которых претендент будет чувствовать себя уютно, что позволит добиться честных и полных ответов (несколько первых минут собеседования важны для установления контакта между человеком, проводящим на собеседование, и претендентом на должность);

4)обратить внимание на место, где проводится собеседование, стол не должен быть барьером при общении;

5)не забывать сообщать претенденту о результатах собеседования, даже если они будут отрицательными.
В связи с этим важным является планирование собеседования.

1.Спланировать определенный перечень вопросов, которые необходимо задать кандидату для получения интересующей информации. При этом важно придерживаться определенных требований:

1)вопросы, не имеющие отношение к профессиональной деятельности человека, например относительно общественной деятельности, обучения в школе или личной жизни, не должны занимать слишком много времени;

2)вопросы должны быть лаконичными и по существу;

3)вопросы должны предполагать получение интересующей информации, выявление тех или иных качеств.

2.Спланировать время, необходимое на определенный этап собеседования.

3.Продумать примерный перечень вопросов, задаваемых претендентом, и возможные варианты ответов на них.

В конце собеседования необходимо назначить претенденту время, в течение которого ему сообщить о принятом решении. В результате собеседования к определенным критериям формируется количественный и качественный состав нанимаемых работников а затем происходит их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям

66. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА. СТАДИИ РАЗВИТИЯ

Трудовой коллектив — группа людей, выполняю­щих определенные функции, направленные на дости­жение общих целей. Трудовой коллектив предпо­лагает оказание взаимной поддержки друг другу при выполнении функциональных обязанностей и опре­деленную долю ответственности за качество и свое­временность их выполнения.

В зависимости от количества людей, работаю­щих на предприятии, различают:

1)малые предприятия (количество работников — до 50 человек);

2)средние предприятия (50-100 человек);

3)крупные предприятия (от 100 до 500 и более чело­век).

В состав трудового коллектива входит несколько категорий работников:

1)постоянные работники — это работники, составляю­щие основу трудового коллектива, которые прини­маются на работу без указания конкретного срока;

2)временные работники — это работники, принимае­мые на работу на срок не более 2 месяцев;

3)сезонные работники — это работники, нанимае­мые предприятием на определенный период года (наем таких работников особенно распространен в сельском хозяйстве).

Руководитель (лидер) — это человек, который занимается распределением должностных обязанно­стей в коллективе, следит за качеством их выполне­ния, создает условия его дальнейшего роста и раз­вития. Выполняя данную функцию, менеджер должен быть в курсе потребности своей группы, знать инди­видуальные способности каждого его члена.

Руководитель коллектива должен знать основы психологии, уметь предвидеть и предотвращать на­зревающие конфликты. Все это позволит формиро­вать коллектив, способный эффективно работать на достижение общей цели в обстановке сотрудничества на благо предприятия.

Формирование трудового коллектива — это слож­ный процесс, включающий в себя 5 основных эта­пов развития.

1.Притирка. На этом этапе трудовой коллектив представляет собой достаточно разрозненную группу людей, в которой каждый выполняет строго определен­ную работу, но коллективная работа отсутствует.

2.Ближний бой. На этом этапе формирования коллектива начинается борьба за лидерство, возни­кают первые разногласия, проявляются профессио­нальные и личные возможности всех членов коллек­тива, образуются группировки в соответствии с отстаиваемым мнением.

3.Экспериментирование. На этом этапе трудо­вой коллектив функционирует достаточно эффектив­но, его потенциал возрастает. На данном этапе ос­новной целью менеджера является разработка
перспективных методов руководства, направленных на раскрытие потенциала коллектива и повышение производительности труда.

4.Эффективность. На этом этапе люди, работаю­щие в коллективе, уже имеют определенные профес­сиональные навыки и опыт, постоянно обмениваются им, что позволяет работать более эффективно.

5.Зрелость. Для этого этапа характерно устране­ние личных разногласий, установление между колле­гами прочных дружеских и деловых связей, позволяющих членам коллектива эффективно сотрудничать ради достижения общих целей.

Менеджер должен научиться предвидеть наступле­ние очередного этапа развития коллектива для того, чтобы вовремя предпринять те или иные действия, способствующие повышению эффективности труда.

Для того чтобы коллектив успешно прошел все эти этапы формирования, необходимо планировать его развитие. В программу создания коллектива входят:

1)выявление основных целей организации;

2)постановка перед коллективом определенных за­дач, решение которых позволит добиться запла­нированных целей;

3)планирование временных рамок, необходимых для выполнения каждой из задач;

4)создание определенной системы мотивации пер­сонала;

5)программа делегирования полномочий;

6)постоянный анализ процесса формирования коллектива.

67. КОНФОРМИЗМ. ЕГО СУЩНОСТЬ И РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ КОЛЛЕКТИВОМ

Конформизм представляет собой отказ человека от собствен­ной точки зрения, идей, мыслей и безоговорочное при­нятие им существующего порядка вещей, идей и мнений, господствующих в группе, приспособление к ним на основе отказа от самостоятельных мыслей и действий. Основная цель конформизма — груп­повое единомыслие.

Групповое единомыслие позволяет обеспечить общ­ность идей и мнений, которая предполагает подав­ление индивидуальности человека, его собственных мыслей с целью поддержки общего мнения. Конфор­мизм предполагает создание определенной системы, позволяющей делать из людей своего рода зомби, машин, объединенных общими идеями и запрограм­мированных на выполнение определенных действий.

Значимость конформизма в деятельности органи­зации объясняется тем, что эффективность работы определяется способностью людей принимать сущест­вующие в коллективе порядки. Конформизм обла­дает такими положительными чертами, как:

1)формирование коллектива, объединенного общи­ми идеями и целями, позволяющими успешно прео­долевать кризисные ситуации, что повышает вы­живаемость организации в сложных условиях;

2)превращение трудового коллектива в единый ме­ханизм;

3)сокращение периода адаптации человека в коллек­тиве;

4)облегчение организации совместной деятельно­сти людей;

5)возможность разработать определенные шабло­ны действий в стандартных ситуациях и предви­деть возникновение нестандартных;

6)способствование сплоченности коллектива; соз­дание особого имиджа, поскольку все его члены строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм;

7) легкость выхода из кризисных ситуаций в связи с единством мнений и отсутствием разногласий по поводу действий в стандартных ситуациях и инструктажа по поведению в нестандартных ситуациях.

Формирование конформизма трудового коллектива происходит под воздействием различных норм поведения, представляющих собой неписаные правила о том, что, когда и как следует делать, а что — нет, как следует играть ту или иную роль, выполнять работу, вести себя; нарушение норм обычно наказывается.

Нормы и правила увеличивают внутригрупповое давление и создают условия для контроля со стороны коллектива за поведением своих членов. Групповое давление - это самый сильный способ воздействия на поведение человека в коллективе. С ростом сплоченности группы ее давление и контроль до определенного предела усиливаются, а затем постепенно могут переноситься на окружающие коллективы и даже официальное руководство.

Степень конформизма зависит от следующих обстоятельств:

1)качества межличностных отношений, т.е. того, какой характер они носят (дружественный или конфликтный);

2)размера коллектива, т.к. чем меньше коллектив, тем сильнее конформизм;

3)наличия человека или группы людей, способных оказывать влияние на других членов коллектива;

4)статуса, который занимает человек в группе (чем выше его статус, тем меньше проявление конформизма);

5) степени необходимости и наличия возможности принимать каждым индивидом самостоятельные решения;

6) степени сложности конкретной ситуации или решаемых задач (чем сложнее задача, тем чаще она требует коллективного решения, т.к. в этом случае существует больше вероятности избежать ошибок.
Отношение человека к нормам поведения и групповому давлению зависит от его характера и других личных качеств. Одни принимают нормы поведения, стремясь их полностью или частично выполнять, другие не принимают их вообще. Вероятность признаю человеком той или иной ценности зависит от степени уверенности человека в себе, твердости убеждений

68. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПОЛОЖЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Поведение человека в организации может быть представлено:

1) с позиции взаимодействия человека с органи­зационным окружением;

2) с позиции организации, в состав которой вклю­чается большое количество сотрудников.

Первую из перечисленных моделей (взаимодей­ствие человека с организационным окружением) можно описать следующим образом:

1)человек получает от организационного окружения стимулирующее воздействие (речевые и письмен­ные сигналы, действия других людей);

2)человек осуществляет определенные действия под влиянием стимулирующего фактора;

3)действия, осуществляемые человеком (мышле­ние, речь, мимика и жесты), приводят к выполне­нию им определенных работ и одновременно воз­действуют на организационное окружение.
Сотрудник организации — социальное существо с определенными знаниями, навыками и ценностями.

Как в формальном, так и в неформальном коллек­тиве между его членами всегда распределены роли. Одну и ту же роль могут исполнять несколько сотруд­ников, и один человек может выполнять сразу несколь­ко ролей. В межличностном общении роли, выполняе­мые людьми, можно разделить на две группы.

1. Ведущие. Это роли, которые присущи людям, об­ладающим определенными качествами, привлекатель­ными для окружающих и создающими им авторитет:

1)координатор. Обладает высокими организатор­скими и управленческими способностями. Эта роль характерна для людей, основной задачей ко­торых является направление действий членов тру­дового коллектива в нужное русло;

2) контролер. Характеризуется отсутствием способ­ности творчески мыслить, но наличие глубоких зна­ний, профессионального опыта и эрудиции позво­ляет ему объективно оценить любую идею, определив ее достоинства и недостатки;

3)шлифовальщик. Он «подчищает» все недостатки предложений и идей благодаря наличию высоких профессиональных качеств;

4)энтузиаст. Его призвание заключается в том, что­бы заражать окружающих своим положительным настроем при выполнении действий, связанных с функциональными обязанностями;

5)искатель выгоды. Роль связана с выявлением степени полезности и выгодности тех или иных действий организации (общества, коллектива).

2. Ведомые. Это роли, присущие людям, не умею­щим принимать самостоятельно ответственные решения.

Среди всех этих ролей специалистами были выде­лены следующие:

1)генератор идей. Эту роль выполняют люди, имею­щие высокий творческий потенциал, что позволяет им выдвигать креативные идеи и методы решения проблем, но он не способен воплотить их в жизнь;

2)исполнитель. Человек, выполняющий эту роль, постоянно нуждается в поддержке и контроле. Это связано с тем, что он занимается воплощением в жизнь чужих идей и выполнением поручений, по­лученных от руководителя;

3)помощник. Для него характерно отсутствие соб­ственных идей и мыслей, но он помогает другим людям в достижении их целей.

Залогом эффективной деятельности и дальнейше­го развития организации является качественное вы­полнение каждым членом коллектива его роли.

Роль, выполняемая человеком в коллективе, опре­деляет его статус. Статус бывает формальным и не­формальным.

Формальный статус определяется служебным по­ложением человека (занимаемой должностью), уров­нем заработной платы и объемом ответственности.

Неформальный статус зависит от личных качеств человека, от его способности оказывать влияние на других людей, что увеличивает его значимость и ав­торитет. Авторитет может возникнуть под действием стихийных условий, но может создаваться и поддер­живаться намеренно. Когда формальный и нефор­мальный статусы человека совпадают, это идеальный для организации вариант.

69. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

Управление финансами представляет собой дея­тельность, заключающуюся в управлении финансово-хозяйственными аспектами работы предприятия.

Управление финансовой системой оказывает воз­действие на рыночные преобразования и направле­но на достижение общих целей, стоящих перед пред­приятием.

Управление финансами включает в себя следую­щие элементы:

1)информационное обеспечение, основанное на те­кущей финансовой отчетности, научных и техни­ческих разработках;

2)финансовое планирование и контроль;

3)разработку финансовой политики предприятия и воплощение ее в жизнь;

4)создание инвестиционных проектов, оценку их ка­питалоемкости и рентабельности;

5) разработку структуры финансово-хозяйственного управления деятельностью предприятия.
Основной целью управления финансовой систе­мой является решение общих задач управления пред­приятием.

Управление финансами предполагает оценку рис­ка и рентабельности капитальных вложений, скоро­сти оборачиваемости капитала и эффективности ра­боты фирмы в целом.

Управление финансовой системой основано на использовании четырех основных принципов.

1. Плановость и системность. В основе этого принципа лежит необходимость сопоставления про­цессов развития деятельности предприятия по всем направлениям с процессом его финансирования.

Эти два процесса находятся в прямой зависимости друг от друга, т.е. определенная доля финансовых вло­жений должна привести к пропорциональному повы­шению эффективности деятельности предприятия.

Дата добавления: 2014-01-04