Традиционные концепции лидерства. 7 страница

6)создания информационно-аналитических от­делов, занимающихся разработкой и внедрением
стратегических задач для всего цикла инноваци­онной деятельности, нацеленных на взаимодей­ствие науки, производства и рынка;

7)налаживания и поддержания внешнеэкономи­ческих связей в сфере научной деятельности
и внедрения инновации.

Ресурсное обеспечение перечисленных выше видов деятельности нуждается в высоких затратах. Главной основой ресурсного обеспечения является комплексное использование всех ресурсов и их соот­ветствие по качеству и количеству способности руководства использовать традиционные виды ресурсов в новом значении.

Для того чтобы осуществить эффективный пере­ход фирмы на инновационный тип развития, необхо­димо создать определенный комплекс условий — организационных, финансовых, ресурсных, трудовых, социально-психологических.

Создание комплексных научно-технических цент­ров (НТЦ) способствует эффективному решению перечисленных задач. НТЦ представляют собой предприятия, которые должны быть равноценны по значимости и самостоятельны в проведении иссле­дований, которые бы соответствовали современным рыночным условиям и требованиям экологической безопасности. Выделяются следующие преимущест­ва НТЦ по отношению к другим подобным научно-инженерным структурам:

1)получение возможности высокой концентрации высокопрофессионального научно-исследова­тельского труда и ресурсов в перспективных на­ правлениях развития организации;

2)снижение затрат на управление разрозненными научно-техническими отделами;

3)высокая скорость ответной реакции на изменение рыночной конъюнктуры;

4| изучение и освоение новых рынков;

5)создание условий, нацеленных на расширение коммерческой основы деятельности организации.

В структуре крупных предприятий, специализирую­щихся на наукоемких видах деятельности, НТЦ за­нимают главенствующее положение. Для каждого конкретного предприятия их организационная струк­тура является индивидуальной.

К структуре НТЦ предъявляются следующие основ­ные требования:

1)наличие возможности проведения исследований направленных на обеспечение долговременных перспектив развития предприятия;

2)развитие коммерческой деятельности подразделения, направленной на повышение его экономической эффективности и независимости;

3) создание и дальнейшее развитие научной базы необходимой для проведения НИОКР.

78. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура представляет собой систему ценностей, образцов, принципов взаимоот­ношения и норм поведения, принятых внутри пред­приятия в целом, его структурного подразделения, в процессе осуществления профессиональной дея­тельности.

Организационная культура находит свое отраже­ние на всех этапах деятельности организации и ока­зывает воздействие на общение, мышление, восприя­тие и интерпретацию информации.

Главный носитель организационной культуры в организации — это трудовой коллектив.

Организационная культура — это основа жиз­ненного потенциала любой организации.

Организационная культура на предприятии выпол­няет следующие функции:

1)охранную, представляющую собой создание барье­ров, запретов и ограничительных норм для из­бежания нежелательных внешних воздействий;

2)интегрирующую, направленную на создание у ра­ботника чувства принадлежности к определенно­му коллективу, организации, объединяющую лю­дей, выполняющих смежные функции;

3)регулирующую, поддерживающую определен­ные правила и нормы поведения как внутри кол­лектива, так и вне него, что снижает вероятность возникновения конфликтов и является гарантией
стабильной деятельности;

4)адаптивную, обеспечивающую сплоченность со­трудников, приспособление их друг к другу и к предприятию в целом путем участия в коллективных меро­приятиях;

5)ориентирующую, корректирующую дальнейшую деятельность организации согласно установлен­ным нормам;

6)мотивационную, позволяющую создать стимулы для работы сотрудников и организации;

7) формирующую имидж в целом, направленную на создание образа организации за счет отдельных элементов культуры. Имидж фирмы оказывают ог­ромное влияние на отношение к ней окружающих.

На формирование организационной культуры ока­зывает влияние несколько факторов:

1)внешние условия. Поиск организацией своей рыночной ниши, взаимодействие с конкурентами и другими факторами внешней среды;

2)внутренняя интеграция. Характеризуется установ­лением эффективных отношений между членами организации, поиском методов совместной работы с целью достижения определенных результатов.
На организационную культуру большое влияние оказывает управленческая культура ее руководителя. Организационную культуру можно классифициро­вать по степени влияния на деятельность организации.

1.Бесспорная культура — основополагающие нормы и принципы поведения, которые следует неукоснительно исполнять. Особенностью данной куль­туры является обострение конфликтности и неудов­летворенности персонала, но создание при этом ил­люзии сплоченности коллектива. Данная культура может быть применима на предприятиях, где глав­ное — это четкое следование уставу. Следование этой культуре в современных рыночных условиях, в которых работает большинство предприятий, может привести к деградации и разорению;

2.Слабая культура характеризуется наличием про­тиворечий в работе из-за отсутствия общих ценностей и норм поведения и их хаотического изменения под влиянием как внешних, так и внутренних факторов.

3.Сильная культура корректирует свою деятель­ность в соответствии с изменениями факторов внеш­ней и внутренней среды.

Различают следующие методы управления орга­низационной культурой:

1)управление сверху. Менеджер мотивирует свой коллектив на определенные действия на основе определенных норм поведения;

2)управление снизу. Суть этого способа заключает­ся в периодическом воздействии руководителя на работников, основанном на определенных куль­турных ценностях.

Управление организационной культурой—это слож­ный процесс, благодаря которому руководитель может наладить эффективную деятельность организации.

79. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ПРЕГРАДЫ ПРИ ЕЕ РАЗРАБОТКЕ

Организационная культура напрямую зависит от рода деятельности организации, занимаемого поло­жения предприятием на рынке или в обществе. Различа­ют предпринимательскую государственную организа­ционную культуру, организационную культуру лидера, организационную культуру при работе с сотрудниками.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют два вида элементов — субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура явля­ется основой формирования управленческой культу­ры или стиля руководства. Она представляет собой определенное восприятие ценностей, таких как ду­ховная символика в виде объектов, людей и их дей­ствий, обладающих привлекательностью для окружаю­щих, а также традиций организации.

Субъективная культура является основой управ­ленческой культуры, определяемой методами руко­водства, способами решения управленческих вопро­сов и их отношением к окружающим.

В состав субъективной организационной куль­туры входят следующие элементы:

1)создание определенных принципов и норм пове­дения сотрудников;

2)осознание каждым сотрудником своего места в коллективе и организации в целом;

3)формирование эффективной системы коммуника­ций внутри предприятия;

4)создание системы питания (места, условий и тра­диций);

5)рациональное использование рабочего времени каждым работником;

6)создание и поддержание дружеских отношений между сотрудниками в коллективе;

7)создание условий, которые позволили бы сотруд­никам развиваться, повышать свою квалификацию;

8)развитие системы мотивации и формирование соответствующих условий на рабочих местах.

Объективная организационная культура — это материальное и физическое окружение, создаваемое на предприятии. Объективная организационная культура включает дизайн рабочих помещений, интерьер стоянки для автомобилей, сами автомобили, т.е. определенные условия, которые позволяют работнику чувствовать себя комфортно. Знаковая символика в виде стиля одежды, знаков отличия статуса, фирменных наград и отличий тоже являются элементам объективной организационной культуры.

Знаковая символика — это часть фирменного стиля (бланки, печати и др.). Фирменный стиль представляет собой совокупность средств и методов обеспечивающих единство всех товаров фирмы с е рекламными мероприятиями. Носителем фирменного стиля может являться любой предмет.

Организационная культура на предприятии развивается четырьмя путями:

1)в результате длительной практической деятельности;

2)в результате деятельности руководителя или собственника;

3)в результате искусственного формирования организационной культуры специалистами консультационных фирм;

4)в результате естественного отбора определение норм, правил, стандартов и принципов, внедряемых руководителем и коллективом.

Развитие организационной культуры в организации осуществляется постепенно вместе с развитием предприятия. Это связано с тем, что любое новшество встречает на своем пути преграды экономического, личностного и социального характера.

Экономические преграды это боязнь потерять работу, уменьшение зарплаты, снижение социального статуса, повышение интенсивности труда.

Личностные преграды—ущемление профессиональной гордости, не восприятие критики существующих методов работы, нежелание повышать профессиональные навыки, непонимание сути нов введений.

Социальные преграды - нежелание или неумение приспособиться к новому социально-психологическому климату, желание сохранить устоявшие социальные связи, недовольство личным неучастием при внедрении нововведений.

80. ВЗАИМОДЕИСТВИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

ЕЕ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПАРАМЕТРЫ

Взаимодействие менеджмента и организацион­ной культуры осуществляется несколькими способами. Менеджеры могут действовать в соответствии с организационными ценностями, но могут игно­рировать сформировавшуюся культуру и идти к своим собственным целям.

В первом случае если организационная культура придерживается современных тенденций, то резуль­тат будет положительным для всей организации, но если это не так, то такая деятельность приведет к сни­жению эффективности работы. Во втором случае наблю­дается сопротивление со стороны коллектива, даже если цели будут благими и прогрессивными.

Различают три уровня функционирования органи­зационной культуры.

Поверхностный уровень — это традиции, эмб­лемы, интерьер, дизайн, униформа.

Промежуточный уровень — это ценности, прин­ципы и нормы.

Глубинный уровень — это философия фирмы.

Параметры, на базе которых происходит выделе­ние различных типов организационной культуры, опре­деляют степень проявления ее элементов.

Эти параметры включают в себя:

1)главные цели организации, направленные на удов­летворение социальных потребностей (производ­ство товаров и услуг) и решение личных проблем сотрудников;

2)степень проявления индивидуализма в работе со­трудников;

3)способы и методы, используемые при принятии управленческих решений (индивидуальные или коллективные);

4)регламентацию осуществляемой деятельности;

5)соотношение сотрудничества и соперничества в работе трудового коллектива;

6)степень взаимодействия сотрудников при выпол­нении работы;

7) качество взаимоотношений менеджеров и подчи­ненных;

8)методы мотивирования и стимулирования трудо­вой деятельности;

9)отношение сотрудников к преобразованиям и ново­введениям;

10) источники власти;

11) стили управления.

Задачи менеджера относительно организацион­ной культуры подразделяют на два вида.

1.Организация процесса работы заключается в обеспечении технологических и организационных свя­зей между элементами процесса, а также в установле­нии прочных социально-экономических связей между его участниками. Общую цель, которую необходимо достигнуть в результате решения этих вопросов, мож­но рассматривать как выход организуемой системы. Первая задача направлена на создание организован­ного процесса, а вторая — на создание трудового кол­лектива, ориентированного на достижение поставлен­ной цели и тесно связанного с формированием общих организационных установок в коллективе.

2.Организация производственного процесса в це­лом также представляет собой основную задачу для менеджера. Его организационные задачи включают выполнение функций по организации труда трудового коллектива и производства. В этом и заключается функ­ция по формированию организационной культуры.

Существует два способа управления органи­зационной культурой, используемые менеджером на практике.

1.Управление с верхних уровней. Менеджер пре­творяет в жизнь основные ценности организации. Это предполагает наличие личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит, и разви­тие энтузиазма у большинства членов организации. Этот способ может быть реализован через публичные выступления, заявления и личный пример менеджера.

Управление с нижних уровней. Отслеживание изменений, происходящих в организации. Большое внимание уделяется деталям реальной жизни органи­зации. На основе этих наблюдений осуществляется управ­ление организационной культурой. Данный способ реализуют путем манипулирования символами и веща­ми материального мира организации.

81. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Культурный анализ — это наиболее сложная и наиболее ответственная с точки зрения организа­ции часть анализа внешней среды.

Целью культурного анализа является решение задачи максимально эффективной работы фирмы с учетом особенностей национальной культуры.

Решение данной задачи связано с ответом на воп­рос, можно ли сращивать элементы различных куль­тур в рамках одной организации. Для ответа на этот вопрос необходимо осуществить такие действия, как:

1)оптимальный выбор соответствующих организа­ционных форм и масштабов проникновения;

2)учет и эффективное использование культурного фона страны.

Для анализа культуры разработано множество различных подходов, в основе которых лежит систематизация различных переменных, предлагаемых специа­листами. Систематизация представляет собой упорядоченность во взаимосвязях между частями еди­ного целого. При этом выделяют несколько элементов.

1.Система семьи — это система, с помощью ко­торой люди воспроизводят, обучают и вводят в общест­во своих детей. В семье люди получают определен­ные нормы, принципы и образцы поведения, необходимые им в дальнейшем для выполнения в организации различных ролей.

2.Система образования — это система, позво­ляющая обеспечивать людей необходимыми знани­ями, профессиональными навыками и ценностными ориентирами.

3.Экономическая система — это система, ко­торая отвечает в обществе за производство и рас­пределение товаров и услуг.

4.Политическая система — это определенные законодательные нормы, используемые для поддер­жания порядка в обществе.

5.Религиозная система — это система, опреде­ляющая мораль и основополагающие ценности в об­ществе.

Система социализации — это сеть социаль­ного группирования.

Все перечисленные выше факторы — это факто­ры культурной внешней среды, оказывающие сущест­венное воздействие на культуру организации.

Основной проблемой культурного взаимодействие в системе международного менеджмента является коммуникация. В практике международного ме­неджмента менеджер сталкивается с рядом основопо­лагающих проблем, которые существенно зависят от культурного фона.

1.языковой барьер — это невозможность качест­венной передачи информации из-за незнания языка.

2.Невербальное общение — это общение при помощи жестов и мимики.

3.Восприятие — это восприятия чужой культуры через призму своей культуры.

4.Стереотипы — необъективный подход к восприя­тию и анализу полученной информации.

5.Обстоятельства времени и места:

1)значимость порядка осуществления процесса коммуникации (характерно для в восточных странах);

2)место, в котором запланирована встреча с учетом определенных обстоятельств;

3) пунктуальность (очень ценится в США и Европе);

4) этика — это необходимость наличия глубоких знаний местных национальных традиций. Эти знания позволят принимать правильные решения при осуществлении процесса коммуникации.

6.Информация в системе управления — это учет некоторых особенностей передачи информации в различных системах менеджмента.

7.Подсистема управления развитием человеческих ресурсов — это степень организации процесса совершенствования профессиональных знаний, навыков сотрудников.

Этноцентризм — это наличие убеждения в превосходстве своей нации над другими во всех отношениях (эстетическом, интеллектуальном и экономическом). Этноцентризм в своих неявных проявлениях может носить достаточно безобидный характер, но именно это несет в себе, с одной стороны, опасность (сам менеджер может не обращать внимания на восприятие информации), а с другой стороны подчиненные не решаются поднять этот вопрос и в результате накапливается непонимание.

82. СУЩНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Международный менеджмент—это управление предприятием в условиях различных форм внешне­экономической деятельности, связанной с проведе­нием экспортных и импортных операций, обменом опытом и технологиями, созданием совместных предприятий и транснациональных компаний, предо­ставлением международных инвестиций и услуг в зарубежные страны.

В основе международного менеджмента могут быть положены:

1) принципы абсолютных преимуществ;

2) принципы относительных преимуществ;

3) принципы международного жизненного цикла про­дукции;

4) принцип прямых иностранных инвестиций.

1.Принцип абсолютных преимуществ — это организация деятельности в стране, имеющей высо­кую производительность труда и низкие затраты. Эти условия имеют большое значение при развитии международных отношений, организации экспорта това­ров и услуг, импорте капитала.

2.Принцип относительных преимуществ пред­полагает развитие экспорта товаров, обладающих абсолютными преимуществами перед другими ана­логичными товарами.

3.Принцип международного жизненного цикла продукции — это сосредоточение основного внимания на изменениях спроса в условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся конъюнктуре рынка. Каждый то­вар в зависимости от занимаемого на рынке положе­ния имеет четыре этапа жизненного цикла;

1)нововведение (характерно наличие низкого уров­ня спроса на товар, рост реализации идет очень мед­ленно, т.к. покупатели присматриваются к товару);

2)быстрый рост (изданном этапе возникает возраста­ние спроса, товар получает признание потре­бителей, и предприятие имеет постоянно и быст­ро возрастающую прибыль);

3) насыщение рынка (на этом этапе спрос и при­быль достигают максимального значения, на рын­ке присутствует множество конкурентов с аналогичным товаром, но потребители уже приобрели необходимое им количество товара);

4)спад (это стадия жизненного цикла товара харак­теризуется снижением спроса и прибыли).

4. Прямые иностранные инвестиции — капита­ловложения иностранных организаций и частных лиц на определенный срок с целью получения прибыли. При выборе принимающей страны инвесторы при­нимают во внимание следующие показатели:

1)темпы экономического роста — уровень заработ­ной платы, транспортные расходы, обменный курс, ставки банковского процента, валовой нацио­нальный продукт (ВНП), налогообложение и общий уровень экономического развития;

2)издержки производства товаров и услуг;

3)развитие законодательной базы — законов и ре­гулирующих актов, относящихся к налогообложе­нию, патентам, трудовым отношениям, стандартам на готовую продукцию, ценообразованию;

4)политическую и макроэкономическую стабиль­ность — это политические события, оказывающие воздействие на принятие решений в международ­ном бизнесе.

Работа за рубежом связана с большими рисками. Различают следующие виды рисков:

1)социокультурные. Эти риски имеют непосред­ственное отношение к культуре и религии страны, ее менталитету, обычаям и структуре народонаселения;

2)экономические. Это уровень экономического развития страны и конвертируемости валюты, уро­вень конкурентной среды и степень развития внешнеэкономических связей принимающей стра­ны с другими странами;

3)технологические. Это риски, связанные с право­выми нормативными актами в области защиты ав­торских прав, обмена технологиями, развитием инфраструктуры рынка и системы коммуникаций;

4) политико-правовые. Это риски, связанные со стабильностью политической и законодательной системы, формой правления и политической иде­ологией. Международная интеграция в настоящее время получила бурное развитие, что способству­ет эффективному обмену опытом и развитию на­учно-технического процесса.

83. СТРУКТУРА АНАЛИЗА ВНЕШНИХ КРИТЕРИЕВ

Анализ внешних критериев представляет собой необходимую процедуру перед выходом предприятия на мировой рынок. Это связано с тем, что при выходе на мировой рынок организация попадает в незнако­мую экономическую, политическую, социальную, куль­турную среду. Комплексный анализ внешней среды является важным этапом подготовки, разработки и управления стратегией, на котором производится ана­лиз окружения и внутренней среды организации.

Цель или миссия организации — это определен­ный желаемый результат, который предприятие плани­рует достигнуть по истечении определенного периода времени. Она может выражаться в определенных объе­мах производства и реализации продукции. Комплекс­ный анализ базируется на нескольких элементах.

1.Анализ экономической внешней среды, как то:

1) размер рынка и темпы его роста;

2) поведение и запросы потребителей;

3) величина валового национального продукта;

4) темпы инфляции и уровень безработицы;

5) конкуренты, включая оценивание следующих ас­пектов:

а) текущей стратегии;

б) рыночной доли;

в) сильных и слабых сторон конкурентов;

г) их будущих действий;

6) тенденции развития внешней среды:

а) экономические;

б) демографические;

в) технологические;

7)место, которое страна занимает по темпам эконо­мического роста, внешнеторговый оборот, импорт товаров и услуг;

8)население страны, половозрастная структура на­селения в динамике;

9)структура общества и удельный вес отдельных со­циальных слоев;

10) ресурсы основных видов, интересующих фирму, с ранжированием по наличию в стране и регионах, стоимостной оценке, уровню дефицитности;

11) характеристики транспортных коммуникаций (как можно провезти и как можно вывезти);

12) уровни оплаты труда и системы оплаты труда, существующие в определенных сферах бизнеса;

13) степень развитости отраслей возможных конкурентов, отраслей вероятных поставщиков и вероятных потребителей;

14) основополагающие критерии валютного регулирования в стране;

15)элементы торговых и экспортно-импортных ограничений в стране;

16) развитость научно-технической и исследовательской деятельности в стране.

2.Анализ политической внешней среды — это анализ стабильности политической обстановки.

3.Правовой анализ — анализ законодательной базы, касающейся регламентации экспортных и импортных операций, а также таможенного законодательства

1)системы права и согласования существующей в стране законодательной базы с общими положениями, основными критериями международного права;

2)регулирования экспортных и импортных сделок интересующих организацию, включая систему международной логистики;

3)регулирования и регламентирования въезда и выезда частных лиц;

4)степени развитости законодательства, касающегося защиты частной собственности и прав личности;

5)регулирования движения капитала, экспорта импорта прибыли и других финансовых операций
через границу;

6)элементов коммерческого права, которые могут интересовать организации;

7)управления при создании и модернизации бизнес;

8)регулирования и управления ценовой политике;

9) антимонопольного законодательства и его основных элементов, которые могут затрагивать интересы фирмы;

10) стабильности правовой системы в области экономического развития.

4. Культурный анализ — это анализ националы традиций и обычаев.

84. ВЫБОР ЗАРУБЕЖНОГО ПАРТНЕРА И ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

При выборе зарубежного партнера к нему предъявляются такие требования, как:

1)готовность работать с соблюдением всех условий, правил и процедур в рамках уставной деятельности;

2)управленческие навыки и опыт работы в междуна­родном бизнесе;

3)знание всех законов и правил делопроизводства в местных условиях;

4) наличие свободных средств на ведение и разви­тие бизнеса в данной сфере.
Преимущество имеют кандидаты, имеющие хоро­шо налаженные деловые контакты с государственны­ми разрешительными и фискальными органами, чистую налоговую историю. При принятии решения о ведении бизнеса с зарубежными партнерами исполь­зуют следующую информацию, как то:

1)специализация деятельности;

2)партнер;

3)конкурентоспособность предприятия на рынке;

4)ресурсы компании (основные финансовые показа­тели, используемая технология, человеческие ре­сурсы, деловая репутация).

После сбора необходимой информации и опреде­ления потенциальных партнеров наступает стадия переговоров о сотрудничестве. На этом этапе пе­ред партнерами ставятся четкие цели сотрудничества, а также внушается уверенность в реальности постав­ленных задач. Ведение переговоров с зарубежным партнером осуществляется в несколько этапов.

1. Подготовка к переговорам:

1)определение предмета переговоров;

2)выявление возможных альтернатив данным пере­говорам;

3)содержательный анализ проблемы:

а) ваши интересы;

б) интересы партнера;

в) степень заинтересованности партнера в пере­говорах;

г) определение области совпадения и расхожде­ния интересов.

2. Планирование переговоров:

1)содержание переговоров;

2)постановка целей и задач:

а) получение информации о партнере;

б) представление информации о себе;

3)представление необходимых экономических и финансовых расчетов;

4)подготовка необходимой технической и справоч­ной документации;

5)определение возможных вариантов решения;

6)формулирование возможных предложений и их аргументация;

7)формулирование своей позиции на переговорах, что является итогом подготовки к переговорам и отражает анализ интересов.

3. Планирование организационных моментов:

1)выбор места проведения переговоров;

2) определение состава делегации и ее руководителя.

Для получения необходимой информации об условиях предпринимательской деятельности в прини­мающей стране используют следующие источники:

1)государственные организации, содействующие торговле;

2)торговое представительство или посольство в госу­дарстве головной компании;

3)торговые палаты страны принимающего госу­дарства.

При выборе потенциальных партнеров наибольшее предпочтение отдается тем, кто может наилучшим об­разом понять стратегию бизнеса, согласиться с выдвигаемыми условиями, обеспечит контакты с местными фирмами.

На выбор местной производственной компании мо­гут оказать влияние следующие факторы:

1)продукция международной компании позволит зна­чительно дополнить и расширить ассортимент про­дукции, предлагаемый на рынке местной компанией;

2)местная компания желает расширить свою деятельность на рынке.

Для того чтобы принять окончательное решение при выборе зарубежного партнера, необходимо обратить внимание на то, кто из потенциальных партнеров пользуется большей поддержкой и уважением мест­ных органов власти и правительственных кругов.

85. КЛАССИФИКАЦИЯ ИНВЕСТИЦИЙ

Инвестиции — это денежные средства, ценные бумаги, имущественные права и иные права, имею­щие денежную оценку, вкладываемые в объекты пред­принимательской и иной деятельности с целью полу­чения прибыли или другого положительного эффекта.

Инвестиции можно классифицировать по несколь­ким основным критериям.

1. В зависимости от направлений вложения капитала выделяют:

1)инвестиции в имущество (материальные инвести­ции), представляющие собой инвестиции, которые непосредственно участвуют в производственном процессе (в оборудование, здания);

2)финансовые инвестиции. Это вложения, осуществ­ляемые в финансовое имущество, приобретение прав на участие в деятельности других фирм;

3)нематериальные инвестиции. Это капиталовложе­ния в нематериальные ценности.

2. По характеру использования бывают:

1)первичные инвестиции, осуществляемые при ос­новании или при покупке предприятия;

2)инвестиции на расширение производственного потенциала;

3)реинвестиции — использование свободных доходов, полученных в результате реализации инвестицион­ного проекта, путем направления их на приобрете­ние или заготовление новых средств производства;

Дата добавления: 2014-01-04