Слайд 8. - Элементы проектирования структур системы менеджмента

Слайд 7.

Слайд 6.

Проектирование структур системы менеджмента организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учётом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование организационных структур связано с принятием решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации, среди них:

- разделение труда и специализация;

- департаментализация и кооперация;

- связи в организации и координация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия в организации и её звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

См. подробно: Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб и доп. – М.: Экономистъ, 2006 (2008). – 670 с.: ил., Глава 9, п. 9.2 Элементы проектирования организации.

Слайд 9. – Этапы проектирования структур систем менеджмента

Процесс формирования структур включает:

- формулировку (определение) целей и задач;

- определение состава и места подразделений;

- ресурсное обеспечение подразделений;

- разработку регламентирующих процедур, документов, положений организационные

процессы.

Этапы проектирования:

1. деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане. Распределение видов деятельности по линейным и штабным подразделениям;

2. регламентация соотношения полномочий разных должностей с учётом норм управляемости;

3. определение должностных обязанностей по конкретным лицам как совокупность определённых задач и функций.

Слайд 10. – Методы проектирования структур систем менеджмента

- аналогий;

- экспертно-аналитический;

- структуризации целей;

- организационного моделирования.

Слайд 11. – Оценка эффективности структур систем менеджмента

Оценка эффективности структур может осуществляться:

- с позиции их оптимального построения;

- с точки зрения влияния на потенциал организации (высоких конечных результатов деятельности организации).

1. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надёжности и организованности системы управления, скорости и отимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав следующие показатели:

- коэффициент звенности -отношение количества звеньев существующей организационной структуры к оптимальному количеству звеньев организационной структуры;

- коэффициент дублирования функций – отношение количества одинаковых работ, закреплённых за несколькими подразделениями (Коз) к общему количеству работ по утверждённым положениям (нормативное), выполненное всеми подразделениями (Кн);

- степень централизации функций – отношение количества принятых решений при выполнении данной фукции на верхних уровнях управления (Рфц) к общему числу принятых решений на всех уровнях управления (Рф);

- удельный вес управленцев в общей численности работающих;

- удельный вес затрат на управление в общей сумме затрат организации;

- коэффициент эффективности организационной структуры управления -отношение конечного результата, полученного от функционирования организационной структуры управления (Рп) к затратам на управление (Зу) и некоторые другие.

Оценка эффективности структуры управления может быть дана также на базе экспертных суждений о её гибкости и адаптивности.

Кроме того – важный критерий оценки структуры управления – её восприятие людьми, которым предстоит работать в её рамках.

1. С точки зрения влияния на потенциал организации главными показателями улучшения являются:

- рост доходов и прибыли;

- сокращение затрат;

- увеличение уровня удовлетворённости потребителей;

- ускорение технологического развития и т. п.

«Наилучшая» структура – та, которая наилучшим образом позволяет организации:

1. эффективно взаимодействовать с внешней средой (удовлетворять потребности клиентов и обеспечивать долговременную конкурентоспособность организации);

2. достигать своих целей с высокой эффективностью.
Слайд 12. – Эволюция структур управления

На практике наибольшее распространение получили два основных подхода к формированию структур управления (СУ):

- формирование СУ исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления;

- формирование СУ исходя из взаимосвязи организации с внешней средой, адаптации организации к изменениям, происходящим во внешней среде.

Названные выше подходы к построению структур управления обеспечивают разную степень адаптации организации к изменениям и неопределённости внешней среды.

Главное внимание при первом подходе уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны, как иерархические или бюрократические. Для иерархических структур характерен механистический подход к проектированию организации. Механистический подход характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределённость того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамическое внешнее окружение.

Второй подход возник во второй половине 20 века. Основное внимание при таком подходе уделяется связям организации с внешней средой и её изменениям. Данный подход характеризуется более гибкими формами построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращении числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Результатом такого подхода являются организационные структуры получившие название органических. Их главная характеристика – групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределённость того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, т. е. являться более гибкой.

Характеристики механистического и органического типов организационных систем приведены ниже, на слайде 13.

Дата добавления: 2014-01-04