Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Лекция 12

Трудности, возникающие при внедрении системы адаптации

• Крайне сложно подобрать и пробудить заинтересованность в работе наставника;

• Соблюдение сроков постановки задач, установление критериев прохождения испытательного периода требуют со стороны отдела персонала дополнительного контроля. Руководители отделов с большой неохотой разрабатывают график адаптации нового сотрудника до начала его работы.

• Не всегда удается у старых сотрудников организации создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку.

Эффективность работы кадровой службы по подбору и адаптации персонала предлагается оценить, используя формулу:

Р
F= -------- *100%,

W

где Р - число прошедших испытательный срок и успешно адаптировавшихся сотрудников;

W - общая численность работников, принятых за указанный период на предприятие;

F - процент работников, закрепившихся на предприятии по итогам испытательного срока и процесса адаптации.

Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Мотивация — процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация — сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив — конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной организации.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность — осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения — это то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование – метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов.

Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
• процессуальные теории (Врум и др.);
• теории, основанные на отношении человека к труду (Мак-Грегор, Оучи).

Теория потребностей Маслоу

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:

1) физиологические потребности (уровень 1);

2) потребность в безопасности (уровень 2);

3) социальные потребности (уровень 3);

4) потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

5) потребность в самовыражении (уровень 5).

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека (рис. 1), причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

Рис. 1 Пирамида А. Маслоу

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

• потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;
• поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
• после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:

Ø уровень 1 — 85%;

Ø уровень 2 — 70%;

Ø уровень 3 — 50%;

Ø уровень 4 — 40%;

Ø уровень 5 — 10%.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

Теория МакКлелланда и Герцберга

В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены.

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

• потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);
• наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;
• для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;

• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Герцберг внес существенный вклад в изучение мотивации. Важной является гипотеза о том, что факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность, действуют на разных уровнях и имеют различный эффект. Это наглядно продемонстрировано на рис. 3.2.

Процессуальные теории

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В. Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий (Рис.2). Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Рис.2.Схематичное представление мотивации по Вруму

Валентность — степень удовлетворенности вознаграждением.

Каждый «блок ожиданий» в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника.

В эту цепочку следует включить еще один элемент, представленный на рис. 3.4. Мы называем его «Выполнение работы»: необходимо учесть, что обычно вознаграждение дается за достигнутые результаты, а не за сам факт приложения усилий, как происходит, например, в случае оплаты по результатам работы. Работодатели редко платят за саму работу, т.е. за приложение усилий, если эти усилия не привели к выполнению работы на хорошем уровне, например возросшему объему выпуска продукции или более высокому качеству. Таким образом, вознаграждается полученный результат, а не усилия сами по себе. Обратите внимание на то, что на рис. 3.4 мы добавили еще «затраты». Это звено показывает, что недостаточные усилия или плохое выполнение работы могут повлечь за собой наказание и стресс вместо вознаграждения.

Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Если Вы хотите повысить мотивацию сотрудников, теория ожидания рекомендует Вам рассмотреть три группы факторов:

• связь между усилиями и показателями выполнения работы;

• связь между показателями выполнения работы и вознаграждением/наказанием;

• типы имеющихся вознаграждений/наказаний.

Дата добавления: 2014-01-04