КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Связь между усилиями и показателями выполнения работы
Мотивация будет низкой, если слаба связь между усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством). Другими словами, если Вам кажется, что как бы напряженно Вы ни работали, Вы не продвинетесь в получении нужных результатов, значит, вряд ли будете мотивированы работать напряженнее. В большинстве теорий мотивации существование связи усилия — выполнение работы считается само собой разумеющимся и зачастую даже не обсуждается. В соответствии с теорией ожидания любая попытка повысить мотивацию будет обречена на неудачу, если не учитывается взаимосвязь усилий и показателей выполнения работы. Основные факторы, влияющие на эту взаимосвязь, показаны на рис. 3.5. Чтобы эти факторы действовали нужным Вам образом, необходимо уделять внимание таким аспектам управления, о которых нередко забывают, занимаясь мотивацией. К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости. Она сводится к тому, что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т. е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему неоднозначности. Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулера (см. рис. 3). Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
Рис. 3. Модель Портера-Лоулера Теория Макгрегора (X - Y), Оучи - Z Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: Х и Y. Основные характеристики работника типа X:
Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения. Основные характеристики работника типа Y:
Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать. В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как Х или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации. Теория трудовых установок А. Гастева Данная теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования). Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования. Концепция кружков качества Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:
Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации–работодателя. Согласно теории эти взаимоотношения регулируются посредством условного психологического контракта, негласно заключаемого между двумя сторонами. Психологический контракт — это сумма ожиданий всех участников трудовых отношений. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы — энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и представления о вознаграждениях, которые следует предоставить работнику. В отличие от договора о найме или других официальных документов «психологический контракт» обычно не формулируется явно, стороны могут полностью не осознавать некоторые из своих ожиданий. В 1985 году Чарльз Хэнди сделал основные выводы, вытекающие из теории психологического контракта: 1. Большинство людей одновременно являются членами нескольких организаций или групп и, следовательно, принимают участие в нескольких психологических контрактах. Человек не обязательно стремится удовлетворить все свои потребности в рамках одного контракта. Например, вы не можете утверждать, что ваши подчиненные стремятся удовлетворить свою потребность в профессиональном росте или самоактуализации, выполняя именно ту работу, которую вы им поручили. 2. Если стороны по-разному понимают психологический контракт, то это может стать причиной недоразумений и конфликтов. Например, если организация ожидает от работника большего, чем он намерен ей дать, работник может почувствовать себя жертвой эксплуатации, а организация может заподозрить его в нелояльности или лени. 3. Усилия, направленные на повышение уровня мотивации, по-видимому, окажутся эффективными лишь в том случае, если обе стороны интерпретируют психологический контракт одинаково. 4. Ожидания со временем изменяются, а, следовательно, подвергается коррекции и психологический контракт. Например, холостой молодой человек может много работать сверхурочно, чтобы больше заработать или добиться повышения по службе. Тот же человек, повзрослев и обзаведясь семьей, будет больше ценить четкий рабочий график и свободное время. Таким образом, для эффективного мотивирования сотрудников и предупреждения конфликтов менеджер должен понимать психологический контракт так же, как и они, а для этого необходимо изучать ожидания другой стороны. Обе стороны должны иметь возможность (и желание) высказать свои ожидания и постараться прийти к соглашению. Однако достичь этого не так легко, как кажется на первый взгляд. Люди зачастую не осознают своих ожиданий или неадекватно их завышают, а еще чаще оказываются неспособными точно их выразить. В некоторых ситуациях работники могут не вполне доверять менеджерам или считать, что обсуждение ожиданий недопустимо. Одним из средств выяснения ожиданий и степени неудовлетворенности работой являются регулярно проводимые аттестационные собеседования с сотрудниками. Система мотивации Система мотивации реализует три основные функции: 1. Планирование мотивации:
2. Осуществление мотивации:
3. Управление мотивационными процессами:
Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.
Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 936; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |