Оценочная беседа

Оценочная беседа представляет собой процесс оценки эффективности вы­полнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляе­мой его непосредственным руководителем.

Оценочная беседа - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Оценочная беседа требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщитьее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к мероприятию. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, теле­фонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты оценочной беседы, поскольку это негативно сказывается на состоянии оцениваемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

С самого начала собеседования руководитель должен установите контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, воп­росов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно оценочную беседу рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотрудни­ку возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения оценки в словесную перепалку. Закончить оценочную беседу следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить кор­рективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет пре­вратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовер­шенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные мо­менты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную ра­боту. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, не­обходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные приме­ры, как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демон­стрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Для того чтобы успешно провести оценочную беседу, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными эле­ментами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана про­ведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Личный план сотрудника.

Одним из результатов оценочной беседы является утверждение личного плана сотрудника на следующий оценочный период. Основное назначение плана - вы­работка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распростра­ненными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются инди­видуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет со­бой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

План совершенствования

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?

Необходимо больше времени уделять поездкам по закрепленной за мной территории, анализу справочной литературы, посещению выставок и конференций.

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Курс по исследованию рынка и семинар по методам принятия решений.

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный на­бор ключевых для сотрудника задач на оценочный период. Уста­новление личных целей является элементом системы управления по­средством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, измеримыми, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы дос­тичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководи­телем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение оценочного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегод­ня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает воз­можность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует ком­пания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководи­телем план действий сотрудника на следующий оценочный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (табл.2), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседо­ванию.

Таблица 2

ФОРМА РЕГИСТРАЦИИ ДОСТИЖЕНИЙ

Ф. И. О.сотрудника Шмелев И.Н. Период аттестации 01.02.10-01.02.11

Дата	Цель	Событие
14.08.10	Сократить производственный цикл с 12 до 11 недель за 2010 год	Внедрение новой системы за­каза комплектующих с центрального склада
17.09.11	Снизить прямые издержки на производство ламп на 10% за год	Сокращение 10 сборщиков основного конвейера

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение оценочного периода, разработки плана на следу­ющий период, подготовки к оценочной беседе.

Обсуждение работы сотрудника в течение оценочного периода. В течение оценочного периода руководитель дол­жен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требу­ется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпри­зов и недоразумений.

Дата добавления: 2014-01-04