Эволюция организационных структур управления

Вопрос 1. Понятие структуры, требования и факторы, её определяющие

q Организационная структура управления - состав звеньев и ступеней управления, а также их соподчиненность и взаимосвязь.

Требования к организационной структуре управления:

1. Оптимальность – когда на всех уровнях установлены рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность – при принятии управленческих решений в системе не должны происходить необратимые отрицательные последствия.

3. Надежность – структура должна гарантировать достоверность передаваемой информации, бесперебойность связи.

4. Экономичность (эффективность) - должный эффект достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Основу любой системы составляет её структура. Однако сама система может иметь столько структур, сколько существует способов её декомпозиции.

Факторы, которые определяют структуру управления:

· Внешние и внутренние факторы, которые вытекают из внешней и внутренней среды.

· Объекта и субъекта управления:

1) Материально-техническая база производства.

2) Уровень развития ПС.

3) Характер производства.

4) Отраслевые особенности.

5) Сфера деятельности.

Существуют факторы собственно управленческого порядка:

1. степень соответствия организационной структуры другим структурам предприятия и организации (производственная, техническая, экономическая, финансовая и т.д.);

2. соотношение между централизованными и децентрализованными формами управления;

3. между отраслевой и территориальной формами управления;

4. сочетание специализации с концентрацией однородных управленческих работ;

5. уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

6. зависимость между численностью подчиненных и возможностью контроля за их действиями со стороны руководителя;

7. оптимальное соотношение между лечебной, функциональной и другими формами организации управления.

Происходит вместе с эволюцией предприятия.

1) Линейная структура. Её особенности:

· жесткая линейность прохождения команд;

· единство распорядительства;

· согласованность действий исполнителей;

· повышение ответственности руководителя;

Ограничения линейной структуры:

· Необходимость обширных связей и знаний в области производства продукта и оказывания услуг.

· Все больше возникает требование необходимости компетентности руководителя.

Но происходит повышение масштабов производства, конкуренции, развития производительных сил, повышение квалификации работников, следовательно, повышаются требования к руководителю, который рассматривает, что необходима помощь соответствующих функциональных работников (дополнительные знания на каждом уровне).

2) Функциональная структура:

· Более компетентное решение вопросов, связанных с производством.

· Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством.

По отдельности эти структуры практически не встречаются, идет вкрапление функциональной структуры в линейную.

(-) функциональной структуры: работник вынужден подчиняться различным руководителям, значит, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства.

3) Возникают линейно-функциональные структуры.

Их назначение – подготовить информацию для линейного руководителя, и после её утверждения она будет обязательна для исполнителя в нижележащих звеньях, но только после утверждения руководителем.

На каждом уровне создаются так называемые штабы.

Линейно-штабная структура:

Но затем возникает система ограниченного функционализма (делегирование полномочий, одновременная разработка решений).

(+): Экономия времени, нижележащие звенья чувствуют ответственность за решение задач, имеют права и стимулы.

Чем ниже уровень, тем больше присутствуют линейные структуры; чем выше уровень управления, тем более развиты функциональные услуги.

Но появляется понятие функционализма:

· каждый руководитель стремиться к выполнению своей функции, даже в ущерб общему делу;

· нарушаются горизонтальные связи;

· такая система консервативна.

Всё это приводит к невыполнению задач. Невыполнение задач ведёт к взысканиям, это к возникновению конфликтов по вертикали и по горизонтали.

ª «Эффект бутылочного горла»: ослабление горизонтальных связей и развитие преимущественно вертикальных связей приводит к тому, что работники перенаправляют задания на вышестоящие уровни.

Перечисленные структуры группируются в основном вокруг ресурсов. Сейчас есть тенденция к группировке вокруг результатов: товары, услуги, рынки, территории и другое, следовательно, различают целевые (программно-целевые) структуры:

· управление по продукту;

· управление по проекту;

· координация комиссии;

· различные службы нововведений.

Переход к таким целевым структурам происходит ввиду объективной невозможности одновременно расти и адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

ª Управление по проекту: в связи с введением новых технологий, с перестройкой производства и т.п. Создается определенная группа, назначается руководитель какого-либо проекта (из каждого подразделения привлекаются люди).

ª Ту же самую схему имеет управление по продукту.

Причины: необходимо усилить контроль за подготовкой и изготовлением каждого из выпускаемых продуктов при большой номенклатуре, дальше, создаются либо отдельные подразделения, либо исполнители остаются на местах, но наделяются новыми правами, полномочиями, обязанностями. Тоже происходит при разработке нового продукта.

Отличие от управления по проекту: руководители и подразделения не наделены правом распределения ресурсов.

ª Службы нововведений - могут носить как временный, так и постоянный характер; используется для усовершенствования управления производством.

ª Координационные комиссии: за ними закрепляется согласование действий всех других служб, участвующих в решении задачи; не имеют постоянного штата.

Общее для программно-целевых структур:

– целевой подход;

– временный характер.

(+):

· они должны разрешать противоречия между линейным и функциональным управлением;

· отделение оперативного управления от стратегического;

· обращение к результату.

Но возникают проблемы:

· продуктивизм: пытаются ресурсы тянуть на свой продукт (противопоставление целей);

· каждая структура ведет к дублированию работ, увеличивая больше штат персонала, увеличиваются затраты, больше снижается эффективность и прибыльность, больше возрастают конфликты, стрессы.

4) дивизиональные структуры.

Дивизион:

· по территориальному признаку: головная компания, дочерние организации

· по продуктивному признаку: если производим в основном авто, а так же запчасти (это для самостоятельных организаций)

· по определенным сегментам рынка

«+»: стратегические задачи отделены от тактических, оперативных. Это отражается в стратегии организации

«-»: усиление и усложнение коммуникаций между менеджерами и работниками

5) Матричная структура - сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результатов.

Л - линейный руководитель

П – руководитель проекта

Ф – функциональный руководитель

Такие структуры появляются:

· когда требуется сложная и адекватная реакция на факторы возмущения внешней среды;

· когда организация испытывает затруднения в ресурсах: и материальных и в людских;

· когда большие требования к профессиональной подготовке.

Основная особенность: когда работник испытывает давление от своих руководителей, и каждый человек должен играть 3 группы ролей:

· реагировать на непосредственное вмешательство руководства;

· на требования функциональных руководителей;

· на требование руководителя проекта.

Значит, нужно найти баланс между этими требованиями.

Этапы создания:

1. Временные целевые группы, затем они становятся постоянными.

2. Создается определенная ячейка с постоянным статусом и формальным руководителем.

Преимущества матричной структуры:

1. Адаптация к окружающей среде.

2. Возможность постоянно изменять баланс между ресурсами, результатами, функциями, а также техническими и административными целями.

3. Экономии людских ресурсов.

4. Горизонтали связи не только усиливаются, но и отражаются в организационных схемах.

Недостатки:

1. Это системы уже тройного подчинения, следовательно, оценка работника, мотивация и стимулирование идет с трех сторон.

2. Это громоздкая структура, она сложна во внедрении.

3. Необходима длительная подготовка.

4. Высокие требуется к организационной культуре.

5. В условиях кризиса неэффективна.

Дальнейшее развитие идет в сторону упрощения структур и уменьшения диапазона контроля. Переходят к инновационным, сетевым, виртуальным структурам, т.е. на повестке дня информационные структуры.

Дата добавления: 2014-01-04