Организационный аспект

Когда доминирует организационный аспект в ущерб двум другим, то фирма придёт к такому состоянию, которое можно назвать «агрессивная бюрократия». В этом случае вся деятельность внутри фирмы ориентирована в основном на процесс, который строго регламентируется действующими внутрифирменными правилами и процедурами, а не на конечный результат. Централизованные системы координации и контроля позволяют постоянно следить за организацией скорее с целью сохранить всё как есть, чем что-то развивать. Задачи разделены и четко закреплены за конкурентными лицами. Акцент заранее делается на решении специфических проблем в строго определённой последовательности (в порядке их возникновения), а не на глобальных целях, про которые члены организации часто забывает или о которых не знают. Речь идет о бюрократии, которая забывает о конечном результате, акцентируя внимание на текущей работе.

Когда доминирует политический аспект, то фирма сталкивается с тем, что можно назвать «непредвиденными коалициями» для которых единственной значащей вещью является поиск и формирование групп по интересам. При создании этих коалиций руководствуются лишь конъюнктурными запросами, без учёта направления, которому надо следовать и которое определяет рациональный путь развития фирмы, а также без учёта формальных правил, определяющих структуру организации. Структура организации изменяется в соответствии с сиюминутными проблемами и типом коалиций, образованных для решения этих проблем. Речь идет о системе, находящейся в постоянном движении, ставящей в слишком привилегированное положение отдельных индивидуумов и группы в ущерб организации в целом.

Наконец, когда доминирует экономический аспект, то этот случай можно назвать «рационной системой». В этой системе фирма рассматривается как уникальный экономический субъект, стремящийся достигнуть чётко определённой цели, установленной с учётом результатов анализа окружающей среды и внутреннего состояния организации. Достижение этой цели осуществляется путем нахождения оптимальной комбинации средств и усилий, предпринимаемых компанией. В данном случае фирма исходит из предпосылки, что существует полная и достоверная информация, а совокупность встающих перед фирмой проблем можно всегда решить рациональным способом без внесения изменений в отдельные стратегии.

Комбинирование только двух аспектов стратегического состояния компании также ведёт к организационной позиции особого типа. Так, когда предпочтение отдаётся политическому и экономическому аспектам, то это состояние можно назвать «постоянное движение». На самом деле процесс формулирования стратегии только в разрезе экономического и политического аспектов может привести к удовлетворительному результату. Однако отсутствие организационного аспекта, позволяющего упорядочить возникающие проблемы и реализовывать направленные на достижение поставленной цели решения, приводит к постоянно возобновляющейся работе по обдумыванию стратегии, а также к постоянному пересмотру решений, что вызвано, в частности, диалектической связью политического и экономического аспектов.

Политический аспект в комбинации с организационным характеризует такое состояние, которое называется «авторитарная организация». При этом на первое место ставятся личные цели действующих на фирмы лиц, старающихся ориентировать все усилия компании в таком направлении, чтобы они соответствовали достижению их собственных интересов. Между тем учет стремлений отдельных индивидуумов и групп внутри и за пределами фирмы входит в противоречие с установленными правилами, процедурами, нормами, системой контроля, определяемыми организационной составляющей. Такая ситуация имеет взрывоопасный характер в том смысле, что реализация «политической» стратегии ограничена организационным аспектом, который не адаптирован к фирме.

Когда организационный аспект выступает в комбинации с экономическим, то мы сталкиваемся с так называемым «слепым механизмом». Это название отражает отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Речь идёт о хорошо регулируемом рациональном механизме, пользующемся полной информацией о последствиях любого действия, о внешней среде фирмы и о внутренних характеристиках этой среды. Здесь упор делается лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базируются на целой системе правил и процедур, помогающих их реализации.

Отсутствие и политического, и экономического, и организационного аспектов ведёт к появлению «неорганической системы», полностью лишенной жизни и неспособной действовать или даже реагировать на влияние внешней среды. Речь идёт об организации, у которой нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи, ни умения ставить перед собой цели.

Наконец, одновременный учёт экономического, политического и организационного аспектов ведёт к состоянию, получившему название «стратегическое равновесие». В данном случае идёт постоянный поиск соответствия, с одной стороны, между глобальными целями фирмы и частными целями людей и групп внутри и за пределами фирмы и, с другой стороны, между характеристиками этой фирмы. Три составляющих стратегического состояния компании дополняют и уравновешивают друг друга, за счёт действия организационной инфраструктуры, которая является лучшей гарантией строгого и постоянного контроля за реализацией стратегии.

Однако это равновесие стабильно лишь относительно, в том смысле, что изменение общей ситуации может вызвать изменение в экономическом, политическом и организационном аспектах стратегического состояния. Тем не менее речь идёт о комбинации, которая очень желательна, так как совокупность этих трёх аспектов довольно гармонична.

В табл.2 дано описание состояний фирмы, иллюстрирующее недостатки различных вариантов стратегического состояния, которые возникают из-за несбалансированности между экономическим, политическим и организационным аспектами.

Таблица 2. Характеристика различных вариантов стратегического состояния компании

Название стратегического состояния	Характеристики
Непредвиденная коалиция (учитывается один лишь политический аспект)	Конъюнктурность стратегий Акцент делается только на тактике Плохая организационная структура Равенство сил между действующими лицами Предпочтение отдается целям людей в ущерб глобальной цели
Рациональная система (учитывается один лишь экономический аспект)	Идеальные экономические стратегии, но нереалистичные Сильная внутренняя взаимосвязь Небрежное отношение к реализации стратегии Рациональность при анализе и выборе стратегии
«Рычащая бюрократия» (учитывается один лишь организационный аспект)	Организационная стабильность Предпочтение отдается оперативным действиям, а не стратегическим Акцент делается на задачах, а не на целях Определяющая важность правил и процедур Формализация связей и действий Ставятся лишь краткосрочные цели
Постоянное движение (комбинация политического и экономического аспектов)	Стратегическая диалектика между политическим и экономическим аспектами Отсутствие организационной инфраструктуры, позволяющей проводить скоординированную и связанную реализацию решений Постоянные колебания между политическими и экономическими факторами, стратегическая нестабильность
Авторитарная организация (комбинация политического и организационного аспектов)	Отсутствие структурированности и связанности стратегических целей Доминируют личные интересы действующих лиц Реализации политических целей препятствуют организационные нормы и правила Организация может подавлять личные стремления Ситуация носит взрывоопасный характер
Название стратегического состояния	Характеристики
Слепой механизм (комбинация экономического и организационного аспектов)	Эффективная реализация экономической стратегии Противоречие между рациональными действиями и стремлениями действующих лиц Акцент делается на формальном, аналитическом, рациональном Система стабильная, но неадаптированная
Неорганическая система (отсутствие политического, экономического и организационного аспектов)	Отсутствие какой-либо стратегии Полная дезорганизация Невозможность проводить взаимосвязанные действия Абсолютный консерватизм

Стратегические состояния, описанные в табл.3, могут быть предвидены и предупреждены. В самом деле, чёткое определение состояния, в котором находится фирма, и признание этого факта является первым шагом к разработке и реализации корректирующих действий, которые исправят ошибки прошлого. Для этой цели используется таблица для самодиагностики компании. Эта таблица позволяет определить, в каком положении находится фирма в настоящий момент, какова ситуация с формулированием стратегических целей, а также наметить соответствующие действия для изменения ситуации (табл.3.)

Таблица3. Определение стратегического состояния

Значение, придаваемое экономическому аспекту

Значение, придаваемое политическому аспекту

Значение, придаваемое организационному аспекту

Назначение стратегий

Важное

Стратегическое равновесие

Слабое

Постоянное движение

Слабое

Важное

Слепой механизм

Слабое

Рациональная система

Слабое

Важное

Авторитарная организация

Слабое

Непредвиденные коалиции

Слабое

Важное

«Рычащая бюрократия»

Слабое

Неорганическая система

13.5. Методика количественной оценки стратегического состояния
компании

В зависимости от значения, которое придаётся каждой фирмой тому или иному аспекту, можно выявить несколько комбинаций, приводящих к различным состояниям, большая часть из которых является несбалансированными, а в некоторых случаях и нереалистичными. В табл.3 оценка значения, которое придаётся различным аспектам, разделена на две категории: «слабое» и «важное». Используя эту таблицу и зная, какое значение придаётся каждому из трёх аспектов стратегического состояния в какой-то конкретной фирме, можно определить шаг за шагом название того состояния, которое будет доминировать на конкретной фирме. Чтобы определить значимость или важность каждого аспекта, предлагается ответить на три серии вопросов, изложенных в табл.4-6.

Рассмотрим пример использования табл.4. Предположим, что некоторая фирма должным образом идентифицировала свои внутренние и внешние факторы влияния и действующие лица и имеет представление о своих возможных союзниках и оппозиционерах. В этом случае можно сказать, что политическому аспекту формулирования стратегии придаётся слабое значение: +4.

Таблица 4. Оценка значения, придаваемого политическому аспекту формулирования стратегии

Политический аспект
Вопросы	Ответы
Да	Нет
Внутренние факторы влияния и действующие лица определены?
Внешние факторы и группы стратегического влияния определены?
Известные цели действующих лиц?
Известна стратегия действующих лиц?
Предвосхищено влияние действий действующих лиц на стратегии организации?
Определены потенциальные союзники?
Определены потенциальные оппозиционеры?
Предвосхищена реакция действующих лиц на реализацию стратегии организации?
Предусмотрены ответные стратегии на реакцию действующих лиц?
Итого
Шкала I I I I I I I I I I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Слабое значение Важное значение
Примечание. Если сумма баллов, полученных за ответы на вопросы, относятся к одному аспекту, равна или больше 5, то этому аспекту удаляется важное значение при формулировании стратегии; если сумма баллов меньше 5, то - слабое значение.

Далее перейдём к табл.5 и предположим, что цели этой фирмы чётко определены, что проводится анализ сильных и слабых сторон деятельности, возможностей и рисков, что есть поиск синергии, что средства, необходимые для достижения целей, систематически оцениваются, приоритеты действий и планы реализации установлены. Учитывая всё это, можно сказать, что экономическому аспекту формулирования стратегии придаётся на фирме важное значение: +6.

Таблица 5 Оценка значения, придаваемого экономическому аспекту формулирования стратегии

Экономический аспект
Вопросы	Ответы
Да	Нет
Миссия организации определена четко?
Цели организации определены четко?
Проводится поиск равновесия между видами деятельности?
Существует систематический сбор информации об экономической, политической и социальной внешней среде?
Проводится анализ своих мощностей, рисков и возможностей?
Ведется поиск взаимозаменяемости ресурсов?
Необходимые средства определяются и оцениваются систематично?
Определены приоритеты действий?
Существует план действий, определяющий уровень ответственности руководителей, ориентирующийся на предвидение результатов деятельности и учитывающий возможные отклонения в ходе его реализации?
Итого
Шкала I I I I I I I I I I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Слабое значение Важное значение

Наконец, перейдём к табл.6 и предположим, что у этой фирмы структура чётко определена, правила и процедуры зафиксированы, средства координации существуют, контроль результатов функционирует эффективно, работе ответственных лиц регулярно даётся оценка, система поощрений позволяет ориентировать действия каждого работника в нужном для фирмы направлении. Следовательно, организационному аспекту формулирования стратегии удаётся важное значение: +6.

Вернувшись к табл.3, мы констатируем, что стратегию фирмы можно условно определить как «слепой механизм» (важное значение придаётся экономическому и организационному аспектам формулирования стратегии, слабое значение – политическому аспекту). Последствия такого стратегического состояния можно вкратце описать следующим образом: эффективно реализуемая экономическая стратегия при противоречиях между рациональными действиями и интересами действующих лиц; акцент делается на формальной, аналитической, рационной сторонах проблем; стабильная система, но не адаптированная к нуждам людей и групп внутри и за пределами фирмы. Данная фирма должна будет в этих условиях направлять усилия на то, чтобы лучше учитывать динамику действующих в её внешней среде факторов влияния и деятельность отдельных личностей, чтобы они способствовали реализации стратегии фирмы, а не мешали этому.

Таблица 6. Оценка значения, придаваемого организационному аспекту формулирования стратегии

Организационный аспект
Вопросы	Ответы
Да	Нет
Существует четко определенная структура?
Существует четкая и распространенная во всей организации система информации?
Существуют правила, процедуры, политика, программы?
Существуют средства координации?
Существует система непрерывных действий?
Существует система контроля результатов?
Существует система оценки работы ответственных лиц?
Существует система поощрений?
Существует одна или несколько систем по адаптации организации к ее внешней среде?
Итого
Шкала I I I I I I I I I I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Слабое значение Важное значение

14.1 Формулирование миссии организации первый этап стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента начинается с определения миссии организации. При самом обобщённом и в то же время при самом углублённом понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидание тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентироваться или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придаёт действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организации. Миссия – это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

Кроме этого, миссия организации никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не находится в застывшем состоянии. Вместе с изменением потребностей потребителей, продукта, сфер бизнеса, по мере открытия новых возможностей организации могут пересматривать свою миссию.

Хотя ответственность за формирование миссии организации лежит на высшем руководстве и, как правило, не делегируется, структурные ключевые подразделения формируют свою миссию, которая освещает роль конкретного отдела в деятельности компании. Миссии функциональных отделов чётко увязаны с общей миссией компании и как бы конкретизируют её.

Формулировка миссии имеет большое значение для деятельности любой компании.

Во-первых, миссия даёт субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова её философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определённого имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентирует свои действия в едином направлении.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

∙ является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

∙ даёт общий подход к распределению ресурсов организации и создаёт базу для оценки их использования;

∙ расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приёмов мотивирования.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:

∙ она формирует собственные взгляды менеджеров и служащих на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

∙ она снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

∙ она выражает цели организации и служит работникам стимулом к хорошему выполнению работы;

∙ она помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

∙ она облегчает подготовку организации к будущему.

Миссия должна вырабатываться с учётом следующих пяти факторов.

∙ История фирмы. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым.

∙ Существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого персонала.

∙ Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения новых целей.

∙ Определённые деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на звании того, что она умеет делать наилучшим образом.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:

∙ целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремиться организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

∙ сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, и на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

∙ философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

∙ возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Миссия не должна нести в себе конкурентные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задаёт основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне её.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понята всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Процедура разработки миссии компании включает ответы на следующие вопросы:

1. Какой философии бизнеса придерживается фирма? Какова её система ценностей и деловая этика?

2. Имеет ли преимущества по сравнению с конкурентами концепция управления, на которую ориентируется фирма?

4. Какие товары (услуги) предоставляет фирма?

6. Какова политика фирмы в области передовых технологий?

7. Насколько фирма стабильна и каковы перспективы её развития?

8. Каковы обязательства фирмы перед обществом, перед регионом, в котором она действует?

9. Какие обязательства перед работниками берёт на себя фирма? Насколько высоко она ценит своих сотрудников?

В качестве примера приведём выдержки из миссии различных организаций.

∙ Компания «Форд»: «Предоставлять людям дешевый товар».

∙ Компания «Отис»: «Наша миссия – обеспечить заказчика более надёжными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз».

∙ Фирма «Авис»: «Мы занимаемся сдачей автомобилей в аренду. Наше предназначение – полностью удовлетворять запросы наших клиентов».

14.2 Установление целей организации - второй этап стратегического менеджмента.

а) Понятие характеристики и области определения

Цель - это желаемое состояние системы или результат её деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определённых результатов в определённое время. Они точно объясняют, сколько, чего и какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и её миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а менеджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы являются лишь красивыми словами и нереализованными идеями.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объёма продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей – руководство к действию: каких результатов и когда достичь и кто за это отвечает.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

∙ Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определённом рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

∙ Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

∙ Производитель. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоёмкость, ресурсосбережение.

∙ Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

∙ Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определённого уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

∙ Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента – цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций.

∙ Персонал. Цель в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определённого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

∙ Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признает, отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

К основным характеристикам целей относится:

Сочетание целей организации и личных целеустремлений человека. Ясное понимание цели, разработка человеком его жизненной программы, не противоречащей целям компании, - один из главных моментов в эффективном управлении.

Чётко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать всё своё внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, ещё не познанных высот развития.

Система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Цели должны быть мобилизующими, но в тоже время реальными. Они должны нацелить на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов.

Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Без чётко сформулированных целей нет и не может быть эффективного контроля за деятельностью организации.

Искусство управления состоит в способности из множества окружающих нас важных и неотложных задач выбрать те цели, которые являются наиболее приоритетными, достижение которых обеспечит устойчивое развитие организации.

Формулируя цели и делая их смыслом жизни организации, следует учесть, что неправильно поставленная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации.

Важность этапа формулирования целей в стратегическом менеджменте трудно переоценить, так как, не зная куда, идти, трудно определить маршрут следования.

б) Классификация и значимость целей организации, требования к целям

Цели организации бывают разных видов. Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые.

Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают своё внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедленного улучшения финансовых показателей), рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам.

Другой подход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопросы. Точечные цели формулируются с учётом достижения конкретного конечного результата.

Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели – долгосрочные, а точечные – краткосрочные.

Цель организации тесно взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается её достичь. Чем крупнее, масштабнее поставленная цель, тем за большее время она может быть достигнута. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более крупная цель для него может быть поставлена.

Третий подход выделяет конечные и промежуточные цели

Любой интервал времени можно разделить на отдельные периоды, и для каждого из них может быть определена своя цель. Очевидно, что эти цели должны быть взаимоувязаны, хотя планирование работы для каждого периода и реализация плана, обеспечивающего достижение цели для этого периода, осуществляется последовательно. Конечной целью называют такую, которой нельзя достичь за планируемый период времени, но нужно и возможно ее достичь в будущем за более продолжительный период. За планируемый период к конечной цели можно приблизиться. Все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели, называют промежуточными.

Понятия конечной и промежуточной цели относительны и зависят от того, о каком периоде идёт речь. Промежуточная цель для своего периода может рассматриваться как конечная, тем более если этот период разбит на меньшие отрезки времени, для каждого из которых определена своя промежуточная цель. С другой стороны, с достижением конечной цели ставятся новые конечные цели, для достижения которых уже достигнутая конечная цель была промежуточной.

Четвёртый подход выделяет цели различных уровней управления

Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цельнулевого уровня называют генеральной. Да лее идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление целей называют деревом целей. Следует заменить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на корпоративном уровне несколько.

Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой.

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса.

Цель в определённой степени формируется на основе анализа имеющихся в распоряжении субъекта управления средств и возможностей действия. Она должна обеспечивать стремление, по возможности, к полному использованию всех средств. Цели, которые не соответствуют данному требованию, являются слишком заниженными (такая опасность угрожает при постановке точечных целей) или узкими для данного управляемого процесса. Организации должны стремиться к постановке целей, которые обеспечили бы использование всех имеющихся возможностей. Неиспользованная часть ресурсов и возможностей улучшения их использования предоставляет собой, во-первых, с ретроспективной точки зрения – прямые экономические потери, во-вторых, с перспективной точки зрения - резервы для освоения новых СЗХ.

При формулировании целей организации следует помнить о том, что цели должны отвечать некоторым критериям.

Конкретность и измеримость целей обеспечивает возможность контроля и оценки деятельности, направленной на их достижение. Определённость во времени предполагает чёткое фиксирование сроков достижения поставленных целей. Что касается достижимости целей, то переоценка компанией своих возможностей может снизить мотивацию труда, создать сложные условия для работы и в конечном итоге привести к катастрофическим последствиям. Достижимость целей обеспечивается также и тем, что они должны быть гибкими, т.е. иметь пространство для корректировки, необходимость которой может быть вызвана непредвиденными изменениями во внешней среде. Кроме того, все цели организации должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия, направленные на достижение одной цели, не должны препятствовать достижению другой.

Конкретные цели могут быть установлены относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей и т.д. Следует отметить, что конкретные цели являются важным элементом стратегического менеджмента, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки её эффективности.

Установление целей – процесс, осуществляющийся сверху вниз и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений. Цели вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.

15.1. Понятие стратегии и классификация стратегий

Третий этап стратегического менеджмента - разработка стратегии организации. Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Следовательно, стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления её конкурентных позиций.

Экономическую стратегию фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

∙ социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

∙ привлекательность отрасли и условия конкуренции;

∙ специфические рыночные возможности и угрозы;

∙ сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности,

∙ личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

∙ собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

∙ комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

а) Классификация стратегий по уровням иерархии управления

Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

М.Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

1. Стратегиялидерствапоиздержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкойдифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм конкурентов.

3. Стратегия оптимальныхиздержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или стратегиярыночнойниши, основанная на низкихиздержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегиярыночнойниши, основанная на дифференциациипродукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

в) Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

∙ функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

∙ функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся внешние стратегии:

Инвестиционныестратегии – это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.2).

Выделяется три разновидности инвестиционнойактивности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации.

Стратегияповедениянарынкеценныхбумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегиирасширенияпроизводства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющих товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Стратегии инвестиционной Стратегии целенаправленного

Стратегии сокращения Стратегии сокращения расходов

Стратегии «сбора урожая» Стратегии ликвидации

Стратегия поведения на рынке Стратегии расширения

Концентрированный рост Стратегии проникновения

Стратегии Стратегия Интегриро- Вертикаль- Стратегия Вертикаль-

развития развития ванный ная интег- горизон- ная интег-

Концентрическая Горизонтальная Конгломератная

диверсификация диверсификация диверсификация

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

Стратегииинтегрированногороста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.

Вертикальная интеграция «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.

Вертикальная интеграция «вперед» выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.

Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.

Стратегиядиверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично – от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:

∙ существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

∙ позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;

∙ новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

∙ фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, кампания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии:

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, - операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительныхвыгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трём вышеназванным критериям, то у неё большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения

Стратегия концентрическойдиверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.