Требования к системе стратегического контроля

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

∙ информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

∙ информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

∙ на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Система стратегического контроля включает в себя три основных этапа (рис.8), состоящих из четырех элементов.

Сравните достигнутые Определите подходящую

Установите стандарты результаты со стандартами линию поведения

Выработайте Установите масштаб Ничего не предпринимайте

показатели отклонений Устраните отклонения

результативности Используйте принцип Пересмотрите стандарт

исключения

Первый этап Измерьте результаты Третий этап

Эффективно информи-

руйте о стандартах

и результатах

Второй этап

Процесс контроля

Рис.8. Этапы стратегического контроля

Первый элемент стратегического контроля

Первое – это установление тех показателей (или стандартов), по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

∙ показатели эффективности;

∙ показатели использования человеческих ресурсов;

∙ показатели, характеризующие состояние внешней среды;

∙ показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений.

Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей приоритетностьинтересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой де подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

Второй элемент стратегического контроля

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживаниясостояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а результат их совместной реализации уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Перваясистема – это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цена на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход – это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, несколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход – это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к изменению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент стратегического контроля

Третий элемент системы контроля – сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый элемент стратегического контроля

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемого значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонение и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей (рис.9).

Рис.9. Модель процесса стратегического контроля

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое стояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной, либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре, или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

16.3. Характеристики эффективного контроля

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

∙ подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

∙ чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

∙ перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Для того чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими характеристиками:

∙ контроль должен быть ориентирован на выполнение намеченной стратегии;

∙ контроль должен быть ориентирован на результаты (контролируется достижение конкретной цели, а не деятельность работника, отдела, предприятия вообще);

∙ контроль должен быть своевременным (контроль осуществляют тогда, когда ситуация может быть изменена, т.е. когда ситуация управляема. Другими словами, контроль должен быть профилактическим, а не констатирующим);

∙ контроль должен «соответствовать делу» (контроль должен помогать менеджеру, а не мешать ему);

∙ контроль должен быть гибким (процедуры контроля не могут быть абсолютно идентичными для различных процессов, производств, сотрудников, хотя они в известной степени унифицированы);

∙ процедура контроля должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому;

∙ затраты на проведение контрольных мероприятий не должны ухудшать экономических показателей деятельности компании.

Для того чтобы контроль был эффективным, менеджерам необходимо четко представлять, что их действия должны быть направлены на:

∙ установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками;

∙ установление жестких, но достижимых стандартов;

∙ установление двустороннего общения при проведении контроля, позволяющего воспринимать обратную информацию;

∙ стремление избежать чрезмерного контроля;

∙ вознаграждение сотрудников за достигнутые результаты.

В заключение сформулируем некоторые общие положения, знание которых позволит обеспечить эффективную процедуру контроля за реализацией стратегии.

∙ Контроль – более общая функция управления по отношению к другим, так как на основе контроля корректируется содержание других функций.

∙ Контроль – это основа эффективного функционирования любой организации.

∙ Контроль – это одна из задач менеджеров любого уровня, с одной стороны, и особый вид деятельности, требующий специальной подготовки и являющийся основной работой группы специалистов, с другой стороны.

∙ Наиболее эффективный контроль основан на самоконтроле.

∙ Чем выше степень готовности исполнителей к работе, тем меньше требуемая интенсивность контроля.

∙ Средства (методы) контроля зависят от личности руководителя и подчиненного.

∙ Организационная культура компании оказывает влияние на процесс контроля.

Существующая система контроля в организации во многом определяет эффективность ее функционирования. Идеально разработанные, но не реализованные планы (из-за низкого уровня состояния контроля) не приносят ничего хорошего, а только причиняют вред как всей организации, так и каждому сотруднику в отдельности. Мы рассмотрели только общие вопросы управленческого контроля, нацеленного на реализацию стратегии, хотя отдельные контрольные подсистемы, например контроль качества продукции, базируясь на изложенных положениях, имеют свои особенности.

Тема 17

Методы стратегического анализа

17.1. Процедуры внутреннего анализа предприятия

Анализ состояния компании позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы предполагает оценку ее финансового положения, организационной структуры управления производственных мощностей и материально-технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно-технического и кадрового потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, издержек производства по всей номенклатуре выпускаемых изделий, системы сбыта и продвижения товара на рынок, существующих стратегий, информационной инфраструктуры и т.д.

а) Анализ издержек

Одним из наиболее красноречивых показателей стратегического положения компании является конкурентоспособность ее цен и величина ее издержек по сравнению с издержками конкурентов. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности, ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая конкуренция играет такую же роль, как и ценовая, компании вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая издержки и повышая цены, создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность. Конкуренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

∙ различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков;

∙ различиями в возрасте оборудования. (Дело в том, что конкуренты обычно обновляют оборудование в разное время, а значит, их предприятия имеют разную технологическую производительность и разные постоянные издержки. Обычно старое оборудование обладает меньшей производительностью, но если на его монтаж было потрачено мало средств или оно дешевое, то оно вполне может конкурировать по издержкам с современным оборудованием.);

∙ различиями в производственных издержках, что, в свою очередь, может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящей от предприятия, эффектом обучения и опыта, различным уровнем оплати труда, разными уровнями производительности, разными расходами на административный аппарат, разными уровнями налогообложения и тому подобными факторами;

∙ различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют (что случается в глобальных отраслях, где предприятия конкурентов находятся в разных странах),

∙ различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, а также в расходах на рекламу;

∙ различиями в издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов, связанных с доставкой товара от производителя конечному потребителю).

Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам ее конкурентов. В то время как определенное различие в издержках оправданное, если товары конкурентов существенно дифференцированы, рыночная позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конкурентов.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

б) Цепочка ценностей

Важнейшим инструментом анализа состояния компании является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуг (рис.10).

Вспомогательная деятельность	Инфраструктура компании	Прибыль
Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем
Управление людскими ресурсами
Закупки	Прибыль
	Материально техническое обеспечение	Производство	Товаро- движение	Продажа и маркетинг	Обслуживание
Основная деятельность

Рис.10. Цепочка ценностей компании

Цепочка создающих стоимость видов деятельности начинается с обеспечением сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества.

Основная деятельность

1. Материально-техническое обеспечение – виды деятельности, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов; приемкой, хранением и сортировкой продукции поставщиков; контролем; управлением материально-техническими запасами.

2. Производство – виды деятельности, направленные на превращение сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).

3. Доставка товара до потребителя – виды деятельности, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг – виды деятельности, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, установлению цен, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) – виды деятельности, обеспечивающие помощь покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническое содействие, информирование покупателей и рассмотрение жалоб. Все эти действия сохраняют и увеличивают ценность поставляемого продукта.

Вспомогательная деятельность

1. Закупки. Сюда надо отнести все операции с поставщиками и подрядчиками. Этим видом деятельности занимается не только отдел снабжения, но все остальные подразделения компании. Несмотря на то что затраты по закупкам составляют лишь небольшую часть косвенных издержек предприятия, отсутствие соответствующего снабжения может иметь неблагоприятные последствия: рост себестоимости продукции, падение качества.

2. Управление людскими ресурсами – виды деятельности, связанные с наймом работников, подготовкой, развитием и социальным обеспечением персонала, отношениями между работниками, повышением профессионализма (мастерства).

3. Развитие исследования и разработок продукции, технологий и систем – виды деятельности, имеющие отношение к процессам исследования и развития продукта, сам этот процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие математического обеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

4. Инфраструктура компании – виды деятельности, имеющие отношение к общему руководству, управлению финансами, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления и другим функциям высшего руководства.

Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, представляется возможным лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает активы; соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента), а также исполнительных (насколько «открыта» рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).

Тем не менее стратегический анализ издержек и оценка конкурентоспособности компании (с точки зрения издержек) включает в себя не только сопоставление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочки ценностей частично интегрированных соперников требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хозяйственную деятельность достаточно конкурентоспособны.

17.2. Процедуры анализа внешней среды

а) Методика ПЭСТ

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ, или СТЭП, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д., - все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии фирмы. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями.

Изменения факторов внешней среды

Рассмотрим некоторые возможные изменения вышеперечисленных факторов макросреды.

1. Политические факторы:

∙ смена правительства;

∙ усиление или ослабление роли профсоюзов;

∙ конец холодной войны;

∙ создание или распад политических блоков;

∙ эскалация вооруженных конфликтов;

∙ нагнетание или ослабление напряженности в разных регионах;

∙ стабилизация политической ситуации в регионе, стране, районе.

2. Экономические факторы:

∙ изменение валового национального продукта;

∙ рост или снижение темпов инфляции;

∙ изменение стоимости кредитов;

∙ падение уровня доходов населения и размера сбережений;

∙ движение цен;

∙ рост или сокращение уровня безработицы;

∙ спад в некоторых отраслях промышленности;

∙ изменения курсов валют;

∙ изменение отраслевой структуры экономики.

3. Социальные факторы:

∙ снижение или повышение уровня образования;

∙ рост числа служащих;

∙ возрастание интереса к социальным проблемам;

∙ изменение отношения корпоративным ценностям;

∙ исчезновение и возникновение религиозных течений;

∙ развитие тенденции к обеспечению легкой жизни;

∙ стремление к избавлению от лишнего веса;

∙ сохранение стиля жизни, обычаев и привычек.

4. Технологические факторы:

∙ ускорение и развитие научно-технического прогресса;

∙ разработка и внедрение новых технологий;

∙ рост числа техногенных катастроф;

∙ совершенствование существующих и производство новых товаров;

∙ увеличение бюджетов на НИОКР.

5. Правовые факторы:

∙ развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность;

∙ развитие законодательства по защите окружающей среды;

∙ повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;

∙ рост числа групп по защите интересов общественности.

6. Демографические факторы:

∙ рост или сокращение численности населения;

∙ рост или сокращение рождаемости;

∙ старение населения;

∙ изменение возрастного состава населения;

∙ миграция населения;

∙ изменение в структуре домашнего хозяйства.

7. Природные факторы:

∙ истощение ресурсов;

∙ увеличение загрязнения окружающей среды;

∙ удорожание энергоносителей;

∙ усиление борьбы за защиту окружающей среды (отсутствие такой борьбы).

8. Культурные факторы:

∙ сохранение устойчивости базовых культурных ценностей;

∙ развитие субкультур;

∙ изменение вторичных культурных ценностей.

Этапы анализа внешней среды

Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

Этап 2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

Этап 6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5).

Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы (табл.7).

Таблица 7. Обобщение результатов анализа

Факторы макросреды	Состояние фактора	Тенденция развития фактора	Характер влияния	Степень влияния (-5) – (+5)	Возможные действия организации	Степень влияния (после принятия мер) (-5) – (+5)
Политические факторы 1. 2. …
Экономические факторы 1. 2. …
Социальные факторы 1. 2. …
Технологические факторы 1. 2. …
Правовые факторы 1. 2. …
Демографические факторы 1. 2. …
Природные факторы 1. 2. …
Суммарное влияние всех факторов

Анализ по методике ПЭСТ должен проводится систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

Однако даже если в соответствии с прогнозом некоторая тенденция изменения факторов сохранится, не всегда можно достаточно точно оценить ее влияние на фирму. В этом случае в качестве связующего звена между макросредой и внутренней средой компании целесообразно использовать модель пяти сил конкуренции и с ее помощью определить, как указанные изменения могут повлиять на каждую из пяти сил.

б) Модель пяти сил конкуренции

Невозможно проанализировать и оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасти. Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников, оценка степени воздействия конкурентных сил. Невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

∙ соперничество между фирмами внутри отрасли;

∙ сила поставщиков;

∙ сила покупателей;

∙ возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

∙ попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирм. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, так как для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой – препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.

Предложенная М.Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между фирмами внутри отрасли

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на привлекательность отрасли оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность или необходимость улучшить свою деятельность.

Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию восьми переменных:

∙ количество конкурентов и их возможности;

∙ темпы роста рынка;

∙ степень дифференциации продукции;

∙ издержки покупателя, связанные со сменой поставщика;

∙ себестоимость производства и цены на готовую продукцию;

∙ затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка);

∙ различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»;

∙ приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров рынка.

Оценивая силу давления на компанию конкурирующих фирм, следует помнить о том, что мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы. Кроме этого, то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды «оружия» для того, чтобы победить соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать, чтобы добиться успеха.

Сила поставщиков

Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.

Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей можно представить функцией семи переменных:

∙ концентрация поставщиков, т.е. количество фирм-поставщиков и соотношение их возможностей;

∙ степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков;

∙ наличие товаров-заменителей;

∙ издержки, связанные с переключением на другого поставщика;

∙ значимость отрасли для поставщика;

∙ значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя;

∙ угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков.

Сила покупателей

В определенных ситуациях потребители обладают значительной рыночной властью и способны диктовать свои условия производителям продукции, оказывая влияние на уровень прибыли последних. Сила их влияния зависит от целого ряда факторов, определяющих рыночную ситуацию, а также от сравнительной величины их закупок по отношению к объему рынка в целом. Чем крупнее покупатели и чем большее количество продуктов они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами.

Степень воздействия различных групп потребителей на привлекательность отрасли и на процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы зависит от следующих факторов:

∙ концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок;

∙ степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем;

∙ возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад;

∙ степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках);

∙ прибыльность отрасли фирмы-покупателя;

∙ степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите прав потребителей и т.д.);

∙ стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель;

∙ значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя.

Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами, а качество не имеет первостепенного значения. И наоборот, в тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги многократно окупают себя, покупатели обычно нечувствительны к ценам, в гораздо большей степени их интересует качество продукции.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли

Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если входные барьеры высоки, на компанию-новичка немедленно обрушатся «удары» занявших оборонительную позицию конкурентов. В этом случае угроза появления в данной отрасли новых фирм невелика. Если же проникновение в отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, то количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако если при этом потребительский спрос не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Например, появление новых конкурентов в последние 30 лет во многих отраслях промышленности США оказало разрушительное воздействие на самые большие и сильные компании. Это коснулось таких отраслей, как сталелитейная, текстильная, автомобильная, производство бытовой техники, производство металлорежущих станков, создание высоких технологий.

Угрозу появления новых конкурентов можно представить как функцию девяти переменных:

∙ экономия на масштабах производства;

∙ товарная дифференциация;

∙ объем необходимых капвложений;

∙ политика государственного регулирования;

∙ доступ к каналам распределения;

∙ приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей;

∙ степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции;

∙ доступ к новым технологиям и ноу-хау;

∙ использование эффекта кривой опыта.

При рассмотрении угрозы вторжения извне необходимо учитывать еще два стратегически важных момента. Во-первых, изменение условий деятельности компаний требует внесения коррективов в стратегию. Во-вторых, значительное воздействие на определяющие степень угрозы внешнего вторжения условия оказывают затрагивающие крупные сегменты отрасли стратегические решения. В частности, усиление вертикальной интеграции в ряде отраслей повело к возрастанию эффекта масштабов производства, одновременно выросли и связанные с объемом необходимых первоначальных капвложений входные барьеры.

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им своим товары-субституты

В данном случае под субститутом (заменителем) понимается материальные товар (услуга), отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар (услуга), производимый в рассматриваемой отрасли. Фирмы разных отраслей нередко вступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Продукты-субституты лимитируют возможность фирмы определять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю.

Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими факторами:

∙ затраты потребителя по переключению на товар-заменитель;

∙ уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субституты;

∙ прибыльность отрасли, производящей товары-субституты;

∙ соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов;

∙ сила заменителя (степень превосходства субститутов над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя).

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

При использовании модели М.Портера следует учитывать, что существенное влияние на уровень конкуренции в отрасли и на каждую из вышеперечисленных сил оказывает ряд важнейших элементов государственной политики.

∙ антиномопольная политика;

∙ финансовая политика стимулирования конкуренции;

∙ регулирование внешнеэкономических связей;

∙ участие государства в производстве и реализации продукции;

∙ государственная стандартизация;

∙ регулирование добычи полезных ископаемых;

∙ патентно-лицензионная политика;

∙ социальная защита потребителей.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли - это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию, когда нет хороших товаров-заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими фирмами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти сил конкуренции достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить фирме возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, следует оценить влияние каждой из пяти сил. Как правило, чем сильнее их общее давление, тем ниже рентабельность действующих в отрасли фирм.

в) SWOT-анализ

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Первый этап SWOT-анализа

На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, составляется таблица «Сила – слабость» (табл.8).

Таблица 8. «Сила – слабость»

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1. 2. 3.	1. 2. 3.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции и т.п.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т.п.

Второй этап SWOT-анализа

На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности – угрозы» (табл.9).

Таблица 9. «Возможности – угрозы»

Потенциальныевнешниевозможности	Потенциальные внешние угрозы
1. 2. 3.	1. 2. 3.

Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании – это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности – некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

Третий этап SWOT-анализа

На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.10).

Таблица 10. Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образам, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволили бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

Четвертый этап SWOT-анализа

На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. Определенные благоприятные возможности могут помочь фирме значительно усилить свои позиции, а какие-то открывающиеся перспективы она не сможет использовать. Точно так же и угрозы могут быть лишь облачком на голубом небосводе, а могут превратиться и в грозовую тучу.

При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

SWOT-анализ очень похож на составление «стратегического баланса»: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) превышают слабые (пассивы) (соотношение 50: 50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слабо или ее возможности не проверены.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Таким образом, SWOT-анализ – это нечто большее, чем упражнение по заполнению табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей и выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

Тема 18

Методы конкурентного анализа в стратегическом менеджменте

Конкурентный анализ, или анализ конкурентных позиций компании, занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

18.1. Модель Гарвардской школы

Гарвардская школа бизнеса стояла у истоков развития концепции разработки стратегии предприятия. Модель Гарвардской школы бизнеса – LCAG (рис.11), названная по инициалам авторов: Learned, Christensen, Andrews, Guth, основывается на анализе:

∙ преимуществ и недостатков предприятия;

∙ возможностей и угроз, исходящих от окружения;

∙ системы базовых ценностей руководителей компании, определяющих ее главные цели.

Основным принципом построения модели является поиск соответствия между сильными и слабыми сторонами предприятия и возможностями и угрозами окружения с учетом системы ценностей руководителей.

Рис.11. Гарвардская модель стратегического анализа

18.2 Модель Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group)

Бостонская консалтинговая группа (БКГ) разработала модель, которая базировалась на следующей теоретической предпосылке.

Если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию и наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени. Таким образом, в течение этого промежутка времени предприятие будет способно:

1. Получить более значительные денежные средства, чем его конкуренты.

2. Инвестировать больше средств в развитие своего предприятия и уметь противостоять ухудшению ситуации на рынке.

3. Достичь лучших результатов деятельности, чем конкуренты.

Но для того чтобы обеспечить себе длительный характер подобного преимущества, необходимо учитывать жизненные циклы различных стратегических зон хозяйствования фирмы. Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Это один из методов матричного анализа, базирующийся на использовании матрицы хозяйственного портфеля. Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании (рис.12).

Относительная доля рынка

высокая (>1) низкая (<1)

Темп роста отрасли в постоянных ценах	высокий (выше, чем в целом в экономике)	«звезды»	«вопросительные знаки» или «трудные дети»
низкий (ниже, чем в целом в экономике)	«дойные коровы»	«собаки»

Рис.12. Матрица БКГ «Рост – доля рынка»

По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Если на базе матрицы БКГ сравниваются относительные позиции разных компаний, то размер круга соответствует размеру анализируемого рынка, т.е. суммарному объему продаж всех фирм.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то, другом, который менеджеры считали приемлемым). Хозяйственные подразделения, действующие в быстро растущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленно растущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленно растущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии «зрелости», стагнации или спада). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом (или конкурентом, выбранным для сравнения), выраженное в относительных единицах. Например, если СЗХ занимает 10% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 40%, то относительная доля рынка для данной зоны хозяйствования составит 0,25. Если фирма имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для данной фирмы составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и наоборот.

В матрице, предложенной БКГ, граница между высокой и низкой относительной долей рынка проходит на уровне единицы, как это показано на рис.8.2. Когда граница установлена на единице, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, соответствуют компаниям, занимающим второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Многие специалисты считают, что проведение границы между высокой и низкой относительной долей рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только компании, лидирующие на своих рынках, попадают в левую часть таблицы. Считается, что границу следует установить в районе 0,75 – 0,80, для того чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Позиции фирмы, контролирующей 10% рынка, являются гораздо более сильными, если лидер контролирует лишь 12% рынка, чем в случае контроля лидером 50%; использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу. Кроме этого, относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. Но феномен снижения издержек зависит не только от масштабов производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек опыта за счет эффекта кривой опыта (рис.13). Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку и выбор стратегий.

Уяснив сущность матрицы «Рост – доля», разработанной БКГ, можно оценить положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в соответствии с их положением в квадрантах матрицы, а также положение компании по отношению к конкуренту.

Рис.13. Сравнительное воздействие на себестоимость единицы продукции эффекта кривой опыта, равного 10%, 20%,30%, при удвоении кумулятивного выпуска продукции

«Вопросительный знак» («трудные дети») отражает позицию последователя в развивающейся отрасли. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования эффекта кривой опыта), поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками – таково предназначение «вопросительных знаков» или «трудных детей». У СЗХ на стадии «вопросительных знаков» потребности в финансировании высоки (быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер доходов данной зоны хозяйствования низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате – более низкого уровня прибыли). Компания должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

Стратегия корпорации в отношении хозяйственных подразделений на стадии «вопросительных знаков» («трудных детей») может заключаться в том, чтобы отказаться от наиболее слабых СЗХ

Дата добавления: 2014-01-04