Стратегическое управление организацией. Разработка цели и стратегии управления. Стратегические и тактические планы

Эффективность управления.

Лекция №9

Раздел 4. Организации и управление ими

4.7 Стратегическое управление организацией. Разработка цели и стратегии управления. Стратегические и тактические планы.

Стратегическое управление - управление организацией, ко­торое опирается на человеческий потенциал как основу организа­ции, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевремен­ные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преиму­ществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Можно привести также другое, весьма удачное определе­ние стратегии, данное О.Н. Жучкевич: стратегия представляет собой качественно определенное направление развития предпри­ятия (фирмы) на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внеш­ней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно рассматривать как ди­намическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого, при этом существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные и на их совокупность.

Исходный процесс стратегического управления - анализ среды организации. Он предполагает изучение:

• макроокружения (состояния экономики и политики, пра­вового поля, природной среды и ресурсов, научно-технического, социального и культурного уровней развития общества и т.д.);

• непосредственного окружения (покупателей, конкурентов, поставщиков и т.д.);

• внутренней среды (кадров, организации управления,
производства, финансов, маркетинга, организационной культуры и т.д.).

Затем определяется миссия организации, под которой сле­дует понимать сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации и ее отличие от других орга­низаций, т.е. для чего она создана.

Миссия конкретной организации отражает цели и интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью. Основ­ными группами людей, которые оказывают на организацию влияние и чьи интересы следует учитывать при определении ее миссии, являются: собственники организации, ее сотрудники, покупатели производимой (реализуемой) продукции, деловые партнеры организации, местное сообщество, а также общество в целом, в первую очередь в лице государственных органов. При этом наиболее сильное влияние на миссию организации оказы­вают собственники, сотрудники и покупатели (потребители).

Ф. Котлер считает, что при определении миссии организа­ции следует учитывать пять факторов:

• историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельно­сти, место на рынке и т.п.;

• стиль поведения и способ действия собственников и
управленческого персонала;

• состояние внешней среды;

• ресурсы, которые организация может использовать для
достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Помимо этого, необходимо учитывать также такие характе­ристики организации, как целевые ориентиры, сфера деятельно­сти, философия (ценности и верование), возможности и способы осуществления деятельности.

Таким образом, миссия позволяет субъектам внешней сре­ды создать общее впечатление о том, что собой представляет организация. Кроме того, она способствует созданию корпоратив­ного духа и условий для более действенного управления органи­зацией. В зависимости от нее определяются основные направле­ния деятельности организации.

Далее следует процесс установления целей организации, т. е. конкретных конечных состояний, на достижение которых направлена деятельность организации. Цели определяют органи­зационные отношения, на них базируются системы мотивации и контроля.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, а долгосрочными - которые будут достигнуты через два-три года и более. Такая классификация имеет принципи­альное значение, так как указанные цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели конкретизированы, в частно­сти, в них указывается, каким образом, кто и когда должен их вы­полнять. Краткосрочные цели устанавливаются исходя из долго­срочных. Они «подчинены» им и определяют деятельность органи­зации на ближайший период. Если возникает необходимость, уста­навливаются еще и промежуточные (среднесрочные) цели.

Имеется несколько ключевых требований, которым долж­ны удовлетворять правильно сформулированные цели. Они должны быть:

- реальными;

- гибкими;

- измеримыми, ориентированными во времени;

- конкретными;

- совместимыми друг с другом (т.е. долгосрочные цели
должны соответствовать миссии, а краткосрочные-долгосрочным);

- приемлемыми для основных субъектов влияния.
Основными направлениями, по которым в организациях устанавливаются цели, являются: прибыльность, положение на рынке, финансовые ресурсы, производительность, мощности ор­ганизации, разработка и производство продукта, технология, че­ловеческие ресурсы, работа с покупателями. К стратегическим целям относятся также весьма важные цели роста организации, которые могут быть следующими:

- цель быстрого роста;

- цель стабильного роста;

- цель сокращения.

Цели в организациях должны устанавливаться с учетом различных интересов субъектов влияния. При этом решающая роль принадлежит высшему руководству. Существует несколько способов установления целей: централизованно, децентрализо­ванно (снизу вверх или сверху вниз), в смешанном порядке. Этот процесс выполняется в четыре этапа:

- анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;

- установление целей организации в целом;

- построение иерархии целей;

- определение индивидуальных целей.

Цели должны иметь статус закона для организации, ее под­разделений и членов, однако они могут изменяться.

Затем осуществляется выбор стратегии, т.е. качественно определенного направления развития организации. При этом с помощью специальных приемов определяется, как организация бу­дет достигать своих целей и реализовывать свою миссию, т.е. опре­деляются направления развития таких сторон ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от того, какое решение принято организацией относительно ее функционирования в будущем: прекратить определенный бизнес, или продолжить его, или за­няться другим видом бизнеса. При этом предприятие определяет основные направления:

- лидерство в минимизации издержек;

- специализация в производстве (реализации) продукции;

- фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой относится стратегия концентрированного рос­та, ко второй - интегрированного роста, к третьей - диверсифи­цированного роста, к четвертой - сокращения.

При выработке стратегии предприятие должно определить текущую стратегию и проанализировать портфель продукции. Выбор стратегии обусловлен такими факторами, как цели предприятия, интересы руководства, ресурсы, квалификация работни­ков, зависимость организации от внешней среды.

Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе ее ос­новных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии). Вся процедура оценки выбранной стратегии подчине­на одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей. Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим на­правлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требо­ваниям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Таким образом, выбранная стратегия оценивается в зависи­мости от того, приводит ли она к достижению поставленных це­лей, соответствует ли состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия, оправдан ли риск, заложенный в ней.

Далее следует выполнение стратегии, которое направлено на решение следующих задач:

• установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

• установление соответствия между выбранной стратегией
и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориенти­ровать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой
стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Эти задачи решаются посредством изменений, которые на­зываются стратегическими.

В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояние отрасли, органи­зации, продукта, рынка), можно выделить четыре типа изменений:

- перестройка организации - предполагает основательное
изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру.
Возникает, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, продукт и место на рынке. При этом создается новая орга­низационная культура, большие изменения происходят в техно­логической области и на рынке рабочей силы;

- радикальное преобразование организации проводится
на стадии выполнения стратегии, если организация не меняет от­расли, но в ней происходят радикальные изменения (слияние культур, освоение новых продуктов и рынков), что требует внутриорганизационных изменений;

- умеренное преобразование - осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается при­влечь к нему покупателей. При этом изменения касаются производственного процесса и маркетинга;

- обычные изменения - связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации;

Неизменяемое функционирование организации происхо­дит, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию.

Стратегические изменения должны иметь системный ха­рактер, в силу этого затрагивать все стороны организации. Одна­ко имеется два среза организации, которые являются основными при проведении таких изменений: организационная структура и организационная культура.

Стратегия оказывает существенное влияние на выбор орга­низационной структуры. Анализ ее направлен на выяснение сле­дующего:

- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

- какие изменения, если необходимо, следует провести в
организационной структуре;

- на какие уровни управления должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

По существу, «душой» организации, устанавливающей не­видимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Она складывается из устой­чивых норм, представлений, принципов и верований относитель­но того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, ка­ков смысл функционирования организации и т.п. На стадии вы­полнения стратегии значительные усилия следует направлять на то, чтобы изменить организационную культуру, привести ее в соответствие с выбранной стратегией. Это представляет немалые трудности. Поэтому еще на стадии определения стратегии необ­ходимо максимально учитывать, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению ор­ганизационной культуры.

Наряду с этим на стадии выполнения стратегии требуются также формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала.

Этот процесс начинается с того, что механизм использова­ния ресурсного потенциала организации приводится в соответст­вие с осуществляемой стратегией. Основой этой деятельности является распределение ресурсов организации по отдельным со­ставляющим стратегии, и прежде всего правильное распределе­ние их во времени. Руководство должно организовать такое рас­пределение финансовых ресурсов организации, при котором все­гда в нужный момент имелись бы необходимые денежные сред­ства. Для этого следует устанавливать стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на ка­кие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не сле­дует вкладывать.

На стадии выполнения должна быть проанализирована по­требность в денежных средствах отдельных частей организации. Для решения определенных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств.

Основным инструментом, используемым для распределе­ния ресурсов, является составление и использование бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запа­сов, капитальных средств, продаж и т.д.

Процесс мобилизации ресурсов предполагает наряду с эф­фективным распределением ресурсов также оценку и удержание Источников поступления капитала.

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, прежде всего ее высшему уровню, ко­торое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.

Дата добавления: 2014-01-04