Эффективность управления

Осуществление и совершенствование управления органи­зацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность управления».

Эффективность управления, как социально-экономи­ческая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансо­вых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качест­венную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная ка­тегория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений.

Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.

По содержанию различают факторы организационные, эко­номические, социально-психологические, технические, физиоло­гические.

В зависимости от масштаба действия факторы можно под­разделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне ор­ганизаций, на уровне подразделений.

По форме воздействия различают факторы прямые и кос­венные. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

По продолжительности воздействия выделяют факторы, которые действуют непродолжительное время, и факторы, влия­ние которых сказывается на протяжении длительного времени. При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие - обратной.

По степени формализации выделяют количественно изме­римые и количественно неизмеримые факторы.

По характеру воздействия различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективно­сти менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих ра­ботников и улучшение его условий, подготовка кадров управле­ния. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ре­сурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на каче­ственно неизменной основе и т.д.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в со­вокупности с другими. При совместном положительном воздей­ствии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицатель­ном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы плано­мерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективно­сти должен стать объектом постоянной управленческой деятель­ности на всех уровнях организации.

Эффективное функционирование системы управления ор­ганизацией предполагает, что каждый ее элемент (организацион­ная структура, кадры, методы и процессы управления, докумен­тооборот и т.д.) отвечает предъявляемым к нему специфическим требованиям. Кроме того, соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также тем элементам системы, в не­посредственной зависимости от которых он находится.

Кроме того, существенное и все возрастающее в современ­ных условиях воздействие на эффективность управления органи­зациями, особенно коммерческими, оказывает также состояние их внешней среды. Влияние данного, объективного по отноше­нию к организации фактора носит как экономический, так и со­циальный характер.

Эффективность управления - это, по существу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресурсов), отра­жающихся в значениях переменных (показателей).

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

Э=Р/З

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую деятельность или объ­ем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Использование данного подхода требует прежде всего оп­ределения первой, результирующей составляющей эффективно­сти управления, т.е. результатов этой деятельности, ее продукта. Однако выделить его в чистом виде, осуществить прямое измере­ние практически невозможно. Такому измерению поддается лишь продукт деятельности технических работников и некоторых спе­циалистов, постоянно занятых однородными и нормируемыми трудовыми операциями. О результатах же деятельности линей­ных и функциональных руководителей, многих специалистов, а также системы управления в целом нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Дело в том, что они не выступают в форме специфических веще­ственных результатов. Конечным продуктом собственно труда по управлению можно считать совокупность управленческих реше­ний, но не самих информационных решений, а осуществленных решений, т.е. реализованных исполнителями. При этом предпола­гается, что решения органов управления научно обоснованы и направлены на удовлетворение общественных потребностей. Причем результаты деятельности по управлению зачастую отде­лены во времени и пространстве от момента и места затрат труда по управлению. Они лишь в конечном счете неотделимы от ре­зультатов функционирования системы управления. Таким обра­зом, результаты управленческой деятельности проявляются лишь опосредованно - в результатах деятельности организации, под­разделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономиче­ской эффективности деятельности организаций: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товаро­оборот и др. Выдвижение в этом качестве прибыли, выражающей конечный результат деятельности организации, автоматически отодвигает на второй план остальные результаты. Управленче­ская деятельность, направленная на повышение указанных ре­зультатов, способствует увеличению экономической эффектив­ности системы управления.

Вторая затратная составляющая эффективности управления организацией представляет собой соответствующие трудовые, материальные и финансовые затраты или ресурсы, обеспечиваю­щие содержание и функционирование системы управления и ис­пользуемые в процессе управления. Эти затраты не связаны на­прямую с производством (коммерцией) и выступают в форме из­держек управления. Совокупные издержки на управление явля­ются частью издержек производства (коммерции). Затраты на управление объективно определяются содержанием, объемом, масштабом реализуемых тем или иным конкретным субъектом функций управления, уровнем научной организации управленче­ского труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей и др. Они оказывают существенное влияние на результаты деятельности организации.

В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работ­ников, обслуживающих аппарат управления; расходы на технику управления; текущие расходы на функционирование системы управления.

Вместе с тем в настоящее время отсутствуют полные и объективные данные о затратах на управление. Расходы на управление, отражающиеся в статистической отчетности, не учи­тывают всех затрат, связанных с управленческой деятельностью, что не позволяет исчислять действенные затраты на управление организациями.

В частности, нет четкости с исчислением затрат на приоб­ретение и использование, на цели управления управленческой техники и других материальных ресурсов. Не в полной мере здесь учитываются единовременные затраты на строительство служебных помещений, вычислительных центров, приобретение ЭВМ. Не учитываются также полностью затраты на подготовку и повышение квалификации кадров управления, расходы на науч­ные исследования для нужд управления и др. Значение указанных затрат возрастает в связи с повышением уровня механизации и автоматизации процессов управления и ростом квалификации управленческих кадров.

Решение этих проблем требует соответствующей методи­ческой доработки. Так, целесообразно изменить учет затрат в сфере управления, относить к ним все затраты, связанные с управленческой деятельностью. Наладить достоверный учет и исчисление всех затрат на управление конкретными объектами в целом и на реализацию отдельных функций.

Важную задачу составляет определение оптимального уровня затрат на управление. Сложившуюся практику, как из­вестно, отличает возведение в абсолют принципа снижения рас­ходов на управление, выдвижение его в качестве универсального средства адекватной оценки процесса управления. Между тем зачастую такая экономия оказывается мнимой, поскольку ее пе­рекрывают потери из-за неполадок в системе управления. Более важным является достижение высоких конечных результатов деятельности организации. Поэтому речь должна идти об удель­ном сокращении затрат (издержек) управления на единицу «по­лезного» эффекта системы управления в целом или ее отдельного подразделения или на реализацию определенных функций, реше­ний. Таким образом, целесообразно акцентировать внимание на необходимости поиска оптимального, научно обоснованного уровня затрат на управление.

Причем в условиях ограниченности финансовых ресурсов важное значение имеет экономия средств на управление, что тре­бует, в частности, использования соответствующих форм и мето­дов управления.

При рассматриваемом, первом подходе к определению эф­фективности управления существуют два основных метода ис­числения показателей эффективности - затратный и ресурсный.

Первый метод и, соответственно, показатель, характери­зующий эффективность управления предприятием, носит назва­ние затратного. Он опирается на соотношение общего или конеч­ного результата деятельности предприятия к совокупным расхо­дам на управление:

Э_м = П/Р_у

где Э_м - эффективность менеджмента;

Р_у - расходы на управление;

Я - конечный результат, полученный предприятием торговли. В качестве его можно использовать тот или иной об­щий показатель деятельности (доходы, прибыль, объем произ­водства, товарооборот и др.).

Показатель Э_м говорит о том, сколько рублей, к примеру, прибыли получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.

Второй метод оценки эффективности менеджмента - ре­сурсный, выражает соотношение общего или конечного резуль

тата деятельности предприятия к величине использованных ре­сурсов, например, численности работников аппарата управления:

Э_м =П/ К_у

где Э_м - эффективность менеджмента;

П - конечный результат, полученный данным предпри­ятием;

К_у - численность административно-управленческого персонала (в некоторых случаях используют численность только кадров управления).

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Следует заметить, что достоверность показателей эффек­тивности возрастает, если при анализе форм эффективности ме­неджмента учитывается ее динамический аспект. Это объясняет­ся следующим. Во-первых, характеристики социальных и эконо­мических процессов не остаются неизменными во времени. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправлен­ную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, су­ществуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесооб­разно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента.

Динамический показатель эффективности менеджмента (Эмд) можно представить следующим образом:

Эмд= (Пп-Пб)/(Руд-Руб)

где П_п, Пб - конечные показатели (к примеру, прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах;

Руд, Руб - расходы на управление, соответственно, в данном и базисных годах.

Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рас­сматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он от­ражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются частными, а не обобщающими в оценке уровня функ­ционирования системы управления. Если их ухудшение за счет роста численности аппарата управления сопровождается сниже­нием уровня издержек обращения, то это свидетельствует о по­вышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении его эффективности. В конечном счете эффективность управления организацией сводится к общим социально-экономическим показателям, результатам ее деятельности. В этом состоит недостаток рассмотренных показателей.

Частные показатели эффективности менеджмента также за­трудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эф­фективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Все это вызывает необходимость поиска прием­лемого интегрального показателя. Такой показатель должен отве­чать следующим требованиям:

• отражать конечные целевые результаты хозяйственной дея­тельности предприятия;

• показывать степень достижения этих результатов;

• фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей.

Этим требованиям в значительной мере отвечает инте­гральный, или обобщающий, показатель экономической эффек­тивности менеджмента (Э_и), который можно представить сле­дующим образом:

Э_и =Н*С*Е

где С - производительность труда;

Н - рентабельность;

Е - частный (затратный) показатель эффективности управления (отношение прибыли к расходам на содержание сис­темы управления), называемый экономичностью системы управ­ления.

Данный интегральный показатель экономической эффек­тивности менеджмента соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности организации с уровнем экономичности системы управления. Повышение уровня экономичности системы управ­ления - существенный фактор роста эффективности торговли. Однако само по себе повышение экономичности системы управ­ления еще не дает исчерпывающего ответа об уровне ее эффек­тивности и может сопровождаться снижением уровня эффектив­ности, и наоборот. Поэтому предлагаемый интегральный показа­тель эффективности менеджмента представляет собой произве­дение показателей эффективности деятельности предприятия и экономичности системы управления.

Таким образом, интегральный показатель, в отличие от ча­стного, характеризует эффективность использования нескольких важнейших примененных и потребленных организацией ресур­сов. Поэтому он занимает ведущее положение в рамках системы показателей эффективности управления.

Тем не менее использование интегрального показателя, ка­ким бы комплексным он ни был, не в состоянии отразить всех сторон такого многогранного явления, как эффективность ме­неджмента. В связи с этим интегральный показатель требует до­полнения рассмотренными ранее частными показателями.

Кроме того, объективная оценка функционирования систе­мы управления предприятием требует использования наряду с указанными других характеризующих ее показателей, в их числе:

• удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности работников;

• удельный вес расходов на оплату труда управленческих ра­ботников в общем объеме заработной платы;

• удельный вес расходов на управление в общих издержках;

• прибыль (доход) в расчете на одного работника аппарата управления;

• управленческие расходы в расчете на 1 млн. руб. произве­денной продукции или товарооборота;

• объем реализации услуг, приходящийся на 1 млн. руб. управленческих затрат;

• сумма прибыли (дохода), приходящаяся на 1 тыс. руб. управленческих затрат и других.

Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эф­фективности менеджмента и перечисленных характеристик сис­темы управления позволяет диагностировать систему управле­ния, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

Целесообразно также осуществлять сравнение показателей, характеризующих эффективность управления, с нормативными, с наивысшими или средними по отрасли показателями. При этом следует сравнивать указанные показатели по организациям, на­ходящимся в аналогичных экономических и природно-климатических условиях. В остальных случаях следует произво­дить корректировку показателей с учетом соответствующих фак­торов. Кроме того, можно сравнивать показатели эффективности управления за несколько временных периодов, в том числе при осуществлении коренных изменений в системе управления, при сопоставлении различных вариантов системы управления.

Весьма перспективным для оценки эффективности управ­ления является подход, в основу которого кладется сопоставле­ние достигнутых результатов деятельности организации и ее сис­темы управления с запланированными, т.е. с поставленными це­лями. В этом случае эффективность управления следует количе­ственно выражать степенью достижения поставленных перед системой управления целей (плана, программы) или степенью приближения к ним. При этом предполагается, что планы и про­граммы были напряженными и научно обоснованными.

Дата добавления: 2014-01-04