Школа человеческих отношений

Административная (классическая) школа

Административная школа рассматривала организацию с точ­ки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Если авторы, которые писали о научном менеджменте, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством и вопросам повышения эффектив­ности на уровне ниже управленческого, то с возникновением административной школы специалисты начали постоянно выра­батывать подходы к совершенствованию управления организа­цией в целом. Ф. Тейлор и Ф. Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их пред­ставление об управлении организацией. В отличие от них, авто­ры, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей выс­шего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и кото­рого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля.

Приверженцы административной школы, как и те, кто пи­сал о научном менеджменте, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной сте­пени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на орга­низации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь опреде­лить общие характеристики и закономерности организаций. Це­лью административной школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование указанным принципам, несомненно, приведет орга­низацию к успеху.

Названные принципы затрагивали два основных момента. Одним из них была разработка рациональной системы управле­ния организацией. Определяя основные функции бизнеса, тео­ретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Вторая категория классических принципов касалась по­строения структуры организации и управления работниками. Примером тому может служить принцип единоначалия, соглас­но которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Французский администратор и предприниматель Анри Файоль (1841—1925), по оценке современных специалистов в области ме­неджмента, был наиболее выдающейся фигурой, которую Европа дала менеджменту вплоть до середины ушедшего столетия.

В своем труде А. Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления:

разделение труда — реализация этого принципа позволяет уменьшить число объектов, к которым прикованы внимание и усилия каждого участника управленческого процесса; он приме­ним к любому труду, охватывающему значительное количество людей, требующего применения разнообразных способностей;

власть и ответственность — они взаимосвязаны: власть — это право отдавать приказы и сила, требующая повиновения; она бывает официальной (должностной) или личной (идущей от индивидуальных качеств). Но нет власти без ответственности. От­ветственность — род мужества, и ее боятся настолько, насколько ищут власти. Страх ответственности парализует инициативу;

дисциплина — это, прежде всего, повиновение. Цель благосостояния организации не позволяет отрицать возможность применения санкций к нарушителям дисциплины;

единство распоряжения — для любого рода деятельности ра­ботник должен получать приказы только от одного вышестояще­го лица;

единоначалие — единая глава и единый план работ, пресле­дующих единую цель. Двуглавое тело как в животном, так и в социальном мире есть монстр;

подчиненность индивидуальных интересов общим. Интересы одного человека или группы работников не должны превалиро­вать над интересами всей организации;

вознаграждение персонала — это цена оказываемых услуг. Она должна быть честной и приносить удовлетворение как ра­ботнику, так и предпринимателю;

централизация — в любом организме должен быть мозг, иначе говоря, управляющий центр. Проблема централизации или децентрализации — это попросту вопрос между ними;

скалярная цепь — это цепь подчинения от верхних эшелонов иерархии вплоть до ее низших звеньев. Власть прокладывает се­бе путь через каждое звено данной цепи;

порядок — названный принцип говорит о том, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем рабочем месте;

справедливость — глава организации должен стремиться все­лить дух справедливости на все уровни скалярной цепи; лишь в этом случае персонал будет поощрен к выполнению своих обязанностей со всей отдачей и преданностью;

стабильность пребывания персонала в должности — указан­ный принцип гласит, что работнику требуется определенное время для овладения приемами работ на должном профессио­нальном уровне;

инициатива — продумать план действий и приложить силы к его успешному выполнению — не в этом ли источник глубоко­го удовлетворения для интеллигентного человека?

корпоративный дух (esprit de corps). Гармония между члена­ми персонала составляет огромную силу организации.

Итак, главная задача научного менеджмента и администра­тивной школы состоит в развитии эффективности — индивиду­альной, в массе рабочих, в управленческом штате — и во взаи­моотношениях между ними, а также в той эффективности, ко­торая представлена методами производства и материальными условиями предприятия, достигаемой менеджментом при помо­щи следующих средств:

1. всесторонней обработкой любой сферы производства на­учными методами анализа и универсальным применением науч­ного знания в целях определения стандартов исполнительской и управленческой практики, с постепенным формированием и последующим самоопределением науки менеджмента как от­личной от прочих прикладных наук;

2. путем развития задатков у всех, занятых в промышленно­сти, во взаимном сотрудничестве на основе принятия общих целей, а также стремлением к такой политике, которая задейст­вует человеческий фактор в производстве, исходящим из соци­альной ответственности бизнеса.

Сегодня система научного менеджмента и административ­ная школа подвергаются критике за присущий им механистиче­ский взгляд на человека в промышленности.

Американским последователем А.Файоля был инженер-механик Г.Эмерсон, получивший образование в Германии. Вершиной его исследований было формулирование 12 принципов производительности:

Исходный пункт управления - отчетливо поставленные цели.

Здравый смысл, выливающийся в признание ошибок и поиск их причин.

Компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления.

Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением.

Справедливое отношение к персоналу.

Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчировать хотя бы неспланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее».

Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.

Нормализация условий труда.

Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени.

Письменные стандартные инструкции. Поскольку формулирование этого принципа вызвало обвинение Г. Эмерсона в приверженности к бюрократизму, он возразил своим оппонентам следующим образом: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы только убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство лестницы... Работать самым быстрым и легким способом это значит сократить усилия, не снижая результатов, и освободить мозг для инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

Вознаграждение за производительность.

В этом же направлении развивал свои принципы организации управления известный всему миру автомобильный король начала XX столетия Генри Форд:

1. Строго построенная по вертикали организация управления рядом предприятий; управление всеми частями и этапами производства из одного центра.

2. Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя и максимально прибыльное.

3. Развитие стандартизации, позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции.

4. Конвейер с глубоким разделением труда на множество операций.

5. Постоянное совершенствование управления.

В это же время возникла теория рациональной бюрократии. Как особый, специализирующийся на управлении слой, бюрократия зародилась в недрах рабовладельческого общества и с тех пор остается неизменным атрибутом всякого классового об­щества. Бюрократия возникла в результате разделения труда и закрепления деятельности по управлению за определенной со­циальной группой. Она появляется на исторической сцене од­новременно с государством, будучи одним из его органов, орга­низационно оформленного в виде аппарата чиновничества.

Большое внимание вопросам бюрократии уделено в социо­логической концепции Макса Вебера (1864—1920), оказавшей заметное влияние на концепцию менеджмента. Без разветвлен­ного бюрократического аппарата, по М. Веберу, крупное капи­талистическое производство вообще не в состоянии правильно функционировать. Он понимал бюрократию как профессиона­лизм в сфере управления, основанный на овладении не только необходимыми навыками, но и особого рода рациональным зна­нием.

Бюрократия, по М. Веберу, возникает из попыток рациона­лизации общества и основывается на следующих принципах:

1. она предусматривает создание особых сфер компетенции путем распределения постов и должностей между служащими, а также определяет объем власти, которым наделено каждое должностное лицо при решении вопросов;

2. официальное лицо обладает правами и обеспечивается работой лишь в той мере, в которой оно выполняет свой слу­жебный долг;

3. бюрократическая система иерархична, т.е. каждое выше­стоящее должностное лицо властвует над нижестоящими по служебной лестнице и в свою очередь подчинено более высоко­поставленному чиновнику;

4. любой чиновник имеет право регулировать деятельность своих подчиненных.

В своем практическом функционировании бюрократическая организация предполагает, что:

• управление осуществляется последовательной системой абстрактных правил, применяемых ко всем индивидуальным случаям совершенно одинаково;

• идеальный служащий действует без всяких эмоций, формально-безличностно;

• занятость в организации основана на технической ква­лификации работников;

• с технической точки зрения бюрократия обеспечивает высшую степень эффективности по сравнению с другими сис­темами администрации.

Преимущество бюрократии заключается в создании рацио­нальных структур с широкими возможностями их универсально­го применения к различным социальным институтам. Несмотря на то, что многими социологами бюрократическая форма орга­низации управления нередко квалифицируется как бесчеловеч­ная и безразличная к человеческим нуждам, она, тем не менее, обеспечивала ощутимый прогресс в сравнении с куда более жес­токой практикой первых фабричных систем, где работник был лишь сырым материалом для эксплуатации.

Однако бюрократические модели организации управления несли в себе весьма серьезные дефекты социального характера.

В целом представители классической школы, и прежде всего Файоль, рассматривали организацию как замкнутую систему и искали внутренние возможности повышения ее эффективности как за счет совершенствования управления ею, так и путем создания основ для сотрудничества труда и капитала. Файоль, например, продолжал свои исследования даже после выхода в 1918 г. в отставку, возглавив созданный им научный центр.

Основоположники — Мери Пар­кер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно Мери Паркер Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

На рубеже 20-х — 30-х гг. началась эпоха небывалого усиления экономической эффек­тивности производства. Однако вскоре пришло осознание того, что, если индустриальная цивилизация хочет выжить в будущем, ей необходимо выработать новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организациях бизнеса, исходя из того, что человеческое поведение чаще мотивируется не ло­гикой или фактами, а чувствами.

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наимено­вание «школы человеческих отношений», стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880-1949). Он полагал, что прежние управленческие методы направлены на достижение ма­териальной эффективности, а не на утверждение сотрудничест­ва. Школа «человеческих отношений» явилась реализацией но­вого стремления менеджмента рассматривать каждую промыш­ленную организацию как определенную «социальную систему». Речь шла о том, что сугубо технологический аспект эффектив­ности производства, как и вопросы экономического дохода, на­до рассматривать через призму взаимосвязи этих сторон про­мышленной организации с собственно человеческим, социаль­ным фактором индустрии. Естественно, что каждому работнику присущи определенные физиологические и материальные по­требности, удовлетворить которые в разумной мере при разви­той экономике сравнительно просто. Здесь более важно учиты­вать то обстоятельство, что человеку свойственны и социальные потребности — общения, самоактуализации, признания — а их удовлетворить значительно сложнее. В основе таких выводов были результаты экспериментов, проводившихся Э.Мейо на заводе «Вестерн Электрик» в Хоторне.

Первоначальной задачей экспериментов Мейо было определение влияния интенсивности освещения на производительность труда. Но они привели к совершенно неожиданным результатам, показав, что производительность труда как в контрольной, так и в эксперимен­тальной группах росла вне всякой зависимости от освещенности ра­бочего места. Поэтому второй этап эксперимента, который проводил­ся со сборщицами реле, принял несколько иные формы: группе пре­доставлялась большая свобода, сокращенный рабочий день, дополни­тельные перерывы в работе, и производительность труда росла, что объяснялось учеными меньшей степенью утомления. Однако самое интересное состояло в том, что при отмене этих «льгот» она продол­жала оставаться на прежнем уровне. Это нельзя было объяснить ни­какими изменениями в физических условиях работы, а лишь форми­рованием организованной социальной группы и особыми взаимоот­ношениями с ее руководителем.

На третьем этапе эксперимента было опрошено около 20 тыс. со­трудников компании в результате чего выяснилось, что их успех обу­словлен не только личным вкладом, но и влиянием коллег. Чтобы бо­лее обстоятельно его изучить, был проведен еще один эксперимент на участке по производству банковской сигнализации. В итоге этого эксперимента выяснилось, что наиболее сноровистые работники не только не отрываются от группы с целью больше заработать, не то­ропят более медлительных, а наоборот, замедляют свой темп работы, чтобы не быть нарушителями принятого всеми ритма, не создавать угрозу благополучия остальных. В то же время те, кто работали мед­леннее других, старались повысить свою производительность.

Открытие Мейо, связанное с хоторнскими экспериментами, за­ключалось в том, что социальные и психологические факторы оказы­вают на рост производительности труда значительно большее влия­ние, чем физические, при условии, что сама его организация уже достаточно эффективна. И эти социальные факторы наряду с экономиче­скими необходимо учитывать в процессе управления. Стало понят­ным, что организация представляет собой нечто большее, чем про­стая совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она оказа­лась еще и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности, а также формальные и неформальные группы.

Мэри П. Фоллетт (1868-1933) изучала социальные отноше­ния в малых группах. С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах не всегда деструктивен; в не­которых условиях он может быть и конструктивным. Власть, принятая как подчинение одного человека другому, оскорбляет человеческие чувства и не может быть основой эффективной индустриальной организации. Демократия — вот та огромная сила, которая использует каждого и компенсирует несовершен­ства отдельных индивидов тем, что сплетает их в жизни общест­ва. Лидерство не есть удел личности, привыкшей господство­вать; лидерами становятся не только по рождению, но и благо­даря соответствующему обучению. Подлинный лидер должен не только предвосхищать будущую ситуацию, но и творить ее.

Анализ организации как целостной социальной системы дал возможность теоретикам «школы человеческих отношений» определить противоречие между «логикой эффективности», требуемой формальной организацией, и «логикой сантимен­тов», присущей неформальной организации.

В рассматриваемой концепции руководитель промышлен­ного предприятия выполняет две главные функции: экономиче­скую и социальную. Первая нацелена на максимизацию прибы­ли, вторая — на создание и стабилизацию эффективно работаю­щих коллективов и групп. Ранее основное внимание менеджеров концентрировалась на первой функции, в то время, как лично­стным фактором организации пренебрегали.

Социальная структура трудовой организации определяет и характер кооперации в ней. Трудовой коллектив является тем механизмом, через который проводятся в жизнь, результируются директивы менеджмента. Профсоюзы Э. Мэйо расценивал как дестабилизирующий фактор, разрушающий сотрудничество и взаимные обязательства труда и управления. Производственный кон­фликт Э. Мэйо рассматривал как показатель патологии органи­зации, считая, что поиск средств его устранения является одной из главных задач менеджмента.

Исследователи человеческих отношений внесли много попра­вок в прежние концепции менеджмента, основные из которых:

• увеличение внимания к социальным, групповым потреб­ностям человека;

• стремление к обогащению рабочих мест путем рассеива­ния отрицательных последствий сверхспециализации;

• отказ от акцента на иерархичность власти и призыв к «приземленности управления», к «менеджменту участия»;

• возрастающее признание неформальной стороны организа­ции, роли умонастроений рабочих и неформальных отношений;

• развитие средств и методики изучения взаимодействия формальной и неформальной организации.

К 1970 г. управление человеческими отношениями конституировалось в специальную управленческую функцию, полу­чившую наименование «управление персоналом», основная цель которой состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работ­ника, дать ему возможность вносить максимальный личный вклад в эффективную работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с методами подбора, обу­чения и переподготовки кадров, а также с проблемами занято­сти персонала, эффективным использованием оборудования, организации совместных консультаций между предпринимате­лями и рабочими, а также с общепризнанными процедурами урегулирования трудовых споров.

Дата добавления: 2014-01-04