Организация как функция управления

Вопрос 3. Механизм стратегического планирования и управления.

Вопрос 2. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Сравнительный анализ

Целеполагание – планирование, прогнозирование, проектирование. Заключается в систематическом поиске возможностей и планирование последствий этого поиска.

Классификация планирования:

1. По степени охвата: общее и частичное

2. По содержанию: стратегическое (поиск новых возможностей), тактическое (предпосылки для известных возможностей), оперативное (реализация данных возможностей)

3. По времени: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное

4. По предмету (объекту): целевое, производственного потенциала, финансовое, мероприятий

5. По сферам функционирования: производство, маркетинг, НИОКР, финансы

6. По охвату: глобальное, контурное, детальное

Принципы планирования (вытекают из закономерностей и законов):

1. Обоснованность планов (полнота), т.е. учет всего планирования

2. Директивность (особо отличает план от прогноза)

3. Детализация (выполняется определенная часть конкретных целей)

4. Оптимальность (соотношение затрат и результатов, достижение максимума/минимума)

5. Точность плана

6. Простота и ясность

7. Сбалансированность (и по вертикали, и по горизонтали)

8. Комплексность

9. Единство планов (они должны быть сквозные, читаемые как по вертикали, так и по горизонтали)

10. Непрерывность

11. Гибкость и эластичность (должна корректироваться, а мы должны иметь ресурс, чтобы скорректировать согласно сложившейся ситуации)

12. эффективность

13. системность

Подход менеджмента к планированию осуществляется через постановку критериев, определение задач на основе критериев, изыскания средств, способов (методов) планирования, методов согласования плана. Следовательно необходимо четко определить:

· Объект планирования (Что?)

· Субъект планирования (Кто?)

· Период (горизонт) планирования

· Методика планирования (Как?)

· Средства планирования

· Согласование плана (С кем? Когда?)

Эволюционно планирование развивалось следующими этапами:

1. Бюджетное (30е годы 20 века). Не более года, требуется не планирование будущего, а оперативное управление

2. Долгосрочное (с 50х годов 20 века). Наращивание масштабов производства, определение доли компании на рынке, уменьшение затрат, основной метод – экстраполяция)

3. Стратегическое (70е годы 20 века). Концентрация идет на рыночной ситуации, основное внимание направлено на внешнюю среду, используется не метод экстраполяции, а методы сознательного планирования изменений на основе строгих процедур. Минсберг начал различать стратегическое планирование и стратегическое мышление.

4. Стратегический менеджмент (80е годы 20 века). Появление понятия «видение бизнеса».

Типы:

1. Последовательное планирование. Новый план составляется после окончания старого

2. Скользящее (параллельное) планирование. По истечении части срока предыдущего плана проводится ревизия и установка новой цели.

3. Жесткое планирование

4. Гибкое планирование. Учитываются возможности возникновения неоднозначных ситуаций и пересмотра плана с их учетом.

Иерархия плана:

1. Общее как некая концепция фирмы, она реализуется в видении, миссии фирмы

2. Стратегическая охватывает производство, реализацию продукции, инфо и рынки

3. Тактическая охватывает производственные мощности, средства производства, капиталы, инвестиции, персонал.

4. Оперативная – конкретное мероприятие в конкретный период.

Основные признаки стратег планирования

А) Цель обеспечение эффективного функционирования и развития организации

Б) Носитель идеи – высший менеджмент

В) Проблемы – отсутствие надежности и структурированности

Г) Горизонт – длительные сроки, хотя они сейчас уменьшаются в связи с технологическими циклами.

Д) Охват – широкий спектр альтернатив

Е) Принципы – изменение окружающей обстановки, адаптация ее к фирме и наоборот

Влияет на благополучие организации, открытая с точки зрения внешней среды, имеет дело как правило с проблемами развития, предполагает разнообразные мыслительные процессы, непрерывный процесс, ориентирована больше не материальными активами, а стратегиями, основанными на знаниях, глобализация рынка, товаров, капитала, человеческих ресурсов, информации.

Стратег планирование нельзя путать с прогнозами – недостаточно определенными планами. А план это уточненный прогноз. Существуют методы прогнозирования. В прогнозе нет обязательных сроков выполнения, конкретных мероприятий и ответственных лиц. Методов прогнозирования более 100, но все можно разделить на две группы:

• Эвристические – экспертные оценки, мозговой штурм
• Формализованные – при помощи ЭММ, моделей, методов экстраполяции и т.д.

Существует понятие моделирования (создание различных моделей- математические, графические, социальные), программирования (перевод системы из существующего состояния посредством составления программ – алгоритмы, средства достижения цели и соответствующие программы), проектирования (проекты как правило предполагают выполнение определенных задач, наличие определенных средств, ответственных исполнителей. Бывают проекты новой Дти – процессуальный характер).

2 подхода к определению и реализации стратегий:

1. Достаточно точно определяется конечное состояние фирмы (стараются количественно определить показатели, которых надо достичь, затем составляют план действий по достижению этих показателей). Этот подход больше похож на долгосрочный – около стратегический.

2. Долгосрочная качественно определенное направление развития организации. Касается всех сфер развития организации, а также взаимоотношений с окружающей средой.

Группировка стратегий в форме «5П»:

· План – определенный набор действий из теории игр. Стратегия составляется целенаправленно и она составляется с опережением по отношению к описываемым действиям. Минус в том, что неясно, что последует за планом и как будут его реализовывать.

· Принцип поведения. Куин. Стратегия – процесс, объединяющий главные цели организации, правила деятельности организации и практические действия в некое согласованное целое

· Позиция (как правило - во внешней среде). Хофферд и Шэндер. Стратегия – брачный союз м/у организацией и ее окружением, т.е. это продуктовая рыночная ниша, которую организация должна занять. Назначение стратегий – поиск индивидуального положения компании на рынке. Выработка особенного, качественно нового вида ценностей. Качественно новое состояние и достижение этого состояния.

· Перспектива. Связана с внутренней средой организации, ценностями фирмы, т.е. как необходимо развивать потенциал фирмы в отдаленной перспективе.

· Прием (уловка). Желание любой фирмы перехитрить конкурента через определенные хитрости, не показывая своих истинных намерений.

Отличия стратегического, оперативного и тактического планирования:

Оперативное	Тактическое	Стратегическое
1. По целям
Для производства конкретных Товаров и Услуг	на выживание, установление эффективного динамического баланса с окружающей средой.
2. по задачам менеджера
Связаны с внутренней средой	За пределами фирмы
3. Фактор времени
Месяц	Квартал, год	Долговременное
4. С точки зрения системы управления
Основные факторы – структуры, факторы, процедуры, технологии, люди для достижения задач	Наряду с определением стратегических зон хозяйствования (продуктовые рыночные ниши, люди, но не только для достижения задач, но как основа организации, ее основная ценность, гарантия благополучия.
5. Управление персоналом
Люди – ресурс	Люди –фактор успеха
6. Эффективность
Оперирует финансовыми показателями (фондоотдача, прибыль, и т.д.)	Большую роль играют качественные процессы (своевременность реагирования на изменение окружающей среды)

Стратегическое планирование и управление – такой вид деятельности, который опирается на человеческий потенциал, ориентируется на стратегические запросы потребителей, своевременно реагирует на возмущения внешней среды, осуществляет гибкое регулирование внутренней среды и устанавливает эффективный динамический баланс внутренней и внешней среды организации.

Стратегическое планирование и управление не дает точной картины, не может быть сведено к набору рутинных инструментов, требует высокого профессионализма, огромных затрат, гибкости планирования и изыскания средств, значительно увеличивает негативные последствия ошибок. Большая роль отводится реализации стратегического плана, умение предвидеть сопротивление переменам со стороны персонала, менеджеров и вовремя их решить.

Пронизывает всю деятельность организации.

3.1. Анализ среды.

3.2. Определение миссии и целей.

3.3. Анализ и выбор стратегии.

3.4. Выполнение и реализация стратегии.

3.5. Оценка выполнения стратегии.

3.1. Сущ.внешнее окружение и конкурентная (внутренняя среда)

Pest (stер)-анализ, куда входят политические, правовые, экономические, экологические, социально-демографические, технико-технологические факторы.

Касаясь внутренней среды – выделяют 5 сил Портера.

· Непосредственные конкуренты, которые действуют в нашей отрасли

· Потенциальные конкуренты, которые могут прийти из другого рынка

· Организации и фирмы, выпускающих заменители

· Поставщики, которые диктуют нам условия по поставке, качеству, ценам, и т.д.

· Потребители, которые тоже диктуют условия моды, разнообразия товаров, качественных изменений и т.д.

Во внутренней среде различают по формам, разделам

СВОТ анализ – сила, возможность угрозы, слабость

3.2. Видение деятельности фирмы раньше было составляющей миссии, сейчас нет.

Начальники должны иметь представление о направлении, идеи, стержневых ценностях, основных намерениях. Амбициозные цели.

Миссия. Нет однозначного определения. Миссию рассматривают в узком смысле- деловое предназначение организации, формулировка той магистральной цели, которой мы хотим достичь.

В широком смысле – основные ценности по типу фирмы, основные интересы всех заинтересованных групп (менеджеры, акционеры, и т.д.)

Классификация стратегий по Портеру:

1. Минимизация издержек пр-ва
2. Специализация в производстве продукции
3. Фиксация определенного сегмента рынка.

Классификация стратегий по Котлеру:

1.Стратегии роста (концентрированного, интегрированного, диверсифицированного)

Всегда существует продукт, рынок, отрасль (область работы), положение в отрасли, технологии. Мы всегда наращиваем или продукт или сбыт (меняя рынок). В зависимости от изменения этих 5 факторов, мы меняем стратегию роста.

2. стратегия целенаправленного сокращения – когда необходима передышка или перестройка фирмы (ликвидации, «снятие сливок», сокращение расходов, комбинированная стратегия)

3.3.

Определить и уяснить саму текущую стратегию.

Внешние факторы:

• Диверсификация
• Собственность
• Направленность и структура деятельности фирм
• Сегодняшние возможности фирм
• Отношение к внешним угрозам

Внутренние факторы:

• Цели фирмы
• Критерии распределения ресурсов структура капитальных вложений по производству продукции
• Финансовый риск и отношение к нему
• Состояние НИОКР, концентрация в области инноваций
• Состояние и стратегии отдельных функциональных сфер.

Анализ портфеля продукции:

Рассматриваются отдельные части бизнеса, взаимосвязанные м/у собой. С помощью такого анализа балансируются такие факторы, как:

• Риск
• Поступление денег
• Обновление бизнеса
• Отмирание бизнеса

Выбор стратегии. Ключевые факторы:

• Сильные стороны фирмы и сильные стороны отрасли
• Цели фирмы
• Интересы высшего руководства
• Финансовые ресурсы
• Квалификация сотрудников
• Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям
• Степень зависимости от внешней среды
• Временной фактор

Оценка стратегии

Главное – целесообразность.

1) Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

2) Соответствие потенциалу и возможностям самой фирмы. Как выбранная стратегия сочетается с уже выбранными стратегиями, уровнем подготовки и качеством персонала, по всем составляющим внутренней среды.

При выборе необходимо также оценить приемлемость риска через реалистичность предпосылок, потенциальные негативные последствия, оправдывает ли себя возможный полезный результат и как он соотносится с возможным провалом.

3.4. Выполнение и реализация стратегии

Трудности, которые могут возникнуть при реализации стратегии:

• Неверно был проведен анализ и сделаны выводы
• Произошли непредвиденные изменения
• Неверно были оценены ресурсы или были потери.
• Проблемы с использованием трудового потенциала.

Правила Александера, которые позволяют избежать трудностей в реализации стратегии:

• Четкое оформление целей, стратегий и планов и доведение их до каждого работника
• Своевременное обеспечение всеми ресурсами, в том числе информационными
• Четкое формализованное определение всех заданий вплоть до элементарных процедур и приемов.

В собственно реализации стратегии есть также несколько подэтапов. Мы опять обращаемся к уточнению внутренней и внешней среды, а также целей и разработанных стратегий.

1. Количество и качество ресурсов

2. Организационные изменения

Организационная культура, нормативы управляемости, диапазон контроля

А) изменение организационной культуры

Б) изменение организационной структуры

А и Б идут чаще всего параллельно

3) изменения организационной культуры и организационной структуры – их последствия. Главное- предвидеть будущие сопротивления и разработать систему стимулирования, чтобы сгладить эти сопротивления. Разработать сценарий будущего развития., закрепить поведение работников. Затем мы уже ищем ресурсы для внедрения стратегий.

4) выполнение стратегии. Стратегия всегда ситуационна. Проблемы появляются на стадии реализации.

5) оценка реализации выбранной стратегии. Как выполняется по стандартам и нормам, каковы отклонения, причины отклонений цели от результата.

Корректировка целее и задач.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1определение, принципы и содержание организации как функции

2 характеристика компонентов организации

3 процесс делегирования полномочий

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Дата добавления: 2013-12-12