Приложения

Вопрос 42 - Эффективность и экономичность управления

Вопрос 40- Современные проблемы теории и практики управления.

Вопрос 39 - Сущность стратегического управления

Вопрос 38 - Понятие информации, классификация информации, свойства информации, требования, предъявляемые к информации

Таблица – Методы управления и их краткая характеристика.

Вопрос 35 - Типы поведения в конфликте. Факторы, влияющие на выбор типа поведения. Управление конфликтом.

Вопрос 34 - Конфликты в организации: понятие, классификация, причины. Развитие конфликта

Таблица – Российская традиционная классификация стилей руководства.

Вопрос 32 - Стиль руководства: понятие, подходы к определению эффективного стиля управления.

«Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности». По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации. Стиль управления выражается через способы (приемы), с помощью которых руководитель побуждает коллектив к деятельности по достижению поставленных целей и контролирует ее.[3]

Таблица – Факторы формирующие стиль руководства руководителя:

Объективные факторы	Субъективные факторы
Уровень иерархий управления;	Профессиональная компетентность
Сфера деятельности;	Организаторские характеристики
Закономерности управления в организации	Воспитательные характеристики
Социальные черты исполнителей	Морально-психологические характеристики
Стиль работы вышестоящих руководителей

Стиль	Сущность
Административный	постоянное взаимопонимание, сплоченность между администратором и управленческой группой и членами коллектива
Социально – психологический	это комплекс социально-психологических мер, направленных на создание атмосферы в организации и стиля ее работы, ориентирующих и мотивирующих сотрудников на успешное выполнение стратегии (стратегий) организации
Дистанционный	управление через посредство посторонних лиц, передающих указания руководства.
Контактный	управление персоналом непосредственно руководителем посредством прямого контакта
Целеполагающий	связан с определением приоритета оперативных и тактических целей коллективной деятельности
Делегирующий	управление с помощью приказов и указаний
Интровертальный	стиль, ориентированный на решение внутренних проблем руководителя или коллектива
Экстравертальный	стиль, ориентированный на решение внешних проблем, т.е. проблем по адаптации коллектива к окружающей среде

Можно выделить три подхода к определению наиболее эффективного стиля руководства (поведения руководителя):

	Сущность подхода	Теории характ. подход	Стили управления	Сущность стиля	Сильные стороны	Слабые стороны
С позиций личных качеств	определяет за-висимость меж-ду наличием определенных личных качеств руково-дителя и эффективностью руководства		h	h	личные качества, руководителей обеспечивают эффективное руководство.	Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качест-вами, деятельностью и задачами его подчи-ненных.
Поведенческий	определяет привычные манеры поведения руководителя с подчиненными – и пытается найти оптимальный стиль руководства.	Системы лидерства Р. Лайкерта; Теория ‘‘X’’и‘‘Y’’ Мак Грегора; Управленческая решетка Блэйка и Мутона;	автократичный	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Сдерживается индивидуальная инициатива
демократичный	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Усиление личных обяза-тельств по выполнению рабо-ты через участие в упра-влении	Позволяет начать дело так, как это ви-дится без вмешатель-ства лидера
либеральный	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации строятся в основном по горизонтали	Требует много времени на принятие решений	Группа может поте-рять направление дви-жения и уменьшить скорость без вмеша-тельства лидера
Ситуационный	основан на определении ситуационных факторов стиля руководства, влияющих на эффективность	Модель Фидлера Модель ‘‘Путь – Цель ’’ Митчела и Хауса Теория жизненного цикла (Херси и Бланшар Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона	стиль поддержки	направлен в равной степени на человеческие отношения и на задачу; руководитель выбирает поведение с ориентацией на человеческие отношения, но в то же время он дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что делать - этим он поддерживает желание и энтузиазм подчиненных выполнять задание под свою ответственность	обеспечивает максимальную производительность, увели-чивает удовлетворенность сотрудников	исполнители хотят принять ответст-венность, но не могут
инструментальный стиль	проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.	обеспечивает максимальную производительность, увели-чивает удовлетворенность сотрудников	исполнители хотят принять ответствен-ность, но не могут
стиль, поощряющий участие людей в принятии решений	поощряет участие подчинённых в принятии решений, характеризующийся большим обменом информацией и идеями руководителя и подчиненных.	руководитель повышает причастность исполнителей к принятию решений, но при оказании помощи не навязывает никаких указаний	исполнители могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.
стиль, ориентированный на эффективное достижение целей	характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.	Поддержка, наставничество, устранение помех. Направ-ление усилий подчиненных на достижение целей удовле-творения потребностей под-чиненного, когда цель достигнута	Возникновение угро-зы нежелания выпол-нять работу в следс-твии излишнего дав-ления со стороны руководителя.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: Учебник. / О.С. Виханский - М.: Гардарика, 2003.— 528 с

2. Экономический журнал “Market Journal”[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.market-journal.com

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон- Пер. с англ.— М.: «Дело», 1992. — 702 с.

5. Библиотека «Полка Букиниста» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.polbu.ru

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Конфликт - это несогласие сторон, которые могут быть представлены индивидами и (или) группами людей. В процессе конфликта одна сторона пытается отстаивать свою точку зрения, свои позиции и мешает это делать другой стороне. Конфликт - это ситуация, в которой цели и интересы одних людей противоречат целям и интересам других людей. Конфликт возникает при столкновении несовместимых действий

Таблица – Классификация и причины конфликтов:

Основание классификации	Виды конфликтов	Общая характеристика
Сферы проявления конфликта	Экономические	В основе лежат экономические противоречия.
Идеологические	В основе лежат противоречия во взглядах.
Социально-бытовые	В основе лежат противоречия социальной сферы.
Семейно-бытовые	В основе лежат противоречия семейных отношений.
Степень длительности и напряжённости конфликта	Бурные быстротекущие	Возникают на основе индивидуальных психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих.
Острые длительные	Возникают при наличии глубоких противоречий.
Слабовыраженные вялотекущие	Связаны с не очень острыми противоречиями либо пассивностью одной из сторон.
Слабовыраженные быстротекущие	Связаны с поверхностными причинами, носят эпизодический характер.
Субъекты конфликтного взаимодействия	Внутриличностные	Связаны со столкновением противоположно направленных мотивов личности
Межличностные	Субъектами конфликта выступают две личности.
Конфликты «личность-группа»	Субъекты конфликта: с одной стороны личность, а с другой – группа (микрогруппа)
Межгрупповые	Субъектами конфликта выступают малые социальные группы или микрогруппы
Социальные последствия	Конструктивные	В основе таких конфликтов лежат объективные противоречия. Способствуют развитию организации или другой социальной системы.
Деструктивные	В основе таких конфликтов, как правило, лежат субъективные причины. Они создают социальную напряжённость и ведут к разрушению социальной системы.
Предмет конфликта	Реалистичные (предметные)	Имеют чёткий предмет.
Нереалистичные (беспредметные)	Не имеют предмета, или имеющийся предмет является жизненно важным для одного или обоих субъектов конфликта.

Матрица исходов в конфликтной ситуации. Всего пять исходов. Самый "лучший", по мнению публики - компромисс, на самом деле исходом может и не являться. Вполне возможно, что в качестве "компромисса" часто выступает самая настоящая затяжка времени, не разрешение конфликта, а "успокоение сторон", снятие напряжения и откладывание истинного разрешения до лучших времён.

Реальные исходы зависят от двух факторов: активности (проактивность, реагирование) и кооперации. Всего получается четыре чётко выраженных исхода конфликта. Самый худший исход - избегание. Но это - в "целом". Полно ситуаций, когда избегание - лучший исход. При этом избегание до возникновения конфликтной ситуации есть мудрость - профилактика конфликта вообще! Самый лучший, как считается в настоящее время, - кооперация, сотрудничество. Это так, если сотрудничество связано с благородными целями и занятиями. Сотрудничество с нацистами в ВОВ или криминальными авторитетами в "лихие девяностые" не есть хороший исход конфликта. Соревнование хорошо, если происходит по правилам (спорт) и плохо, если в "борьбе все средства хороши". Этот исход оставляет побеждённых - людей недовольных и жаждущих реванша. Приспособление или конформизм также имеет две стороны. С одной - адаптация к реальной действительности, приспособление к среде; - что плохого? С другой - конформная реакция, понижение самоуважения и роли собственной личности в собственной истории.

Конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Конфликт -столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.

Конфликт - это та ситуация, в которой есть возможность углубленного исследования объекта (среды), которая затем может перейти к исследованию собственных форм мышления и выяснения того, почему мнения о фактах и проблемах действительно расходятся.

Тип поведения, название личности:	Основные характеристики:	Рекомендуется использовать:
1. Соперничество (конкуренция) – («Акула»)	Это ориентация на победу, не считаясь ни со своими жертвами, ни с ущербом, нанесенным противоположной стороне. Эта стратегия отражает такую форму борьбы, при которой одна сторона выходит победителем.	в том случае, если Вы, обладая неопределенной властью, уверенны в правильности своего решения данной ситуации; исход очень важен для Вас и Вы делаете большую ставку на свое решение проблемы; решение необходимо принять быстро и Вы имеете для этого достаточно авторитета и возможностей; если Вы чувствуете, что Вам нечего терять, и у Вас нет иного выбора. Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.
2. Приспособление - («Плюшевый медведь»)	Направлен на максимум во взаимоотношениях и минимум в достижении личных целей. Это принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого. Это установка на доброжелательность, на желание не задеть чувства другого. Применяя эту тактику Вы просто отталкиваете от себя проблему и другая сторона не получает в итоге ничего.	Вас не особенно волнует происходящее; Ваш вклад в данную ситуацию не слишком велик; лучше сохранить в данной ситуации хорошие отношения, чем отстаивать свои интересы; правда не на вашей стороне; у Вас мало шансов победить.
3. Компромисс («Лиса»)	Означает совместные действия с другим человеком, уступки в своих интересах, чтобы и противник сделал то же самое. Такие люди, как правило, предлагают среднюю позицию, стараясь найти сочетание выгод и потерь для обеих сторон.	необходимо найти наиболее быстрое и наиболее экономичное решение; обе стороны хотят одного и того же, но понимают, что одновременно это невыполнимо; Вас может устроить временное решение; другие подходы к решению проблемы кажутся неэффективными; компромисс позволяет сохранить значимые для Вас взаимоотношения.
4. Избегание («Черепаха»)	Предоставляется возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного ответа, избежать бесполезной напряженности. Может служить эффективным способом разрешения ситуации, а уход или отсрочка могут быть конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.	напряженность ситуации слишком велика и ощущается необходимость ослабления накала; исход не очень важен для Вас; ситуация слишком сложна для Вас; Вам необходимо выиграть время; у Вас недостаточно власти для решения этой проблемы
5. Сотрудничество («Сова»)	Человек открыто признает конфликт, предъявляет свои интересы, выражает свою позицию и предлагает пути выхода из конфликта, пытаются определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. Участники конфликта приходят к разрешению его с полным удовлетворением интересов обеих сторон.	обе стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга; у Вас есть время поработать над возникшей проблемой; решение проблемы важно для обеих сторон; обе вовлеченные в конфликт стороны обладают одинаковыми возможностями для решения проблемы.

2. Попросите партнера обосновать свои претензии.

У.Ф. Линкольн выделяет пять основных факторов (причин) конфликтов:

Профилактические меры

Меры в процессе развития конфликта

анализ конфликта

разъяснение требований к работе

применение соответствующих приемов по разрешению конфликта

структура системы вознаграждения

координация и интеграция

общеорганизационные комплексные цели

Главная задача руководства - достичь стоящих перед организацией целей с наименьшими издержками и за кратчайшие сроки. При решении этой задачи теория и практика менеджмента строятся на пяти основных принципах:

· Чуткая реакция на внешние и внутренние условия.

· Планирование и выработка решения: определение цели организации и принятие наиболее эффективных решений.

· Оптимальное распределение сил и ресурсов.

· Стремление, чтобы все члены организации работали с наибольшей отдачей.

· Постоянный контроль и корректировка текущей работы, направленные на осуществление целей организации.

Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

Принцип	Характеристика
Принцип научности	Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью. Внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульс развития. Одно из противоречий принципа научности — противоречие теории и практики. Другое важное противоречие принципа научности — единство и противоречие объективного и субъективного. Необходимость соблюдения принципа научности в управлении требует привлечения всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и прежде всего, комплекса наук о человеке.
Принцип системности и комплексности	Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям. Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств.
Принцип демократического централизма	Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия — соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом. принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.
Принцип единства отраслевого и территориального управления	Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок.
Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений	Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.).

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Метод управления	Краткая характеристика
1. Экономические	Способы воздействия на персонал на основе использования экономических законов; обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать».
1.1. Хозяйственный расчет	Стимуляция персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основные инструменты: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).
1.2.Материальное стимулирование	Осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.
1.3.Участие в прибылях	Приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации. Ценные бумаги являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.
2.Административно-правовые	Методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.
2.1.Организационное воздействие	Основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Практическая реализация во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.
2.2.Распорядитель-ное воздействие	Направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
2.3.Дисциплинарная ответственность и взыскания	Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
2.4. Материальная ответственность и взыскания.	Наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.
2.5.Административ-ная ответственность и взыскания	Применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30декабря 2001 года). Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно – хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица.
3.Социально-психологические методы	Это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.
3.1.Социологические методы	Позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
3.2.Психологические методы	Играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Информация (от лат. informatio — осведомление, разъяснение, изложение, от лат. informare — придавать форму) — в широком смысле абстрактное понятие, имеющее множество значений, в зависимости от контекста. В узком смысле этого слова — сведения (сообщения, данные) независимо от формы их представления. В настоящее время не существует единого определения термина информация. С точки зрения различных областей знания, данное понятие описывается своим специфическим набором признаков. Например, «информация» может трактоваться, как совокупность данных, зафиксированных на материальном носителе, сохранённых и распространённых во времени и пространстве.

Информация – совокупность сведений, отражающих состояние системы управления и внешней среды. Задача информации - обеспечение непрерывного функционирования процесса управления [1, с 53]

Информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность.[2, с. 315]

Классификация информации
по характеру управленческого реагирования	требующая срочных решений, предназначенная для будущих решений и т.д.
по форме представления	документ, устная, компьютерная и т.д.
по времени проявления	оперативная, суточная, месячная и т.д.
по уровню доступности	секретная, внутренняя, внешняя и т.д.
по функциональному назначению	плановая, финансовая, техническая, маркетинговая и т.д.
по принадлежности к объекту управления	агрегат, участок, цех, предприятие и т.д.
по степени обобщения в управленческом процессе	первичная, производная, итоговая и т.д.

1. Информация есть и предмет труда, и продукт труда в зависимости от этапа процесса управления.

2. Способность отражать какие-либо события, процессы.

3. Возможность длительного многократного применения без потери потребительских свойств;

5. Возможность многоцелевого использования. [2, с. 53]

Источниками информации могут быть: вышестоящее руководство, подчиненные им руководители и органы управления, СМИ, информационные системы, периодическая печать, образцы техники, техническая документация, справочники, бизнес - документы и т.д. [4, с.207]

2. Глухов В. В. Менеджмент [Текст]: Учебник для вузов. 3-е изд. – Спб.: Питер, 2009. – 608 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

3. Эффективный менеджмент [Текст]: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И. И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – 555 с.: ил. – (Современное бизнес-образование).

4. Основы менеджмента [Текст]: Учеб. пособие для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. – 2-е изд. Перераб. и доп. – М.: Высш. шк. – 2005, - 376 с. – ил.

Стратегическое управление – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1)Анализ среды - считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения - изучает состояние экономики, правовой регулирование и управление, политические процессы, природную среду и ресурсы, социальную и культурную составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуру и т.п.

2. Конкурентная среда - анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды – анализируется по направлениям: кадры фирмы; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

2)Определение миссии и целей - состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Миссия - основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

Долгосрочнаяцель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочнаяцельв большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

После определения миссии и целей фирмы становится ясно, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.

3)Выбор стратегии - этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек

производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией

в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации

определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

4) Выполнение стратегии – критический процесс, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы:

- цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии;

- руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

5)Оценка и контроль выполнения стратегий - обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- корректировка, если она необходима и возможна.

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити, 2001г.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и специальности «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000.

3. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М., 2000.

Управление-выработка и осуществление целенаправленных управляющих воздействий на объект (систему), что включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие и реализацию соответствующих решений.

Данный аспект следует рассматривать с точки зрения системы. Все системы делятся на открытые и условно закрытые. Основной проблемой является стремление какой-либо системы к присвоению ресурсов и отчуждению от внешнего мира, что ведёт к её закрытости. Следствием закрытости системы является неспособность её к обмену информацией с внешней средой, что неизбежно ведёт к краху, так как становится невозможным принцип энтропии - основной аспект успешного функционирования системы. Основами данной проблемы являются бюрократизм, клановость и закрытость информационных потоков, способствующие уменьшению возможности системы к самообновлению и динамичному развитию.

2.1. Расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

2.2. Совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в фирме;

2.3. Развитие механизмов планирования карьеры и "пожизненной занятости" для ключевых работников;

2.4. Широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

2.5. Создание корпоративной культуры инновационного типа.

3.1. Таинственность — необъяснимость отклонения от ожидаемого результата, упор делается на недостаточности объяснения случившегося, неясности причины, из-за которой ожидания не оправдались.

3.2. Назначение задания — проблема возникает, когда задание индивидууму выдает другое лицо, когда происходит своего рода соглашение между начальником и подчиненным. Договорные отношения должны быть понятны, ясны, достижимы и согласованны.

3.3. Трудность — проблема возникает, когда чего-то сложно достичь из-за незнания, как управлять сложившейся ситуацией, или недостатка ресурсов.

3.4. Возможность — ситуация, которая обещает потенциальную выгоду.

3.5. Головоломка — неясно, какой ответ верный, а какой ошибочный. Чтобы прийти к верному ответу, запутанность и неопределенность должны быть разрешены. Некоторые головоломки могут никогда не разрешиться.

3.6. Дилемма — имеются по крайней мере два варианта действия, они оба примерно одинаково привлекательны или непривлекательны, и требуется проявить рассудительность, чтобы выбрать из них более верный.

Вопрос 41 - Основные тенденции развития науки "менеджмент"

В настоящее время продолжает развиваться как практика, так и теория менеджмента. При этом изменения в практике менеджмента приводят к соответствующему развитию теории.

Представляется, что менеджмент в 21 веке будет развиваться по следующим направлениям:

1. Рациональное сочетание рынка и государственного регулирования. (В настоящее время в России подготовлена только база для развития рыночных отношений, но полностью не сформировались те морально-этические предпосылки и то отношение предпринимателя к потребителю, которые необходимы для успешного функционирования рыночного хозяйства. Поэтому необходимо регулирование со стороны государства: внедрение антимонопольной политики, обеспечение налоговых поступлений в бюджет. – прим. автора реферата)

2. Широкое использование стратегического планирования и управления в деятельности организации

3. Постоянная корректировка целей организации как реакция на изменения внешней среды

4. Достижение стратегических и оперативных целей организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности организации

5. Разработка новых методов и приемов управления, позволяющих организации более гибко адаптироваться к изменениям внешней среды (как уже было сказано выше, изменения, постоянно происходящие в экономике России, требуют гибкости в управлении предприятием и способности приспосабливаться к происходящим изменениям – прим. автора реферата)

6. Резкое повышение уровня квалификации и искусства менеджеров в управлении организацией

7. Использование в практике управления оптимальных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения проблемы

8. Совершенствование структур управления большей децентрализацией функций. (в связи с интернационализацией менеджмента, можно сделать предположения о дальнейшем разделении функций управления между различными направлениями менеджмента, а также увеличение числа этих направлений. Это связано с необходимостью обработки большего количества информации и принятии управленческих решений в большем количестве направлений – прим. автора реферата)

9. Постоянная забота о повышении квалификации работников организации

10. Максимальное использование инноваций, экономико-математических методов, ЭВМ (это также связано с интернационализацией менеджмента и увеличением потока входящей информации – прим. автора реферата)

11. Развитие информационных систем, широкое использование глобальных информационных сетей (Интернет и др.)

12. Привлечение сотрудников к управлению организацией. (одно из направлений демократизации управления – прим. автора реферата)»

1. Тишкин И. Менеджмент в XXI веке: тенденции развития [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.klubok.net/reviews33.html;

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п. Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.

Более сложный экономический анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы. Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, 1показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

В то же время наличие нескольких вариантов решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. Это сопоставление становиться все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов с другой. В такой интерпретации эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.

Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические " входы" и " выходы" и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение " выхода" к " входу". Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений. Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия, а следовательно, является "выходом" системы управления. Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

Среди социально-экономических критериев эффективности организации обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации). Эффективность организации во многом зависит от ее способности планировать свою деятельность в долгосрочном масштабе, прогнозировать будущие изменения. Это позволяет в определенной степени минимизировать риск в условиях нестабильной экономики. Анализ социально- психологических аспектов проводиться на основе критериев мотивации персонала, характеристики морального климата (количеств и качества межфункциональных коммуникаций, гибкость системы продвижения по службе, полномочия работников и их ответственность, степень удовлетворения от выполняемой работы и др.). Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во- первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

Тогда система управления и его эффективности рассматривается не на одном, а на трех уровнях:

1. Как органическая часть более высокой системы;

3. Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредовано через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой. На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств. Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности производства, и есть ни что иное, как результат эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей деятельности. Во-вторых, он выступает как промежуточный, в виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом. В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера использования наличных сил и средств управления.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

1. Экономические показатели эффективности управления;

2. Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества;

3. Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства;

4. Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму. Таким образом, современный комплексный анализ "выхода" фирмы с точки зрения ее эффективности включает многосторонний учет социальных и экологических последствий производственной деятельности, влиянию производимой продукции или услуг на потребителя и т.д.