Тема 3. Целевой подход в менеджменте

Вопрос 4.

Вопрос 3.

Вопрос 2.

Вопрос 1.

Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не принадлежит ни к одной организации, и вы убедитесь, что это не так-то легко сделать. Подавляющее большинство членов общества входят в одну или несколько организаций. Эти организации могут быть производственными, учебными или исследовательскими, государственными или частными, большими или маленькими, временными или постоянными. Данный перечень можно продолжать еще очень долго. Организации существуют самые разнообразные. Общество состоит из огромного количества различных организаций, и большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с организациями, являясь их членами, либо же вступая с ними в контакт.

Что же такое организация? Можно ли указать на какие-либо общие черты, характерные для любой организации независимо от того, какого она размера, в какой сфере функционирует, и какие задачи решает?

В основе возникновения и существования организации лежит то, что в большинстве случаев совместные и организованные усилия людей дают больший результат, чем это было бы сделано каждым в отдельности. Люди организуются, так как исходят из того, что это самый эффективный путь достижения своих целей.

Отсюда организацию можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация выступает в виде социального института. Такими организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т.п. В качестве организаций такого типа можно рассматривать также и отдельные подразделения. Если же организация не институциирована, то в данном случае речь идет об организации как процессе. Например, это может быть организация митинга. При таком рассмотрении организации она скорее выступает как отдельная функция менеджмента.

Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, цели (организация создается и существует для достижения общей цели, объединяющей людей для реализации определенных их потребностей и интересов), управление, которое мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Любая организация может быть представлена как система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешнего мира, на выходе она отдает во внешний мир созданный ею продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

• получение "сырья" из внешнего окружения;

• изготовление "продукта";

• передача "продукта" во внешнюю среду.

Все три данных процесса являются жизненно важными для организации. И если хотя бы один из них прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между тремя этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на осуществление этих процессов принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления организацией являются следующие:

• рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри организации;

• рассмотрение управления с позиции процессов включения организации во внешнюю среду;

• рассмотрение управления организацией с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности.

Сущность первых двух подходов составляет основу 2 и 3 вопросов данной лекции. Третий подход заключается в том, что управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий (функций) по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т. п. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в 5 основных функций менеджмента планирование, организация, мотивация, координация (или регулирование) и контроль (см. предыдущую лекцию вопрос 3).

В каждом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между члена­ми коллектива.

Если официальные отношения регламентируются соот­ветствующими инструментами, приказами, распоряжения­ми, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой фор­мальной организации существуют и неформальные органи­зации, которые в определенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальны­ми.

Первейшей их функцией является выполнение конкрет­ных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативны­ми документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определен­ных целей, признается неформальной группой (органи­зацией).

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно "вырастают" из дру­жеских отношений и отношений, не определяемых органи­зационной схемой. Для организации важно, чтобы нефор­мальные группы не доминировали. В тоже время, что нефор­мальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менед­жера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть.

Влияние неформальных отношений может контролиро­ваться, но, чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформальная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация функционирования неформальной груп­пы, тогда у него появляется возможность разработки соот­ветствующей стратегии поведения:

· Во-первых, менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

· Во-вторых, нужно попытаться понять, насколько не­формальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей.

· В-третьих, выявить неформальных лидеров и управ­лять ими.

· В-четвертых, необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организации.

· В-пятых, менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.

Позиция управления внутри организации в основном определяется тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между ними и объединение подразделений в единое целое. Главным признаком структуры является ее регламентация, которая достигается широким использованием норм и нормативов, различных положений и указаний, peгламентирующих отдельные стороны деятельности системы (правила трудового распорядка, правила техники безопасности, технологические схемы, графики документооборота и т. п.).

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя все те процессы, которые имеют место в организации: принятие решений, коммуникации, власть и лидерство в организации, управление конфликтом, мотивация и др.

Так, например, процедуры и нормы принятия решений формируются менеджментом в различных организациях по-разному. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне, существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии.

Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно устная или только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы менеджера в том случае, если он стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях. Можно сказать, что технологии -целенаправленные действия по изменению и определению состояния предметов труда. Технологии характеризуются совокупностью приемов и способов обработки материально-производственных запасов, последовательностью и местом выполнения отдельных операций, составом применяемых орудий труда. Технологии также должны быть регламентированы соответствующими распорядительными документами, утверждаемыми руководством организации. Управляющая система должна отслеживать строгость и точность соблюдения технологии, осуществлять постоянный поиск улучшения (упрощения и повышения эффективности) существующих технологий, регулярно проводить анализ соответствия технологий, действующих на предприятии, современному состоянию нормативной базы и достижениям науки.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведения отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться нивелировать негативные последствия его действий. В отличие от машины, человек имеет желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач. И от решения этих задач в большой степени зависит успех функционирования организации.

Организационная культура оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь организации, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности, если для этого требуются изменения. Поэтому менеджмент очень сильно сфокусирован на решение вопросов, связанных с формированием, поддержанием и развитием организационной культуры.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В совокупности они рассматриваются как социотехнические системы. Изменения одной из переменных в определенной степени влия­ют на все другие. Совершенствование одной переменной, например технологии, не обязательно может вести к повышению производи­тельности труда, если изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например на людях.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

• производство,

• маркетинг,

• финансы,

• работа с кадрами,

• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

• управление разработкой и проектированием продукта;

• выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

• управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

• управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

• контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

• изучение рынка;

• реклама;

• ценообразование;

• создание систем сбыта;

• распределение созданной продукции;

• сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

• составление бюджета и финансового плана;

• формирование денежных ресурсов;

• распределение денежных средств между различными сторонами, определя­ющими жизнь организации;

• оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

• подбор и расстановка кадров;

• обучение и развитие кадров;

• компенсация за труд;

• создание условий на рабочем месте;

• поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в постоянном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за это. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время, в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде, организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет управление организацией, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления организацией. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации. В равной, а может быть и в большей мере, его взор направлен во вне организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением уже не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Стратегическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией.

Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организа­ции. Они так многочисленны и взаимосвязаны, что менеджер часто затрудняется при выборе тех, которые наиболее важны для приня­тия решений.

Внешняя среда характеризуется:

· взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение од­ного фактора воздействует на другие факторы;

· сложностью: числом и разнообразием факторов, значимым об­разом влияющих на организацию;

· подвижностью: относительной скоростью изменения среды;

· неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления организацией, можно представить в виде двух сфер:

Первая сфера - это общее внешнее окружение организации (или среда косвенного воздействия) состоит из факторов, которые бе­рут начало за пределами организации и обычно независимы от внутренней ситуации, сложившейся на нем. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технико-технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования.

Вторая сфера - это так называемое непосредственное деловое окружение организации (или среда прямого воздействия). Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: 1) механистический тип управления; 2) органический тип управления.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

• консервативная, негибкая структура;

• четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

• сопротивление изменениям;

• власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

• иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

• содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

• гибкая структура;

• динамичные, не жестко определенные задачи;

• готовность к изменениям;

• власть базируется на знании и опыте;

• самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизон­тальные, диагональные и др.);

• содержанием коммуникаций является информация и советы.

Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Соответственно, каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает самое выгодное значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используют обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов (труда, основных фондов, инвестиций).

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми ресурсами. Для этого используют частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда,.материальных — материалоемкость продукции, основных фондов — фондоотдача. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными (социальная эффективность) показателями.

Количественные показатели деятельности системы управления включают: трудовые показатели — экономию живого труда в сфере управления (численность работников, сокращение трудоемкости процессов управления); финансовые показатели — сокращение расходов на управление; показатели экономии времени — сокращение продолжительности циклов управления в результате внедре­ния информационных технологий, прогрессивных организационных процедур.

Особо важное значение имеют качественные показатели (социальная эффективность): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления: рост квалификации менеджеров; возрастание уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание об­щественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Вопросы, подлежащие рассмотрению:

1. Понятие и классификация целей. Типы целей. Основные требования, предъявляемые к целям.

2. Принципы постановки и использования целей.

3. Миссия организации. Ее функции.

4. «Дерево целей».

Дата добавления: 2013-12-12