Динамика формальных групп

Хотя понятие групповой динамики чаще связывают с неформальными нормами, ролями и неформальной организацией, динамика формальных рабочих групп также важна.

Формальная группа – группа, официально создаваемая внутри организации, характеризующаяся следующими тремя свойствами: а) цели и структура этой группы официально закреплены, б) сотрудники коллективно решают одну и ту же задачу, в) действия каждого сотрудника в отдельности при этом не однотипны.

Из приведенного выше определения следует, что если сотрудники отдела работают в русле одного направления, но решают различающиеся задачи (например, один работает с бюджетными организациями, а другой – с внебюджетными), то они не являются формальной группой. С другой стороны, если все сотрудники отдела совершают однотипные действия (можно представить себе огромный сборочный цех, особенно начала–середины XX в.), они также не являются формальной группой.

Примерами формальных рабочих групп могут служить различные типы комитетов, комиссий, советов, целевых групп. Команды также являются разновидностью формаль­ных рабочих групп; они стали важны и весьма широко используются на протя­жении последних лет. Примером команды может служить бригада (артель) строителей, работающая на одном и том же объекте, причем деятельность каждого ее члена будет скорее всего индивидуальна. Дан­ный раздел посвящен по большей части комитетам, но речь пойдет также и о комиссиях, советах и целевых группах.

Комитеты есть в организациях всех типов. Множество их существует в правительст­венных, образовательных, религиозных и деловых организациях. Несмотря на то что комитеты более характерны для вершины управленческой пирамиды, некоторые типы формальных комитетов присутствуют на всех уровнях организации. Комитеты реализуют множество различных функций. Они могут выполнять вспомога­тельные, совещательные, координационные, информационные функции и принимать окончательные решения. Комитеты, принимающие решения и обладающие полномо­чиями, обычно называются коллективными исполнительными комитетами. Многие ком­пании перешли на принцип коллективного управления, сменивший принцип едино­личного руководства. Компания Union Carbide иллюстрирует эту тенденцию. Политика компании разрабатывается в аппарате президента. В аппарат входят сам президент и трое вице-президентов. Эта четверка является центральным органом управления ком­панией. Такой тип группового управления становится все более распространенным.

Положительные качества комитетов. Деятельность комитетов имеет много преимуществ перед индивидуальной деятель­ностью. Пожалуй, самым важным качеством комитета является возможность принятия совместных, интегрированных решений. Старая пословица гласит: одна голова хоро­шо, а две лучше. С некоторой долей оптимизма можно сказать, что члены комитета при­вносят в его работу свой опыт, знания, способности и личные качества. Таким образом, в комитете накапливается огромный объем разнообразных знаний, которые требуются для решения современных организационных проблем. Как заметил недавно глава На­ционального банка Греции: “Менеджмент занят решением проблем, а заседания коми­тетов – инструмент, для этого созданный. Но эффективными заседания становятся не случайно. Это происходит только в том случае, если есть человек, который способен эффективно проводить их”.

Комитеты могут быть очень полезны для разрешения конфликтов и координации между отделами или другими подразделениями организации. В ходе обсуждений каж­дый член комитета имеет возможность понять цели и проблемы другого. В результате комитеты благоприятствуют горизонтальным коммуникациям. Примером может слу­жить встреча сотрудников разных отделов, во время которой участники получают ин­формацию и узнают о работе других подразделений. Производственный отдел инфор­мируется о датах поставок, обещанных отделом сбыта, а тот из первых рук узнает о том, какие проблемы это может создать для производственного графика и разработ­чиков. Комитет – это практически единственное формализо­ванное средство горизонтального общения для большинства традиционных организационных структур.

Отрицательные качества комитетов

Все сказанное выше указывает на очевидные преимущества комитетов, но следую­щий фрагмент “Практический пример: Комитеты – это не панацея” показывает и при­сущие комитетам недостатки. Теоретики менеджмента обычно подчеркивали именно их отрицательные аспекты. Классик теории управления Лютер Гьюлик предлагал огра­ничить использование комитетов чрезвычайными ситуациями, поскольку считал их слишком медлительными и безответственными для регулярного менеджмента. Другой теоретик менеджмента Урвик – еще более жесткий критик. Он выделял не менее 14 недостатков комитетов, главными из которых называл безответственность, неумение вести дела и высокие затраты на содержание. Таким образом, классики были склонны придавать больше значения отрицательным моментам, что способствовало появлению шуток и анекдотов о деятельности комитетов.

Кроме общего отрицательного отношения и насмешек комитеты вызывают и неко­торые реальные проблемы. Один из практических недостатков комитетов состоит в том, что они поглощают много времени и связаны с большими расходами. Каждый, кто участвовал в заседании, поймет шутку о комитете, который экономит минуты, но тратит часы. Характер работы комитета таков, что все имеют равную возможность высказаться, но это занимает очень много времени и стоит больших денег. Час работы менеджера, получающего 60 тыс. долл. в год, стоит 30 долл. Работа комитета из пяти человек такой квалификации стоит для организации 150 долл. в час. К этой цифре надо прибавить расходы на транспорт, поме­щение и обслуживающий персонал.

С организационной точки зрения с комитетами также связаны некоторые потенциаль­ные проблемы. Наиболее очевидная – разделение ответственности. Говорят, что в комитетах существует групповая, или корпоративная, ответственность или отчетность, но нет индивидуальной. Так, критики считают, что на самом деле комитеты не несут ответственности и не подотчетны кому бы то ни было. Фактически индивиды могут использовать комитет для того, чтобы избежать ответственности за непродуманные решения и ошибки. Один выход – сделать ответственными всех членов комитета, другой – возложить ответственность на его председателя. Оба подхода сопряжены с очевидными трудностями. Например, если весь комитет несет ответственность за не­правильное решение, то что же делать с теми членами, которые проголосовали про­тив мнения большинства? Мы не имеем морального права считать их ответственны­ми за принятое решение, однако, считая ответственными только тех, кто проголосо­вал за данное решение, мы подрываем основы функционирования комитета.

Помимо того, что деятельность комитетов связана с большими временными и финансовыми затратами, а также неопределенностью в вопросе об ответственнос­ти, они нередко принимают решения, являющиеся результатом излишних уступок, взаимных услуг и доминирования одного лица или меньшинства. Шутка о том, что верблюд – это лошадь, придуманная в комитете, указывает на оборотную сторону выработанных группой суждений и объединенных узкоспециализированных знаний.

Дата добавления: 2013-12-12