Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективных производств

Стратегическое планирование в корпорации и подразделениях

Штаб-квартира корпорации несет ответствен­ность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и за­дачи. В некоторых корпорациях бизнес-единицам предоставляется большая степень свободы, с тем, чтобы они сами устанавливали стратегии и задачи по сбыту и прибылям, в других для них намечаются только основные цели. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-квартира компании определяет задачи и сама ак­тивно участвует в разработке стратегии каждой бизнес-единицы.

Корпоративный штаб обычно осуществляет следующие мероприятия:

♦ определяет миссию корпорации;

♦ организует стратегические бизнес-единицы (СБЕ);

♦ выделяет ресурсы для каждой СБЕ;

♦ планирует новые виды деятельности, сокращает или ликвидирует старые.

Определение миссии корпорации

Каждая организация осуществляет некую дея­тельность, выполняет особую миссию: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т. д. Со временем некоторые управляю­щие могут потерять интерес к исполнению мис­сии компании либо она (миссия) в изменивших­ся условиях рынка утрачивает актуальность. Миссия компании может утратить четкость, по мере того как корпорация добавляет в свой биз­нес-портфель новые виды продукции или выхо­дит на новые рынки. Так изменилась миссия Amazon.com: вначале компания стремилась быть крупнейшим в мире книжным магазином, а затем расширила миссию, отказавшись от слова «книж­ный». Если раньше миссия eBay предполагала проведение онлайновых аукционов для коллек­ционеров, то теперь она охватывает все без ис­ключения виды товаров.

Если менеджеры осознают, что организация начинает отклоняться от когда-то принятой миссии, необходимо попытаться определить ее но­вые задачи, а значит, как говорит Питер Друкер, наступило время задуматься над некоторыми классическими вопросами: что представляет со­бой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребителей? Каким будет ваш бизнес? Каким должен быть ваш бизнес? Поиск ответов на эти, казалось бы, простые во­просы — одна из самых сложных задач, когда-либо встававших перед компанией. Преуспевающие корпорации постоянно ставят перед собой эти вопросы и старательно ищут ответы на них.

Организация разрабатывает декларациюо сво­ем предназначении, а затем доводит ее до сведе­ния менеджеров, служащих и (во многих случаях) клиентов. Хорошо продуманное заявление о мис­сии предоставляет служащим компании возмож­ность сознательно идти к намеченной цели, опре­делять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Декларация о миссии компании - «невидимая рука», которая направляет и органи­зует коллективную работу служащих ее отделе­ний в разных географических регионах.

Наиболее удачным можно назвать такое заяв­ление о миссии компании, в основе которого лежит идеальное представление, «неосуществимая мечта», задающая направление развития на ближайшие 10-20 лет. Бывший президент компании Sony Акио Морита стремился к тому, чтобы у каждого жителя Земли был «свой персональный портатив­ный звук», и под его руководством были созданы компактные аудиоплейер и проигрыватель для компакт-дисков. Фред Смит задался целью обес­печить доставку почты адресату из любого пунк­та США к половине одиннадцатого следующего дня, в результате чего родилась компания FedEx.

Rubbermaid Commercial Products Inc. «В будущем мы видим себя лидерами в сегменте рынка, кото­рому предназначены наши товары. Мы завоюем лидирующие позиции, обеспечивая наших торго­вых агентов и конечных пользователей новейшими, высококачественными, дружественными по отно­шению к окружающей среде товарами по приемле­мым ценам. Мы обеспечим потребителю сказоч­ные условия обслуживания».

Motorola. «Цель компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление на­шим клиентам продукции и сервиса высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зара­батывать прибыль, необходимую для роста пред­приятия, и предоставлять нашим служащим и ак­ционерам возможности для достижения разумных личных целей».

eBay. «Мы помогаем людям торговать практиче­ски всем, что существует на свете. Мы предлагаем онлайновую торговлю для всех желающих: коллек­ционеров, дилеров, малых предприятий, любителей распродаж, потенциальных продавцов, простых наблюдателей».

Достойное заявление о миссии компании от­личается тремя основными чертами. Во-первых, внимание концентрируется на ограниченном ко­личестве целей. Декларация «Мы хотим произ­водить продукцию высочайшего качества, обес­печить ее широчайшее распространение по самым низким ценам» — пример явно завышенной цели. Вряд ли ею смогут руководствоваться менедже­ры, столкнувшиеся с необходимостью принятия ответственных решений. Во-вторых, в заявлении о миссии подчеркиваются основные направления политики и приоритеты компании. Политикаопределяет отношения компании с заинтересован­ными группами, служащими, клиентами, постав­щиками, дистрибьюторами. Политика компании ограничивает возможности индивидуального принятия ответственных решений, так что поиск ответов на важные вопросы ведется ее служащи­ми коллективно. И, в-третьих, миссия определяет основные поля конкуренции, на которых дей­ствует компания:

♦ Промышленное поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Некоторые фирмы работают только в одной отрасли; другие — в ряде связанных между собою отраслей; третьи производят только промышленную продукцию; четвертые — только потребительские товары или услуги, а кое-кто уме­ет вести дела с представителями любой отрасли. Например, DuPont предпочитает работать на деловом рынке, в то время как компанию Dow привле­кают и промышленный, и потребительский рынки. А для компании ЗМ специфика отрасли безразлична, лишь бы товары приносили доход.

♦ Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой компанией продукции и на­правления ее деятельности. Так, компания St.Jude Medical считает своим призванием «обеспечение врачей всего мира высококачественными препара­тами и приборами для лечения сердечно-сосудистых заболеваний».

♦ Поле компетенций. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании. Так, к стержневым компетен­циям японской компании NEC относятся, в частности, компьютерное обеспечение и создание коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно производить портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.

♦ Поле рыночного сегмента. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компании. Некото­рые фирмы обслуживают только рынки элитных товаров. Например, компания Porsche специализи­руется на производстве престижных дорогих авто­мобилей, солнцезащитных очков и других аксессуаров. Компания же Gerber производит в основном товары для новорожденных.

♦ Поле вертикальной интеграции. Количество звень­ев цепочки создания ценности, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компа­ния. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании; в истории компании Ford был период, когда она занималась выращиванием кау­чуконосных растений (каучук использовался для производства автомобильных покрышек), разведе­нием овец (производство тканей для обивки сало­нов), производством стекла и стали. Другая край­ность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства. Подобные «оболочечные корпорации» или «чисто рыночные фирмы» состоят из менеджера, располагающего телефоном, факсимильным аппаратом, компьютером и письменным столом. Его основная функция — заключение договоров на поставки услуг, включая дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции.

♦ Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых работает компания. Геогра­фическим полем может быть определенный город или государство, континент. Деятельность многонациональных корпораций, таких как Unilever и Caterpillar, распространяется практически на все стра­ны мира.

Совсем не обязательно, пытаясь угнаться за каждым изменением в бизнес-среде, каждые не­сколько лет пересматривать формулировки заявления о миссии компании. Однако организация обязательно должна переопределить свое кредо в случаях, если поставленные перед нею когда-то задачи утратили актуальность или уже не соот­ветствуют оптимальному курсу ее развития.

Стратегические бизнес-единицы

Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Нередко фирмы определяют свой бизнес в терминах про­дукции: они заняты «производством автомобилей» или «изготовлением логарифмических линеек». В то же время Т. Левитт настаивает на необходимости рыночного определения сферы деятельности компании.

Бизнес есть процесс, направленный на удов­летворение клиента, а не просто на производство продукции. Товары «приходят и уходят», но основные потребности покупателей и группы потреби­телей остаются неизменными. Например, потреб­ность в транспорте: сначала ее удовлетворяли телеги и кареты, потом автомобили, железные дороги и авиакомпании. Т. Левитт предлагает каждой компании переопределить направления деятельности в терминах потребностей, а не в тер­минах продукции. Так, компания Kodak пере­определила свою миссию, включив в нее работу с оцифрованными изображениями; IBM переори­ентировалась с производства компьютеров и прог­раммного обеспечения на сетевые проекты. Компа­ния же Sara Lee сфокусировала свою деятельность в основном на развитии торговых марок, что было сопряжено с переносом производства в другие страны.

Таблица 2.1.

В таблице 2.1. приводятся примеры некоторых компаний, переключившихся с товарного на рыночное определение своей деятельности. Здесь мы можем продемонстрировать разницу между определениями целевого и стратегического рынка. Определение целевого рынка ориентировано глав­ным образом на реализацию товара или услуги. Так, целевой рынок «Pepsi» составляют веете, кто может пить колу, однако такое определение ограничивает круг конкурентов Pepsi одними компа­ниями — производителями напитков кола. Стратегическое определение рынка включает в себя всех, кто может пить что-либо для утоления жажды. Неожиданно у Pepsi появляются новые конкуренты: другие прохладительные напитки, воды в бутылках, соки, чай, кофе. Соответственно, рас­ширяются взгляды руководства Pepsi на конкуренцию. Более того, компания может даже начать выпуск других, перспективных напитков.

Бизнес может быть определен в терминах групп потребителей, потребностей потребителей и технологий. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Потребители ее продук­ции — телестудии; нужды потребителей — осве­щение; технология — лампы накаливания. Ком­пания может расширить сферу деятельности и заняться, например, разработкой освещения для других групп потребителей: частных домо­владельцев, заводов и офисов. Она имеет воз­можность предоставлять телестудиям другие виды услуг: отопление, вентиляцию или кондиционирование воздуха. А почему бы ей не попро­бовать разработать другие осветительные техно­логии — с использованием инфракрасных или ультрафиолетовых лучей?

Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, разви­тие которого предполагает реализацию особой стратегии. В компании General Electric, например, 49 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). К при­знакам СБЕ относятся:

1. Единство сферы деятельности (возможно несколь­ко взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом.

2. Наличие конкурентов на определенных сегментах рынка.

3. Менеджер СБЕ несет ответственность за осуще­ствление стратегического планирования и получе­ние прибыли; он контролирует большинство фак­торов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоя­тельных стратегий и выделение соответствующе­го финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-порт­фель включает определенное количество «вчера это было актуально» и «очередь этого придет завт­ра». Но руководство компании не может пола­гаться исключительно на свои впечатления и интуицию; необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу при­быльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и General Electric.

Модель бостонской консалтинговой группы

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США Бостонской консультационной группы (БКГ) разработали и всемерно популяризировали матрицу «Рост/Доля рынка» (рис. 4.2). На рисунке восемь окружностей представляют размеры и ры­ночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направ­ления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с тем­пами роста рынка, на котором она оперирует, и при­надлежащей ей относительной долей рынка.

Рисунок 2.1. Модель бостонской консалтинговой группы.

Матрица «Рост/Доля рынка». На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. На рис. 2.1 они варьируются от 0 до 20%, но диапазон колебаний может быть различным. Высо­кими считаются темпы роста рынка свыше 10%. Относительная доля рынка (горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отра­жает степень влияния компании на соответствующем рынке. Относительная доля рынка (ОДР), обозначаемая как ОДР, означает, что объем про­даж СБЕ компании составляет только 10% от объема продаж лидера; ОДР, равная 10х, означает, что СБЕ компании — лидер рынка, объем продаж которого в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. ОДР делится на высо­кие и низкие при 1х, взятом за разделительную линию.

Матрица «Рост/Доля рынка» разделена на четы­ре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

1. «Вопросительные знаки». СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими ОДР. «Вопросительный знак» требует значительных денежных средств, поскольку ком­пании необходимо строить заводы, закупать обо­рудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попы­таться обойти лидера. Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообразности инвестиций в этот бизнес. Ком­пания, представленная на рис. 2.1, управляет тре­мя СБЕ-«вопросительными знаками»; пожалуй, их слишком много, возможно, разумно было бы сократить их количество до одного-двух и не распы­лять ресурсы.

2. «Звезды». Лидеры на быстро растущем рынке. Но «звезды» далеко не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак кон­курентов. У компании на рис. 2.1 — две «звезды».

3. «Денежные дойные коровы». Если темпы роста рын­ка снижаются, «звезда», продолжающая удержи­вать лидирующие позиции на рынке, превращает­ся в «денежную дойную корову». Необходимость подбрасывать «корове» лишние порции «сена» исче­зает, так как темпы роста рынка снижаются. А по­скольку СБЕ лидирует на рынке, компания реали­зует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует «золотое молоко» «дойных коров» для «оплаты счетов» и поддержки других видов бизнеса. У компании на рис. 2.1 есть только одна «корова», следовательно, ее положе­ние чрезвычайно уязвимо. Если ОДР «дойной коровы» будет сокращаться, компании придется вкла­дывать в нее деньги, чтобы сохранить лидерство.

4. «Собаки». Направления бизнеса, характеризующи­еся низкими ОДР на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (не­редко просто убыточны). У компании на рис. 2.1 — две «собаки»; пожалуй, их слишком много. Фирма должна решить, сохраняет ли она этот бизнес по каким-то веским причинам (например, ожидается резкое ускорение темпов роста рынка либо поя­вились шансы на завоевание лидерских позиций).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице «Рост/Доля рынка», она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном порт­феле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров».

Стратегии СБЕ.Следующая задача компании – определение целей, стратегии и бюджета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий: расширение произ­водства, сохранение, «уборку урожая» или лик­видацию. Стратегия расширения обычно применя­ется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами». Цель стратегии сохранения — удержание доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно использо­вание данной стратегии по отношению к силь­ным «дойным коровам», которые приносят зна­чительные объемы денежных средств.

Цель «уборки урожая» — увеличение кратко­срочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя возможность решения об отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокраще­ния расходов. Стратегия «уборки урожая» подразумевает прекращение научно-исследовательских работ, отказ от замены оборудования, снижение расходов на рекламу и т. д. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что приведет к уве­личению положительного притока денежных средств. Подобное снижение расходов необходи­мо производить осторожно и незаметно, чтобы не вызвать тревогу у служащих компании, ее клиен­тов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с не­определенным будущим, когда требуется увели­чить «надои», и к «вопросительным знакам» и «со­бакам». Ликвидация — продажа или закрытие бизнеса; возможно, покупатель сможет исполь­зовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она по преимуществу к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

Компания должна выбрать оптимальную для своего слабого бизнеса стратегию — «уборку уро­жая» или ликвидацию. Если компания решит заняться «уборкой», ценность ее бизнеса снижает­ся, следовательно, его вряд ли удастся продать по приемлемой цене. Распространение информации о ликвидации, напротив, может принести выгод­ные предложения о покупке, особенно если биз­нес сохраняет неплохую форму и представляет ценность для другой компании.

Жизненный цикл СБЕ.Со временем позиции СБЕ в матрице «Рост/Доля рынка» изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопроситель­ный знак», превращается в «звезду», затем стано­вится «дойной коровой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого компания должна проанализи­ровать не только позицию СБЕ в матрице «Рост/ Доля рынка» (по принципу фотографии), но и пер­спективы ее развития (по принципу кинемато­графа). Если траектория движения СБЕ неудов­летворительна, руководство компании должно предложить менеджеру приступить к разработке новой стратегии.

Худшая ошибка, которую может допустить ком­пания, — требование одинаковых показателей эффективности работы различных СБЕ. У каж­дого бизнеса свой потенциал и свои цели. Кроме того, распространены следующие ошибки: недоинвестирование «дойных коров» (которые слабеют) или, наоборот, формирование ими значительных собственных фондов (в этом случае компания те­ряет возможность вкладывать средства в разви­тие нового перспективного бизнеса); крупные, всякий раз неудачные вложения в «собак», а так­же чрезмерное количество «вопросительных зна­ков», что, как правило, приводит к недофинан­сированию каждого из них. «Вопросительные знаки» должны либо получать необходимую под­держку, достаточную для выхода на лидирующие позиции, либо ликвидироваться.

Модель General Electric

Однако анализ позиции СБЕ в матрице «Рост/ Доля рынка» не позволяет четко определить стра­тегические цели компании. В то же время эта мат­рица — частный случай мультифакторной матри­цы бизнес-портфеля, предложенной компанией General Electric (рис. 2.2, а). Рассмотрим гипотетическую компанию, в состав которой входят семь СБЕ, специализирующихся на производстве приборов и арматуры. В данном случае пло­щадь каждой окружности соответствует разме­рам некоего рынка; доля рынка СБЕ показана темным сектором. Так, компании принадлежит примерно 30% рынка (среднего размера) зажимных устройств.

Рисунок 2.2. Модель General Electric

Каждый бизнес оценивается в терминах двух основных категорий — рыночной привлекательно­сти и эффективности бизнеса (рис. 2.2, б), которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки бизнеса. Преуспевающая компания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, вы можете распрощаться с надеждой на положительные результаты. И сильная компания на не­привлекательном рынке, и слабая фирма на при­тягательном рынке одинаково бесперспективны.

Чтобы определить эти две категории, разра­ботчики стратегического плана должны проана­лизировать лежащие в их основе факторы, найти способ их оценки и определить основные пока­затели привлекательности рынка. Каждая компания должна самостоятельно опре­делить значимые для нее факторы. Привлека­тельность рынка гидравлических насосов зависит от объемов неудовлетворенного спроса, ежегод­ных темпов роста продаж, показателей доходно­сти и т. д. Следует обратить внимание на тот факт, что два фактора матрицы БКГ — темпы роста рынка и ОДР СБЕ — поглощаются двумя основ­ными переменными модели GE.

Матрица GE разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня (рис. 2.2, б). Три ячейки в верхнем левом углу занимают силь­ные СБЕ, которые компания должна развивать. Диагональные ячейки, идущие из нижнего левого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со сред­ней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной поли­тики, ориентированной на получение доходов. Три ячейки в нижнем правом углу «оккупирова­ли» непривлекательные СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начинать «уборку урожая» и готовиться к их ликвидации. На­пример, производство предохранительных кла­панов осуществляет неконкурентноспособная СБЕ на малопривлекательном рынке среднего разме­ра — первый кандидат для начала уборки «уро­жая» и ликвидации.⁶

Учитывая стратегию компании, менеджеры должны прогнозировать ожидаемую позицию каждой СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает в себя анализ жизненного цикла каж­дого продукта, оценки предполагаемых стратегий конкурентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д. В нашей матрице полу­ченные результаты представлены стрелками оп­ределенной длины и направления (рис. 4.3, а). Ожидается, что привлекательность производ­ства гидравлических насосов снизится незначи­тельно, а эффективность производства зажимов уменьшится очень сильно.

Организация службы сбыта в каждой СБЕ от­нюдь не обязательна. Цель компании скорее за­ключается в поддержании существующего уров­ня спроса и минимизации расходов на маркетинг или в ориентации на получение доходов при сни­жающемся спросе. Таким образом, задача марке­тинг менеджмента — воздействие на уровень спроса или доходов, с тем чтобы привести их к уровню, определенному менеджерами корпора­ции. На этапе разработки стратегии главная задача маркетинга — оценка уровня продаж и потенциа­ла доходности СБЕ. Но как только штаб-квартира компании установила цели и бюджет каждой из них, функция маркетинга заключается в обеспе­чении эффективного выполнения плана.

Критика моделей бизнес-портфеля компании

Наряду с моделями БКГ и GE известны и другие модели бизнес-портфеля компании, среди которых особенно популярны модель компании Arthur D. Little и модель направленной политики компании Shell. Модели бизнес-портфеля обладают несом­ненными достоинствами. Они помогают менедже­рам развивать стратегическое мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействие руководства подразде­лений и корпорации, заполнять информацион­ные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективных.

Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторожности. Компании, применяющие их, уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моде­лирования определяются прежде всего избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в моделях используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут ока­заться два и более направления бизнеса. Наибо­лее вероятно, что большинство СБЕ в результате компромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затруднит выбор опти­мальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействия различных направлении деятельности организации, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что вы примете решение о ликвидации, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование дру­гих СБЕ.

Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют оценить будущие показатели объемов продаж и доходов, которые зачастую аб­солютно не удовлетворяют менеджеров корпора­ции. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности ком­пании и прогнозируемыми. Устранить разрыв позволяет приобретение нового бизнеса либо организация новой СБЕ. Стратегический разрыв, возникший у крупного производителя аудиокассет Musicale (название компании изменено), пред­ставлен на рис. 2.3. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет ком­пании развиваться запланированными темпами. Возможно ли устранение разрыва? Мы можем предложить три варианта его ликвидации. Пер­вый — определить возможности будущего роста существующего бизнес-портфеля компании (воз­можности интенсивного роста). Второй — начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интегра­ционного роста). Третий — поглощение перспек­тивного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компа­нии (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост.Прежде всего менеджмент корпорации должен рассмотреть возможности раз­вития ее существующего бизнес-портфеля. Действенная схема определения новых возможно­стей интенсивного роста компании — матрица «Продукт/Расширение рынка» (рис. 2.4) — была предложена И. Ансоффом.

Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривает­ся вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия фор­мирования рынка). И наконец, компания оцени­вает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков (стратегия новых товаров). Впоследствии появ­ляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия дивер­сификации.) В качестве хорошего примера мож­но привести компанию Starbucks.

Starbucks. Первое кафе Starbucks, где ценители на­питка могли отведать лучшие сорта кофе, откры­лось в 1970-х гг. в Сиэтле. В 1982 г. компанию возглавил Говард Шульц (он оставался на своем посту вплоть до 2000 г.). Это его идея заполнить нишу изысканных кафе легла в основу стратегии Starbucks по проникновению на рынок и помогла компании найти первых лояльных покупателей. Следующим этапом развития Starbucks стало формирование рынка. Та же формула, что сотворила чудеса в Си­этле, была применена сначала в городах северо-за­пада США, затем и на всей остальной территории Северной Америки, а потом и по всему земному шару. После открытия тысяч кафе по всему миру Starbucks перешла к увеличению объема покупок своих почитателей. Была применена стратегия новых товаров: в кафе появились новые товары, включая тематические компакт-диски и стильный журнал «Joe». И наконец, Starbucks приняла стратегию диверсификации: в продовольственных магазинах появились ее фирменное мороженое и напитки «Frappuccino». Кроме того, в состав Starbucks во­шла чайная компания Tazo® Tea.

Рисунок 2.3. Стратегический разрыв

Каким образом компания Musicale может ис­пользовать эти основные стратегии интенсивно­го роста для увеличения объема продаж? Извест­ны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потребители про­дукции Musicale под влиянием рекламы могут увеличить объемы покупок (прежде всего те из них, кто приобретал аудиокассеты от случая к слу­чаю). Возможно, эффективным окажется разъяс­нение потребителям преимуществ кассет при за­писи музыки или речи. Во-вторых, компания имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недо­статки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. И в-третьих, Musicale могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются магнитофонами или аудиоплейерами. Данный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.

Рисунок 2.4. Стратегии интенсивного роста: матрица И. Ансоффа

Как осуществляется стратегия новых товаров? Во-первых, Musicale может попробовать опреде­лить группы потенциальных потребителей в регионах, в которых продаются ее аудиокассеты. Если ее основной потребитель — население, ком­пании следует попытаться выйти на рынок пред­приятий. Во-вторых, почему бы Musicale не со­здать дополнительные каналы распределения? Если компания продавала кассеты только через дистрибьюторов, она могла бы перейти на пря­мые связи с розничной торговлей. В-третьих, если Musicale реализовывала продукцию исключительно в США, она может начать поставки кас­сет на европейский рынок.

В дополнение к стратегиям поиска и проник­новения на рынки менеджеры должны рассмот­реть перспективы разработки новой продукции. Конструкторы Musicale могли бы разработать кассеты новых типов (долгоиграющие или пода­ющие звуковые сигналы при остановке) или начать выпуск кассет разного уровня качества (напри­мер, повышенного для любителей изысканной музыки и более низкого — для массового рынка). Стоило бы поразмыслить над развитием альтер­нативных технологий звукозаписи, таких как производство компакт-дисков или аудиокассет для цифровой записи.

Анализ перспективных стратегий интенсив­ного роста позволяет выбрать несколько путей развития компании. Если же возможности интен­сивного роста ограниченны, менеджмент компа­нии переключается на исследование потенциала интеграционного роста.

Интеграционный рост. Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обрат­ной, прогрессивной или горизонтальной интегра­ции. Если компания Musicale приобретет пред­приятия одного или нескольких поставщиков (например, производителей пластмассы), она по­лучит возможность контролировать их деятель­ность или получать более высокие доходы (обрат­ная интеграция). Почему бы ей не «проглотить» несколько оптовых или розничных, желательно высокодоходных, фирм (прогрессивная интегра­ция)? Наконец, Musicale может «захватить» пред­приятия одного или нескольких конкурентов при условии, что ее маневры не противоречат нацио­нальному законодательству (горизонтальная интеграция). Исследуя варианты интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж на период в ближайшие 10 лет. Однако если и они не обеспе­чивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.

Диверсификационный рост.Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент, уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы компетенции, которыми как раз и обладает компания. Известны три ос­новных типа диверсификации. Во-первых, компа­ния может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует техно­логическим и/или маркетинговым ресурсам суще­ствующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей (стратегия концентрической диверсификации). Например, Musicale может начать производство дискет для компьютеров, так как используемая технология имеет много общего с технологией изготовления аудиокассет.

Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями (страте­гия горизонтальной диверсификации). Musicale, в частности, могла бы производить подставки для кассет (несмотря на то, что их выпуск основан на использовании других технологических процес­сов). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукци­ей компании, и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации). Возможно, компанию Musicale заинтересует производство программного обеспечения или портативных орга­найзеров.

Сокращение неперспективных производств.Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств, с тем чтобы высвободить необходи­мые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более что хронически «хромающий» бизнес тре­бует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентра­ции менеджмента на возможностях роста предприятий привела к возникновению настоящей волны, захватившей самые разные компании, од­новременно приступившие к сокращению неперспективных производств.

Дата добавления: 2013-12-11