Стратегическое планирование бизнеса

Мы рассмотрели проблемы стратегического пла­нирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического планирования СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 2.5), которые мы исследуем в последующих разделах.

Рисунок 2.5. Процесс стратегического планирования бизнес-единицы

Бизнес-миссия

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких за­дач компании.

Так, описанная выше компания — производи­тель осветительных приборов для телестудий, определяет бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремится к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчитывая в пер­спективе превратиться в привилегированного по­ставщика наиболее совершенного и надежного осветительного оборудования». Обратите внимание, что достижение данной цели отнюдь не подразу­мевает участия в ценовой конкуренции с другими производителями или планов по диверсифика­ции производства.

SWOT-анализ

Оценка сильных и слабых сторон компании, воз­можностей и угроз называется SWOT -анализом (SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Анализ внешней бизнес-среды (анализ воз­можностей и угроз). СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, правовые, социальные, культурные), а также значимые элементы микросреды (клиен­тура, конкуренты, каналы распределения, постав­щики), которые влияют на возможности полу­чения прибыли. Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и происходящие в них из­менения позволяет создание маркетинговой ин­формационной системы.

Основная цель исследования внешней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть основа прибыли компании. Возможности могут быть самыми разнообразны­ми, поэтому маркетологи должны уметь их распознавать.

♦ Компания может упростить или рационализиро­вать процесс закупок. Пример: современные потре­бители могут искать и покупать книги через Интер­нет. Действий требуется меньше, а выбор намного больше, чем в любом обычном магазине.

♦ Компания может восполнять потребность в инфор­мации и консультациях. Пример: Guru.com помогает находить профессиональных экспертов по самым разным направлениям деятельности.

♦ Компания может кастомизировать товары или услу­ги, ранее предлагавшиеся исключительно в стан­дартном виде. Пример: на сайте Reflect.com компании Procter & Gamble можно составить свой собствен­ный шампунь или лосьон для тела.

♦ Компания может предоставить новую возможность своим покупателям. Пример: пользователи компьюте­ров «iMac» могут создавать и редактировать «i -фильмы», а затем обмениваться ими через web-сервер Apple с друзьями со всего света.

♦ Компания может доставлять товар или предостав­лять услугу быстрее. Пример: основатель FedEx придумал, как доставлять корреспонденцию быстрее Почтовой службы США.

♦ Компания может предложить товар по цене, на­много более низкой. Пример: фармацевтические фирмы создают типовые версии («дженерики») известных фирменных препаратов.

Далее проводится анализ маркетинговых возможностей: для каждой выявленной возможности оцениваются привлекательность и вероятность успеха. Для этого задаются пять вопросов:

1. Можно ли убедительно представить целевому рынку(ам) выгоды новой возможности?

2. Можно ли определить и охватить целевой рынок(и) с помощью экономически эффективных средств информации и торговых каналов?

3. Обладает ли компания критическими способно­стями и ресурсами для обеспечения предлагаемых выгод или доступом к ним?

4. Способна ли компания обеспечить новые выгоды лучше существующих или потенциальных конку­рентов?

5. Соответствует ли прогнозируемая норма прибыли установленному в компании пороговому уровню рентабельности инвестиций?

В матрице возможностей (рис. 2.6, а), в верх­нем левом квадранте (1), представлены наиболее перспективные рыночные возможности компании, производящей осветительное оборудование для телестудий. Возможности, представленные в нижнем правом квадранте (4), незначительны и даже не рассматриваются. Возможности, пред­ставленные в верхнем правом (2) и нижнем ле­вом квадрантах (3), должны быть тщательно про­анализированы на случай, если через какое-то время их привлекательность и вероятность успеха увеличатся.

Некоторые факторы внешней среды представ­ляют собой угрозы. Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых меропри­ятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Опасности клас­сифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. На рис. 4.7, б пред­ставлена матрица угроз той же производящей осве­тительное оборудование для телестудий компании. В верхнем левом квадранте — основные угрозы, которые могут серьезно повредить ком­пании, и их возникновение весьма вероятно. Чтобы избежать угроз, фирма должна подготовить план действий на случай непредвиденных обсто­ятельств, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция. В нижнем правом квадранте — незначительные опасности, которые можно игно­рировать. Угрозы, представленные в верхнем правом и нижнем левом квадрантах, требуют по­стоянного наблюдения за их развитием.

Рисунок 2.6. Матрицы возможностей и угроз

Менеджеры, которым известны основные воз­можности и угрозы СБЕ, располагают необходи­мой информацией, позволяющей охарактеризо­вать общую привлекательность бизнеса.

Возможны четыре результата.

♦ Идеальный бизнес — значительные основные воз­можности и практически полное отсутствие внеш­них угроз.

♦ Рискованный бизнес — равновелики и перспективы, и опасности.

♦ Зрелый бизнес — одинаково низкие возможности и угрозы.

♦ Проблемный бизнес — плохие перспективы и неиз­бежные трудности.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон).Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых деловых сторон компании, не­обходимых условий реализации подвернувшегося шанса — другое. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и сла­бых сторон компании. Для этого вы можете ис­пользовать карту, приведенную во вставке «Кон­трольная карта анализа сильных и слабых сторон компании». Менеджер или внешний консультант анализирует маркетинг, финансовое состояние, производственную и организационную деятель­ность компании, давая оценку каждому фактору (основная сильная сторона, менее значительная сильная сторона, нейтральный фактор, незначи­тельная слабая сторона, основная слабая сто­рона).

Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные слабости, так же как и особенно радоваться сильным сторонам. Во­прос в следующем: «Синица в руках или журавль в небе?» Что предпочтительнее: реализация воз­можностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для дости­жения которых потребуются особые способно­сти? Например, не так давно перед подобной ди­леммой оказались менеджеры компании Texas Instruments (ТI). Часть из них выступали за то, чтобы TI перешла на производство промышлен­ной электроники (в чем была очевидная сила компании), другие отстаивали необходимость продолжения выпуска бытовой техники (хотя компания испытывала очевидные проблемы с мар­кетингом).

Иногда причина неудач кроется не в отсут­ствии сильных сторон, а в недостаточной коорди­нации работы отделов компании. В одной круп­ной электронной фирме инженеры относились к торговым представителям как к «инженерам, которые не умеют работать по специальности», а торговые представители, в свою очередь, смот­рели на обслуживающий персонал как на «торго­вых представителей, которые ничего не умеют». Поэтому очень важен взгляд на деловые отноше­ния между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды.

Honeywell. В компании практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характеристика подразделений, с ко­торыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо «поставщиком» для своих коллег, либо «клиентом». Так, если инженеры Honeywell недооценивают издержки разработки новой про­дукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с «внутренними клиентами» (отделами производства, финансов и сбыта). Джордж Сток, ведущий консультант БКГ, предложил следующее определение: компанией-победительницей стано­вится организация, которой удалось реализовать не только актуальные, но и потенциальные компетенции.

Каждая компания должна уделять особое вни­мание управлению несколькими базовыми про­цессами (разработка новой продукции, организа­ция сбыта и исполнение заказов), которые вносят весомый вклад в создание ценности, а потому требуют согласованной работы всех отделов. Хотя каждый отдел может обладать особыми компе­тенциями, основная задача компании заключа­ется в попытке реализации потенциальных воз­можностей в управлении основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Сток называет это конкуренцией, основанной на использовании потенциальных возможностей.

Формулирование целей

Общая оценка сильных и слабых сторон компа­нии, ее возможностей и угроз называется страте­гическим SWOT-анализом, окончание которого позволяет приступить к определению специфи­ческих целей СБЕ на планируемый период. Дан­ный этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения.

Как правило в большинстве СБЕ менеджмент ставит несколько целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, ресегментирование рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д. Метод решения поставленных задач – управление по целям (УЦ). Для эффективного УЦ цели СБЕ должны отвечать следующим критериям:

1. Во-первых, цели должны быть организованы в иерар­хическую структуру — от приоритетных до вторич­ных. Например, ключевой целью подразделения на определенный период может быть ускорение обо­рота капитала (увеличение рентабельности и/или сокращение инвестиций). В свою очередь, рента­бельность может быть увеличена путем повыше­ния доходов и/или сокращения расходов. Доходы могут быть увеличены посредством расширения сегмента рынка и (или) повышения цен. Таким образом, менеджер проходит путь от основных це­лей к специфическим, вторичным, которые он по­ставит перед отделами и конкретными сотрудниками.

2. Во-вторых, в формулировке цели, где это только возможно, должны присутствовать цифры (коли­чественно выраженные цели). Цель «ускорить обо­рот капитала» лучше сформулировать как «уско­рить оборот капитала на 15%», а еще лучше — «в течение двух лет добиться увеличения скорости оборота капитала на 15%».

3. В-третьих, цели должны быть реальными, выте­кать из анализа возможностей подразделения и его сильных сторон, а не из пожеланий и предположе­ний высшего менеджмента.

4. И наконец, цели компании должны быть последо­вательными. При прочих равных условиях одно­временное увеличение и объема сбыта, и рентабельности невозможно.

Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспекти­ве, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих компромиссных альтернатив требует специфической маркетинговой стратегии.

Принято считать, что цель резкого расшире­ния доли рынка может автоматически означать отказ от краткосрочных прибылей. Compaq мно­го лет придерживалась агрессивной ценовой по­литики и все ради расширения своей доли на компьютерном рынке. С недавнего времени ком­пания перестала расширять долю, переключив­шись на получение прибыли.

Однако Р. Чаран и Н. Тичи придерживаются иного мнения: большинство компаний могут и расти, и получать прибыль одновременно. В ка­честве примера они приводят такие добившиеся прибыльного роста компании, как GE Medical, Alleied Signal, Citibank и GE Capital. Некоторые так называемые компромиссы могут на деле ока­заться вовсе не компромиссами.

Формулирование стратегии

Цели — ориентиры развития СБЕ; стратегия — план их достижения. Каждый бизнес должен мо­делировать стратегию достижения поставленных целей.

Трикласса стратегий по М. Портеру. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппи­ровал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференцирования и кон­центрации.

♦ Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распределение продукции, что­бы установить более низкие (в сравнении с конку­рентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, про­изводству и распределению. Маркетинговые навы­ки необходимы им в меньшей степени. Практика компании Texas Instruments — образец реализации такого рода стратегии. Проблемы, которые возни­кают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты могут установить еще более низкие цены.

♦ Стратегия дифференцирования. СБЕ стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для потребителя областях, охватывающих существенную часть рынка. Чаще всего фирма культивирует те сильные стороны, которые дадут ей преимущество над конкурентами в одной или более областях. Так, компания, стре­мящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или закупать лучшие комп­лектующие, тщательно их подбирать, проверять и т. д. Данную стратегию успешно реализует ком­пания Intel, технологический лидер по скорости разработки новых микропроцессоров.

♦ Стратегия концентрации. Внимание СБЕ фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцированию. Компания Airwalk прославилась своей обувью после того, как сконцентри­ровалась на очень узком сегменте экстремальных видов спорта.

Примеры всех трех стратегий можно найти среди онлайновых туристических агентств.

Travelocity.com, Lowestfare.com, Lasttninute.com. Travelocity преследует стратегию дифференциро­вания: предлагает туристам самый широкий набор услуг. Lowest/are придерживается стратегии минимизации издержек, a Lastminute — пишевой стратегии (компания предлагает в основном «горящие» авиабилеты и путевки).

Операционная эффективность и стратегия

М. Портер считает, что компании, придерживаю­щиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок или сегмент, составляют стратегическую группу. Той компании из группы, которой удастся оптимально реализо­вать стратегию, гарантирована высокая прибыль. Поставщики, не выработавшие четкой стратегии, старающиеся преуспеть на всех стратегических направлениях, чаще всего проигрывают в конку­рентной борьбе. Например, компании International Harvester пришлось пережить тяжелые времена, потому что она не смогла выделиться среди дру­гих фирм отрасли ни низкими ценами, ни осозна­нием нужд потребителей, ни лучшим обслужи­ванием какого-либо сегмента рынка. М. Портер проводит разделительную черту между понятия­ми операционной эффективности и стратегии. Многие фирмы считают, что для достижения долгосрочных преимуществ в конкурентной борь­бе достаточно просто делать то же самое, что и компании-конкуренты, но делать это лучше.

Однако сегодня любая организация может запро­сто скопировать тип деятельности операционно-эффективного предприятия, что сводит на нет его преимущества. Поэтому М. Портер определяет стратегию как «создание уникальной и поддающей­ся оценке позиции, включающей целый спектр различных видов деятельности». Фирма, опреде­лившая свою стратегическую позицию, «ведет деятельность, отличную от конкурентов, или ту же самую, но иным образом». М. Портер приво­дит в пример компании IKEA, Southwest Airlines, Dell Computer, Saturn и Йоте Depot: они придер­живаются своей особой стратегии, развивая не­сколько совместимых, обладающих высокой сте­пенью синергизма видов деятельности; понятно, что скопировать такой стратегически дифферен­цированный комплекс практически невозможно. Стратегическое партнерство.Нередко эффек­тивная деятельность компании возможна только в рамках стратегического партнерства. Даже та­кие компании-гиганты, как AT&T, IBM, Philips, Siemens, для того чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и/или транснацио­нальными корпорациями, которые дополняют их возможности или позволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения. Например, Star Alliance объединяет 15 авиаперевозчиков: Lufthansa, United Airlines, Mexicana, Air Canada, ANA, Austrian Airlines, British Midland, Singapore Airlines, Tyrolean, Lauda, SAS, Thai Airways, Varig, Air New Zealand и Ansett Australia в огромный, гло­бального типа союз, что позволяет пассажирам без особых хлопот попасть в любой из 700 горо­дов мира.

Компании, планирующей выход на новый на­циональный рынок, может понадобиться помощь партнера, который обеспечит лицензирование продукции, будет координировать закупки у ме­стных поставщиков и т. д. С подобными пробле­мами сталкиваются крупные производители на национальных рынках, что способствовало стре­мительному развитию глобальных стратегиче­ских сетей. А побеждает тот, чья стратегическая сеть окажется лучше. Более подробно этот вопрос рассматривается во вставке «Сетевая экономика».

Маркетинговые альянсы. Многие стратеги­ческие союзы заключаются в форме маркетинговых альянсов, которые подразделяются на четыре основные категории.

1. Альянс на основе продукта и/или услуг, когда ком­пания заключает с партнером соглашение о выпус­ке последним ее товара или две компании совмест­но выпускают на рынок взаимодополняющие или новые продукты. Например, H&R Block и Hyatt Legal Services — компании, специализирующиеся на пре­доставлении профессиональных услуг, также объ­единились в маркетинговый союз.

2. Союз по продвижению, когда компания продвигает на рынок продукцию или услуги партнера. Напри­мер, компания McDonald's заключила соглашение с Disney и использует в рекламе гамбургеров изве­стных персонажей диснеевских мультфильмов.

3. Материально-технический союз, когда компания предлагает партнеру услуги но материально-техни­ческому обеспечению. Например, компания Abbott Laboratories предоставляет американским больни­цам свои складские помещения и снабжает их ме­дицинским оборудованием компании ЗМ.

4. Ценовой альянс. Координация политики цен с парт­нером (партнерами). В частности, гостиницы и компа­нии по прокату автомобилей практикуют взаимное предоставление скидок.

Обязательное условие подбора партнеров — творческий подход к их поиску, так как создание прочного союза, в котором каждый участник способствовал бы укреплению сильных сторон и пре­одолению слабостей остальных членов альянса, — задача весьма непростая. Квалифицированное управление союзом позволяет увеличить объемы продаж компаний-участниц и сократить их рас­ходы. Для поддержки стратегических альянсов корпорации создают новые структуры и находят множество вариантов (как внутри своих струк­тур, так и вовне) возможной организации и управ­ления союзами (это и есть менеджмент партнер­ских отношений, МПО).Компании могут создать централизованную группу, может быть даже и неформальную, для управления и регулирования совместной деятельности.

Формулирование и реализация программы

Как только для СБЕ принимается основная стра­тегия, наступает время детальной разработки про­грамм поддержки. Так, если предприятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследовательского отдела, привлечения специалистов, разработки новой продукции, развития сбытовой инфраструк­туры и т. д.

Когда такого рода программы подготовлены, маркетологи должны оценить связанные с ними расходы. Возникают следующие вопросы: «Стоит ли участвовать в специализированной выставке? Окупится ли специальная программа расширения продаж? Оправданно ли привлечение дополнительных торговых представителей?» Каждое маркетинговое мероприятие должно сопровож­даться специальными расчетами его предполага­емой эффективности.

Плохая реализация может погубить самую хорошую стратегию. Copernicus, ведущая иссле­довательская и консультационная фирма, изучила 82 маркетинговые программы и обнаружила множество случаев неправильного внедрения.

Как считает консультационная компания McKinsey, стратегия — один из семи элементов оптимальной организации управления компани­ей. Первые три — стра­тегия, структура и системы — «железо», «несущие стены» организации. Оставшиеся — стиль, со­трудники, способности и навыки и совместные ценности — ее «программное обеспечение».

Первый из «мягких» элементов — стиль — озна­чает, что сотрудники компании принимают и раз­деляют принятые в ней стиль поведения и образ мышления. Так, в компании McDonald's принято улыбнуться каждому клиенту, каждый сотрудник IBM отличается высоким профессионализмом. Второй элемент — сотрудники — подразумевает, что компания наняла способных работников, которые прошли хорошее обучение, и предостави­ла им соответствующие рабочие места. Третий — способности и навыки — говорит о том, что сотруд­ники обладают необходимым для реализации стратегии компании профессионализмом. Четвер­тый — совместные ценности — означает наличие ценностных ориентиров работников компании. При наличии всех четырех элементов компании, как правило, удается успешно реализовать при­нятую стратегию.

Обратная связь и контроль

По мере того как компания движется к намечен­ным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда биз­нес-среда остается достаточно стабильной в тече­ние длительного периода, в некоторых случаях ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стреми­тельно изменяется. Менеджер может быть твердо уверен только в одном: периодически в окружа­ющей компанию бизнес-среде происходят пере­мены. Как только это происходит, компания вы­нуждена пересмотреть очередность действий, программы, стратегии и даже цели. В качестве примера рассмотрим компанию Compaq.

Compaq. В 1997 г. Compaq носила почетное звание мирового лидера по объемам продаж компьютеров. Поспорить с ней могла только Dell, добившаяся невероятного успеха со своей стратегией прямых продаж. Боясь остаться в тени растущего конку­рента, Compaq решила внедрить собственную пря­мую стратегию. К февралю 1999 г. новая «прямая» линейка компьютеров «Compaq» уже приносила компании $1 млн. в день. И хотя в том же 1999 г. Dell опередила-таки Compaq по объемам продаж на рынке США, Compaq сохранила за собой глобаль­ное лидерство, а на следующий год вернула себе утраченную позицию и на внутреннем рынке.

Стратегия компании неизбежно вступает в про­тиворечие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высо­кой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижа­ется. Питер Друкер указывает, что важнее «делать правильные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач.

Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утрачен­ные позиции становится весьма проблематичным. Так произошло с компанией Motorola, которая игнорировала появление новых цифровых техноло­гий и продолжала выпускать аналоговые аппараты. Подобное случилось и с Lotus Development Corporation. Когда-то программа «Lotus 1-2-3» лидиро­вала на рынке программных продуктов, а теперь ее доля на рынке столь мала, что в аналитических обзорах она просто не упоминается.

Lotus. Первоначально увеличение объемов продаж IВМ-совместимых персональных компьютеров было в значительной степени связано с программным продуктом «Lotus 1-2-3» (табличный процессор для работы с данными, позволяющий представлять ряды в виде диаграмм и графиков). Но на какое-то время Lotus «притормозила», сосредоточившись на разработке «1-2-3» для «Apple Macintosh», а ры­нок «стандартных персоналок» захватила про­грамма «Excel» корпорации Microsoft. Lotus вновь «прозевала» момент появления «Microsoft Windows», а затем и появление комплексов совместимых приложений. После того как в 1995 г. компания «пе­решла в руки» IBM, она с успехом воспользовалась растущей популярностью корпоративных почто­вых систем, воплотив соответствующие возмож­ности в своей «Notes». Но и по сей день Microsoft обладает явными преимуществами, имея возмож­ность интегрировать программные приложения в операционную систему. Сегодня компания ра­ботает в тесном сотрудничестве с Microsoft; пред­полагается, что ее новая программа «Smart Suite» будет полностью использовать все возможности «Windows98» и «Windows NT» (как бы ни называ­лись новые их версии).

Организации, особенно крупные, обладают вы­сокой инерцией. Их четко налаженная работа напоминает функционирование сложного часо­вого механизма, изъять из которого какую-либо деталь, так чтобы это не отразилось на всей систе­ме, практически невозможно. Одно из непремен­ных условий успеха реформ — наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям окружающей бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения. Высокоэффективные компании непре­рывно следят за состоянием бизнес-среды и посред­ством гибкого стратегического планирования стараются поддержать свое соответствие новому окружению.

Дата добавления: 2013-12-11