Анализ конкурентов и их возможных действий

Анализ конкурентов и их возможных действий производится с целью выявления ближайших конкурентов. Необходимость в этом возникает потому, что даже предприятия какой-либо одной отрасли могут сильно отличаться одно от другого: модификацией изделия, ценой изделия, регионами, в которых они продают свою продукцию; уровнем качества продукции и т.д.

Алгоритм анализа конкурентов и их возможных действий (в отрасли):

· Выявление ближайших конкурентов

необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов (СГК) – это соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и похожими конкурентными возможностями. Эти предприятия объединяет ряд признаков:

- сравнимый ассортимент продукции;

- ориентация на схожий тип покупателей;

- примерно одинаковый уровень качества;

- незначительный разброс цен.

Выделение стратегических групп осуществляется в ходе составления карты стратегических групп конкурентов:

- выбор характеристики предприятий отрасли (цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и т.д.);

- составление карты с двумя характеристиками;

- предприятия размещаются на двухкоординатной карте с использованием выбранной пары характеристик;

- предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу;

- вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность; для большей наглядности ее диаметр можно представить пропорциональным величине доли стратегической группы в общем объеме продажи отрасли за определенный период.

Пример.

Цена, $

Фирма, производящая компьютеры. Выбираем 2 рейтинговые характеристики – цена и производство.

		рейтинг

Карт может быть столько, сколько выбрано пар характеристик.

Наибольшая конкуренция будет происходить между предприятиями, входящими в одну группу. Чем их больше, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли (на карте они будут расположены ближе одна к другой) также будет способствовать увеличению конкуренции между ними.

• Анализ намерений и действий ближайших конкурентов

- может быть использована модель Портера по исследованию конкурентов, в основе модели использование 4-рех критериев:

ЦелиСовременные стратегии,

конкурентаиспользуемые конкурентом

Характер реакции

конкурента

Представления конкурента Возможности

о себе самомконкурента

Цели конкурента

финансовые, отношение к риску, система контроля и стимулирования, организационная структур, типы высшего руководства, представления конкурента о путях развития его фирмы, ограничение со стороны государства и обязательства фирмы, уменьшающие свободу выбора решений и поведения фирмы.

Стратегии конкурента

Это анализ текущих стратегий конкурента:

- по каким основным линиям бизнеса он работает;

- какими методами он ведет конкурентную борьбу.

Представления конкурента о себе самом и об отрасли

– как он позиционирует себя в отрасли и как видит отрасль в целом.

Пример: Японской фирме «Сони» удалось занять лидирующие позиции в производстве транзисторных приемников благодаря тому, что сильные американские конкуренты имели ошибочное представление о

спросе на эту продукцию.

Возможности конкурента

анализ возможностей конкурента должен включать анализ деятельности

конкурента в его основных функциональных областях:

- финансов, исследований и разработок; маркетинга.

Характер реакции конкурента

- Доволен ли конкурент своим положением? (из представлений конкурента о себе).

- Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент? (из стратегий конкурента).

- Что является самым слабым местом конкурента? (из возможностей конкурента).

- Что вызовет самую сильную и действенную реакцию конкурента?

4. Выявление движущих сил конкуренции.

Концепция движущих сил конкуренцииисходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из 2-х этапов:1.Идентификация движущих сил.

2.Исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Наиболее общие движущие силы:

- изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

-изменение в составе покупателей и способов использования продукта;

- продуктовые и технические инновации;

- маркетинговые инновации;

- распространение ноу-хау;

- вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

- усиление глобализации отрасли;

-изменение в удельных затратах и эффективности;

- снижение или возрастание неопределенности и риска.

Основные движущие силы отрасли называются доминантными, их число не должно превышать 4-х.

5. Определение ключевых факторов успеха (КФУ).

КФУ - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества.

КФУ могут быть:

1) Факторы, основанные на научно-техническом превосходстве;.

2) Факторы, основанные на маркетинге:

- наличие квалифицированного персонала;

- хорошая распределительная сеть;

- низкие затраты.

3) Факторы, связанные с хорошим менеджментом:

- эффективная система управления;

-хорошо подобранная команда руководителей;

-надежные информационные системы.

Пример ключевых факторов успеха в отраслях:

Пищевая промышленность:

- имидж фирмы;

- качество продукции;

- простота технологии;

- эффект масштаба.

Нефтегазовая промышленность:

- местоположение источников сырья;

- коммуникации.

Фармацевтическая промышленность:

- финансовые ресурсы;

- исследовательская база;

- инновации;

- сбытовая сеть.

6. Заключение о степени привлекательности отрасли.

1. Формируется набор наиболее важных движущих сил конкуренции.

Это могут быть:

• Размер рынка - небольшие рынки не привлекают крупных

(новых) конкурентов;

большие рынки - часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной отрасли.

• Темпы роста рынка - быстрые - облегчают проникновение на ры нок; замедленные - ведут к уходу с рынка наибо

лее слабых фирм.

• Прибыльность - высокая - способствует появлению на рынке но

вых компаний; низкая - сокращению числа компаний.

• Быстрые технологические изменения - повышается риск, инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными.
• Быстрое обновление ассортимента - укорачивается жизненный цикл товара, увеличивается риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.

Пример

Движущие силы Конкуренции.	αi	Бi	α i*Бi
1.Размер рынка	0,3
2.Темпы роста рынка.	0,1		0,3
3.Прибыльность.	0,4		1,6
4.Степень конкуренции.	0,2
	∑αi =1		∑ α i*Бi=3,8

1. Оценка относительной значимости перечисленных параметров в общей привлекательности рынка (αi).
2. Каждому из параметров дается балльная оценка (например от 1 до 5), показывающая в какой мере i-тый параметр согласуется с целями деятельности фирмы (Бi).
3. Рассчитывается взвешенная балльная оценка (α i*Бi).
4. Рассчитывается обобщенная оценка привлекательности отрасли (∑ α i*Бi).

Дата добавления: 2013-12-12