Тема 6. Анализ внутренней среды организации

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Анализ должен включать:

1. Анализ использования потенциала организации.
2. Оценку действующей стратегии.
3. Сравнительный анализ конкурентных преимуществ.
4. Выявление сильных и слабых сторон.
5. Определение стратегических проблем (задач).

Исследование использования потенциала организации:

Важнейшим инструментом анализа состояния (потенциала) компании является «Цепочка ценностей» (Портер), определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности организации и позволяет определить процесс создания стоимости продукта. В «Цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на 2 типа:

основную, связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательную, обеспечивающую основную деятельность.

Вспомогательная деятельность:

а) Инфраструктура:

- общее управление;

- бухучет;

- финансы;

- информационная система.

б) Управление персоналом:

- привлечение кадров;

- обучение;

- продвижение по службе.

в) Технологическое развитие:

- оборудование;

- ноу-хау;

- транспортные средства;

- способы транспортировки.

г) Материально- техническое обеспечение основных видов деятельности- все операции с поставщиками и подрядчиками.

Основная деятельность:

а) Производственная деятельность:

- прием и хранение материалов, необходимых для производства.

б) Производство:

- обработка;

- сборка;

- упаковка;

- контроль качества.

в) Распределение продукции:

- складирование готовой продукции;

- доставка покупателям.

г) Маркетинг и сбыт:

- реклама;

- продвижение товара;

- выбор каналов сбыта.

д) Сервис:

- монтаж;

- ремонт и т.д.

Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя и исключая из «Цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

Тема 7. Стратегический анализ

7.1. Простейшие модели анализа

· «Анализ точек разрывов»

· «Кривая опыта»

7.2. Портфельные модели анализа.

Портфель предприятия или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЗХ), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.

Матрица бостонской консультативной группы (БКГ):

ОДР = Qпродаж/Qпродаж конкурента – относительная доля рынка

ОДР=

Если ОДР<1 – низкие темпы, если >1 – то высокая

Трудные дети:

- позиция последователя в развивающейся отрасли

- слабая поддержка покупателем

- неясные конкурентные преимущества

Стратегия:

- интенсификация усилий фирмы на данном рынке, что требует определенных затрат

- уход с рынка

Звезда:

- занимает лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли и одновременно требует значительного объема ресурсов для финансирования продолжающегося роста отрасли.

Стратегия звезды направлена на увеличение или поддержание доли на рынке.

Основные задачи фирмы:

- поддержание отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции

- по мере замедления темпов роста отрасли это положение переходит в дойную корову

Дойные коровы:

- занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли

- сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому фирмы приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания этого бизнеса на рынке.

Стратегия:

- поддержание существующего положения как можно дольше

Основные задачи:

- предложение новых моделей товаров с целью стимулирование клиентов к повторным покупкам

- периодическая напоминающая реклама

- новые ценовые скидки

Собаки:

- это фирмы с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли

Стратегия:

- рекомендуют либо стратегия сбора урожая и ухода с рынка (снизить цену, снять урожай и отказаться от рынка)

- продление жизни

Сбалансированный или оптимальный номенклатурный портфель должен включать:

- 2-3 дойные коровы

- 1-2 звезды

- несколько знаков вопроса в качестве заделов на будущее

- небольшое число собак, возможно

Типичный несбалансированный пакет:

- одна корова

- не имеет звезд

- много собак

- несколько знаков вопроса

Общая характеристика позиций СЗХ (стратегических зон хозяйствования) в матрице БКГ.

Тип СЗХ	Стратегия в отношении доли рынка	Прибыль	Потребность в ресурсах	Финансовый поток
Звезда	Удерживать или увеличивать	Высокая	Высокая	Сбалансированный или отрицательный
Дойная корова	Удерживать	Высокая	Низкая	Положительный максимальный
Трудные дети	Можно увеличивать, снимать урожай или уходить	Низкая или нулевая	Очень высокая	Положительный или отрицательный
Собака	Снимать урожай или уходить	Низкая или отрицательная	Дезинвестировать	Положительный

Достоинства модели БКГ:

Модель используется для исследования взаимосвязи между бизнес-единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей.

Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах.

Недостатки модели БКГ:

- не дает рекомендаций по выбору определенных стратегий

- не всегда правильно оценивает возможности бизнеса

- чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как дл организации не менее важным является эффективность инвестиций

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.

Для того чтобы установить степень привлекательности СЗХ, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут

быть ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.

2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веси распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная —1.

В табл. приведен гипотетический пример расчета привлекательности отрасли.

Дата добавления: 2013-12-12