Масштаб управления и нормы управляемости

В настоящее время не существует единой точки зре­ния по поводу того, нужны нормы управляемости или нет. Большинство специалистов сходятся во мнении, что соб­людать нормы управляемости необходимо, но они должны носить рекомендательный характер.

Нормы управляемости:

Количество филиалов, замыкающихся на президенте компании — от 3 до 5.

Число прямых объектов управления у вице-президента или директора — от 5 до 8.

Число подчиненных лиц у одного управляющего — 6—8, но не более 10 чел. (РФ — до 20 чел.)

Число рабочих в бригаде — от 5 до 15 чел. (РФ — до 40 чел.)

Признаком хорошего баланса ответственности, прав и знаний работника является минимум его обращений к своему руководству.

Если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их вы­полнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник.

Если последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из «погонял», которых разработчик организационного про­екта должен выявлять и устранять из структуры.

Признаки превышения пределов управляемости:

Управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток).

Не успевает решать вопросы, поступающие снизу (пре­вышены указанные выше интервалы).

Недоступен снизу (лично или по средствам связи).

Не все вопросы решает сразу (дефицит прав или ква­лификации).

Руководство и делегирование полномочий — синони­мы. Руководитель, не умеющий или не желающий поль­зоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем.

Следует различать делегирование:

а) права формировать решения;

б) права принимать решения;

в) ответственности за принятие решений.

Преимущества делегирования (по результатам опроса руководителей):

Лучшее обслуживание клиентов.

Гибкость, т.е. более высокая приспособляемость к из­менениям и использование возможностей.

Скорость и точность разрешения проблем.

Формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер.

Лучшее отношение к работе.

Увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоя­тельности.

Отрицательные стороны делегирования:

Увеличение потенциала хаоса в организации из-за раз­личий в степени расширения полномочий.

Отсутствие ясности в том, кто и за что несет ответс­твенность.

Разрушение иерархического контроля над ситуацией и ослабление способности менеджеров добиваться выполне­ния своих решений.

Деморализация вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют принимать на себя новые полномочия.

Дата добавления: 2013-12-13