Типичные ошибки антикризисного управления

Чаще всего причиной ошибок, допускаемых в процессе АКУ, является отсутствие продуманного плана подготовки к кризису и навыков поведения в кризисной ситуации, а также системы сбора информации, необходимой для диагностики предкризисного со­стояния, идентификации угроз и построения иерархии целей ан­тикризисного управления. В последующих главах мы рассмотрим эти проблемы более детально, сейчас же остановимся на тех ошиб­ках, которых легко избежать, если управляющий персонал орга­низации будет обучен методам антикризисного менеджмента.

Промедление в принятии решений. Не лучшей в условиях нарас­тания кризиса является позиция осторожного руководителя, ко­торый оттягивает принятие ответственных и часто не популярных решений, исходя из принципа «как бы чего не вышло». Когда биз­нес оказывается в кризисной ситуации, задача менеджмента орга­низации — быстро переключить свое внимание на возникшую про­блему. Отсутствие или неудача таких действий приводят к фрустра­ции, дезинформации и недостатку поддержки.

Неудачно организованная процедура предоставления информа­ции людям в организации, персоналу. Часто встречающаяся ошибка в условиях кризиса — это обмен информацией только с избранной группой людей, хотя многочисленные исследования показывают, что стрессу под негативным воздействием кризиса подвергаются все группы и уровни управления в организации. Иногда случается, что компания извещает клиентов о ситуации, но не может адек­ватно информировать своих служащих. Другая ситуация: клиенты и служащие вовремя получают информацию, а стороны, наиболее подверженные влиянию кризиса (например, продавцы), узнают о нем от третьего лица. Информация, передаваемая во время кризи­са, должна носить всеобъемлющий характер. Хорошее правило — обращаться с различными группами людей так, как вы бы хотели, чтобы обращались с вами, если бы вы были представителем одной из таких групп. Неблагоприятная информация о положении дел в организации все равно станет известной ключевым стейкхолде­рам, однако, если они получат ее от третьих лиц, это подорвет их доверие к руководству организации, вызовет чувство насторожен­ности, опасения относительно целесообразности продолжения деловых контактов. В результате кризис углубится и организации сложнее будет преодолеть его последствия.

Неподготовленность информационных материалов. Необходи­мое информационное обеспечение возможного кризиса является важной частью АКУ. В организациях, в которых систематически ведется работа по АКУ, разрабатываются сценарии наихудшего для них развития событий во время кризиса. Такие сценарии пред­полагают соответствующее информационное сопровождение ан­тикризисной программы — написание различных вариантов ста­тей для СМИ (подготовка фактического материала, схем, диаграмм, презентационных фильмов и CD, демонстрирующих бизнес и его стратегию, биографий и фотографий людей, занимающих высшие должности, а также видеороликов, показывающих систему опера­тивного управления в действии).

Игнорирование телефонных звонков репортеров и журналистов. Многие компании совершают ошибку, с удовольствием общаясь с журналистами, если на горизонте появляются положительные перемены, но отказываясь сотрудничать в случае возникновения проблем, порождающих негативные последствия. В последнем слу­чае игнорирование телефонных звонков и недостаточно вежливое и доброжелательное обращение с журналистами — типичные ошиб­ки, которые только подольют масло в огонь, усугубляя проблему. Если средства массовой информации чувствуют, что руководство организации испугано или пытается уклониться от ответственнос­ти за неблагоприятное развитие событий, их нападки только уси­ливаются.

Ответ «без комментариев» для средств массовой информации.

Это типичная ошибка, и она сродни навешиванию на себя таб­лички «Я виновен». Существует множество способов ответить на заданный вопрос, избегая фразы «без комментариев», даже если, на первый взгляд, кажется, что лучше не отвечать. Однако такие ответы необходимо продумать заранее и изложить в письменной форме, чтобы в будущем использовать по мере необходимости. Важно не давать повод для впечатления, что менеджмент органи­зации уклоняется от ответственности, не может распознать про­блему и выработать меры для ее решения. Это не означает, что руководители должны рассказывать все, что они знают, им следу­ет сообщать лишь то, что нужно (или можно), и привести суще­ственные доводы, почему большая информация не может быть предоставлена. В любом случае не следует отвечать на вопросы фра­зой «без комментариев» или ей подобной.

Отсутствие возможности получения вопросов от обществен­ности и налаживания обратной связи. Довольно часто компании при управлении кризисом не могут создать механизмы, через кото­рые осуществляется контакт с общественностью. Такие механизмы обеспечивают получение идей, высказываемых разными заинтере­сованными людьми, предложений, критики, а также предоставля­ют возможность задать вопрос и получить своевременный ответ. Не­обходимый обмен информацией обычно происходит посредством встреч один на один, групповых собраний, собраний в мэрии или префектуре, электронной почты или социологических исследова­ний. Невозможность установления подобной обратной связи почти всегда ведет к фрустрации и слухам, еще больше усугубляют кризис.

Нежелание изменять первоначально установленные планы. В ус­ловиях угрозы кризиса возникает необходимость отказаться от дол­госрочных и среднесрочных планов или пересмотреть их. Менед­жеры высшего звена обычно неохотно идут на такие изменения и иногда даже блокируют их. Однако корректировки планов случа­ются и в периоды стабильного управления. В условиях же кризиса многие планы просто необходимо радикально пересматривать. Менеджмент при этом, как правило, представляет собой комп­лекс инновационных мероприятий разного масштаба и глубины, которые требуют изменения финансовых, материальных и других ресурсных потоков. Без регулирования управлять кризисом невоз­можно, поэтому следует, основываясь на поступившей и собран­ной информации, попутно с проведением антикризисных мероп­риятий осуществлять внедрение инноваций.

Попытки прямого обмана, очковтирательства, подмены и под­тасовки фактов, введения в заблуждение. Несмотря на то что такое случается достаточно редко, отметим в качестве серьезной ошиб­ки компании попытки преднамеренного введения в заблуждение или обмана во время кризиса. В подобном случае надежность ком­пании и ее кредитоспособность рушатся за считанные минуты и часы. Если существует кардинальное правило при урегулировании кризиса, то оно состоит в том, что никогда не следует намеренно лгать или вводить в заблуждение людей, поддержка которых важна для организации. Если руководство будет уличено во лжи, на вос­становление доверия могут понадобиться годы.

Дата добавления: 2013-12-13