Предотвращение развития кризиса в организации

Организационные меры по предотвращению кризиса

У организаций есть, по крайней мере, два способа борьбы с кризисом:

♦ стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризисную ситуацию;

♦ выявлять существующие проблемные зоны и предпринимать действия для полного их разрешения или сведения к мини­муму потенциального ущерба, если они все же разрослись в кризисную ситуацию.

Рассмотрим последовательно, какие действия можно предпри­нять, двигаясь в этих двух направлениях.

Важнейшими организационными мерами, позволяющими ком­пании предотвратить кризис, являются следующие.

♦ Создание доброжелательных, доверительных отношений со все­ми стейкхолдерами. Это требует систематических усилий, про­думанной и последовательно реализуемой стратегии взаимо­отношений с персоналом, клиентами, поставщиками, об­щественностью, представителями властей, СМИ. Основа таких отношений — объективное и честное освещение веде­ния дел и положения организации. Проблемы, скорее всего, не появятся в организации, которая является в глазах стейк­холдеров надежной и вызывает уважение.

♦ Свободное, непосредственное общение сотрудников со старши­ми менеджерами. Маловероятно, что проблемы застанут врас­плох руководителей той организации, где у сотрудников есть возможность вести здоровый, конструктивный диалог со стар­шими менеджерами. Такая практика позволяет своевремен­но выявлять уязвимые места, поскольку сотрудники имеют возможность сразу сообщить о них руководству. Наиболее тяжело переживают кризис организации, в которых сотруд­ники боятся указать своим начальникам на существующие проблемы.

♦ Формирование репутации компании, делающей свою работу ка­чественно. Стейкхолдеры, скорее всего, поддержат организа­цию в трудной ситуации, если у нее сложилась репутация успешной компании, производящей качественную продук­цию. Точно так же сотрудники утроят усилия для преодоле­ния проблем, если у организации хорошая репутация, кото­рую они хотят поддерживать. С другой стороны, сотрудники

вместо того, чтобы остро реагировать на ошибки руководства, будут предпринимать усилия для устранения их последствий. Организация систематического бизнес-планирования. Многие проблемы можно избежать с помощью обыкновенного биз- нес-плана. Необходимо только, чтобы бизнес-планирование распространялось на период в два-три года. Это поможет орга­низации планировать работу с помощью методов стратеги­ческого менеджмента. В успешных организациях составляют­ся и долгосрочные, и краткосрочные планы.

Ежегодный анализ слабых сторон организации. Как уже отме­чалось, для того чтобы предотвратить перерастание пробле­мы в кризис, руководители организации должны постоянно следить за качественным выполнением работ, а также выяв­лять уязвимые места организации. Ежегодный анализ слабых сторон, описанный в предыдущей главе, поможет устано­вить те точки, из которых может начаться развитие кризиса. Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса. Наличие у организации такого плана позволит в самом на­чале кризисной ситуации немедленно использовать его как руководство к действию с тем, чтобы избежать превращения в кризис ряда острых и неожиданных проблем. (Этот про­цесс будет детально описан в следующей главе.)

Проведение тренингов по АКУ. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, помогают убедиться, что кри­зисная ситуация будет находиться под эффективным контро­лем и не приведет неожиданно к еще более острому кризису. Разработка понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развива­ются в организации из-за неясной политики компании, пре­небрежения разработкой миссии и отсутствия общего виде­ния целей организации. Их нужно не только разработать, но и сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Пер­сонал организации должен знать, какие ценности отстаива­ются компанией, как они будут достигаться, каковы долго­срочные цели и планы, а также политика по их реализации. Четкая и понятная политика организации и ясность относи­тельно того, как она будет осуществляться, помогут избе­жать некоторых проблем во взаимоотношениях с персона­лом и другими стейкхолдерами.

Внимание к новым сотрудникам. Проблемы внутри организа­ции часто возникают в случае ее быстрого роста, когда при­ходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники подчас с трудом усваивают традиции, правила, культуру

компании. Эти трудности могут порождать протест нович­ков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, система­тическая организация помощи в достижении ими принятых в организации стандартов работы, в том числе специальных тренингов (курсов), способствуют предотвращению серьез­ных проблем.

♦ Традиция приглашать в качестве советников внешних консуль­тантов. Внешние консультанты являются обычно высоко­квалифицированными специалистами, и они могут предос­тавить помощь в случае возникновения проблем в сфере пра­ва, бухгалтерского учета, налогообложения, ПР, маркетинга и рекламы. У этих специалистов есть необходимый опыт ра­боты в предкризисных и кризисных условиях, что крайне важно для профилактики кризисов.

Все эти действия, или, иными словами, антикризисные орга­низационные меры, направленные на создание системы контро­ля, которая не позволит проблемам остаться незамеченными и перерасти в кризис.

Кроме того, этому способствуют такие действия руководства, как создание «команды», налаженное управление бизнесом и со­здание в коллективе атмосферы поддержки и взаимопонимания.

♦ Традиции «команды». Преуспевающая организация создает атмосферу взаимопомощи и командной работы сотрудников и менеджеров, поддерживает в них энтузиазм, способствует установлению благожелательных отношений между компа­нией и клиентами и между организацией и средой, в кото­рой она работает.

♦ Хорошо управляемый бизнес. В хорошо управляемом бизнесе уязвимые места выявляются, проблемы фиксируются, а кри­зисы предотвращаются. С такими характеристиками компа­ния просто не может не быть победителем.

♦ Атмосфера поддержки и взаимопонимания. Она помогает из­бежать излишних ripоблем и показать различия между разру­шительным и управляемым кризисом. Доброжелательные отношения с партнерами нередко предотвращают разраста­ние проблем в кризис, а организация и ее руководители, скорее всего, будут оправданы и признаны невиновными в возникновении кризисной ситуации.

Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить его. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как мож­но быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полно­го краха. Однако почти все кризисы, как уже неоднократно отмеча­лось, предваряют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массо­вым спадом продаж. Возврату продукции предшествуют рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудов­летворительных тестов на безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или меж­ду организацией и ее клиентами и поставщиками.

Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В большинстве случаев это обусловлено тем, что воз­никающая проблема не фиксируется. Такую отложенную, незаме­ченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становя­щейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организа­цию в серьезный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не является гарантией предотвращения кризисов — для этого необходимы немедленные действия. С позиций психоло­гии кризисного управления и лидерства можно дать вслед за Дж. Капонигро [Caponigro, 2000] следующие советы по действиям при появлении предупреждающих сигналов.

♦ Отложите на время повседневную работу, чтобы определить, являются ли новые данные предупреждающим сигналом. Учи­тывайте уязвимые места своей организации и относитесь к ним со всей серьезностью.

♦ Имейте в виду возможность эскалации слабых сторон организа­ции в более серьезную проблему. Если ситуация угрожает разру­шительными последствиями, готовьтесь к самому худшему и уясните, сможете ли вы существовать с этой проблемой.

♦ Определите, как отреагируют на проблему ваши партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заста­вить вас немедленно принять решение по исправлению си­туации или продолжать действовать по-прежнему, не пред­принимая никаких шагов.

♦ Решите, какие шаги могут быть сделаны для предотвращения развития проблемы в кризис. Этот анализ должен быть прове­ден, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значи­тельный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.

♦ Определите, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения пробле­мы. Выясните, какие события могут последовать за пробле­мой и превышает ли цена их ликвидации цену решения про­блемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить свое внимание на чем-нибудь другом.

♦ Потратьте время на решение проблемы или, если ее невозмож­но полностью искоренить, попытайтесь свести к минимуму по­тенциальный ущерб. Постарайтесь справиться с проблемой. В случае если проблему решить не удается, примите хоть ка­кое-нибудь решение, способствующее минимизации возмож­ного ущерба. Определите, что можно предпринять, и бери­тесь за дело немедленно.

Далее приведены некоторые потенциальные проблемы и при­меры как превентивных мер, так и действий в ответ на возникшую проблему.

Экономические меры по предотвращению кризиса

Различия между организационными и экономическими мера­ми по предотвращению кризиса или облегчения для организации условий его протекания весьма условны. Понятно, что любые сколь­ко-нибудь значимые организационные меры требуют дополнитель­ных затрат ресурсов, которые в каждой организации всегда огра­ничены и почти всегда дефицитны. С другой стороны, при эффек­тивном АКУ невозможно ограничиться чисто экономическими мерами, не проводя организационных изменений. В то же время с логической точки зрения целесообразно рассмотреть экономичес­кие меры отдельно и предложить соответствующие рекомендации по их реализации. Мы остановимся на важнейших следующие стра­тегиях, принимающих во внимание экономические аспекты про­тиводействия угрозе кризиса, предварительно отметив, что эти же меры могут и должны применяться на всех этапах его развития. Однако и здесь действует общее правило: чем на более ранней стадии кризисного цикла они будут приниматься, тем с меньшей вероятностью кризис достигнет разрушительных форм. В качестве наиболее употребительных отметим следующие меры: увеличение поступления денежных средств, сокращение расходов и снижение затрат, использование возможности государственной поддержки,

сокращение активов, создание условий для получения дополни­тельной прибыли.

Дата добавления: 2013-12-13