Способы увеличения поступления денежных средств

Успех АКУ часто решающим образом зависит от наличия де­нежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисных программ проведение ежедневной сверки баланса денежных средств, ежене­дельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачу прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего ру­ководителю организации, если он возглавляет АКУ). Если угроза кризиса определяется общеэкономической обстановкой в стране (как это было перед кризисом финансовой системы в августе 1998 г. в России), необходимо изменить некоторые аспекты взаимоотно­шений с банками, а именно:

♦ держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит минимизировать риски обесценения рубля и блокирования банковского счета;

♦ использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов (зарплата, приобретение сырья и материалов), в особенности номинированных в твердой валюте;

♦ открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;

♦ попытаться оплатить налоги денежными средствами, замо­роженными в банке;

♦ выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платежи путем покупки их долга, например ис­пользуя вексельные платежи.

Можно предложить ряд способов увеличения поступления де­нежных средств, наиболее действенными из которых являются следующие:

♦ оптимизация или уменьшение затрат;

♦ проведение реорганизации инвентарных запасов;

♦ получение дополнительных денежных средств от использо­вания основных фондов;

♦ взыскание задолженностей с целью ускорения оборачивае­мости денежных средств;

♦ разграничение выплат кредиторам по степени приоритетно­сти для уменьшения оттока денежных средств;

♦ обеспечение увеличения притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений;

♦ увеличение поступления денежных средств из заинтересо­ванных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей;

♦ увеличение продаж.

Рассмотрим, с помощью каких мероприятий они могут осуще­ствляться.

Оптимизация или уменьшение затрат. Прежде всего, необхо­димо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения зат­рат на оплату труда — сокращение или приостановление преми­альных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и опла­ты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр. Должны быть существенно уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.). Целесообразно также проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда.

В некоторых случаях следует попытаться перезаключить дого­воры, определяющие задолженность компании в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору, что, если задолженность не будет переведена в новую форму, ее после­дующий возврат может зависеть от формальной процедуры банк­ротства, а это означает возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Следует попытаться убедить кредиторов про­должать работу с компанией, помогая ей создать более стабиль­ный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с со­гласованным твердым графиком.

Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начинать ре­организацию необходимо с того, что запасы разносятся по катего­риям в зависимости от степени их важности для повышения ста­бильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, ко­торые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.

Если возможно, необходимо сократить размеры неприкосно­венных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выпол­нения заказа на поставку данного товара. Одновременно следует активизировать деятельность в области заказов на снабжение пу­тем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска товаров, перераспределе­ние площадей хранения или улучшение документооборота. Это, в свою очередь, может потребовать более плотной работы с постав­щиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка това­рами по бросовым ценам, так как это негативным образом ска­жется на последующих продажах товаров, а также сделает невоз­можным реализацию стратегии повышения цен.

Получение дополнительных денежных средств от использова­ния основных фондов. Первый шаг на этом пути — анализ степени использования оборудования и имущества фирмы, имеющий це­лью составление перечня имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности. Целесообразно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для под­держания текущего и ожидаемого уровня производства, а также воз­можности оптимизации использования помещений или нахожде­ния подрядчика для выполнения некоторых производственных про­цессов на стороне. Затем нужно выявить потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения кон­курентов или возможностей его альтернативного использования.

После этого можно определить наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества. Имуще­ство, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсерви­ровать, составить акт о консервации и представить его в налого­вую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расче­та налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.

В некоторых случаях целесообразно изучить возможность пере­заключения арендного договора с арендодателем, а в случае от­сутствия такой возможности рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогое место. При этом необходимо учиты­вать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом. Возможен также вариант центрачизации деятельности фирмы за счет перевода ее подразделений в одно или меньшее количество мест, что позволит избежать дублирования хозяйственных функ­ций в различных подразделениях и, таким образом, высвободит дополнительное имущество для продажи или сдачи в аренду.

Взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей клиентами может сти­мулироваться путем предоставления специальных скидок. Необхо­димо также создать систему оценки клиентов, которая бы сумми­ровала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, кото­рые будут определяться общими отношениями с ним, потребнос­тями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового поло­жения конкретного клиента. Наблюдение за клиентами и измене­ние их статуса целесообразно возложить на менеджеров по продажам, а оплату их труда привязать к реальному поступлению денежных средств от клиентов, с которыми они работают. Нако­нец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, об­служивающему фирму, ее дебиторскую задолженность.

Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетно­сти для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществле­ния этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и при­быльности. Критически важные поставщики должны быть в цент­ре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.

Целесообразно разработать и предложить поставщикам различ­ные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщи­кам можно отложить. (Крайний случай — отказ от каких-либо пла­тежей.) Эта деятельность должна сопровождаться поиском аль­тернативных поставщиков, предлагающих более выгодные усло­вия. Информацию о них можно использовать для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками фирмы.

Пересмотр планов капитальных вложений. Такой пересмотр также является средством увеличения поступления денежных средств. Он направлен на минимизацию расходов. В условиях угро­зы кризиса имеет смысл отказаться от инвестиций в капитальное строительство, приобретение новой техники, расширение сбыто­вой сети и т.д., кроме безотлагательных случаев. Для их определе­ния необходимо оценить, какие потребности в капитальных инве­стициях не могут быть отложены на более поздний срок. Надо так­же отказаться от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для компании.

Инвестиционные проекты, ставшие менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России, должны быть приостановлены. Необходимо также изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений. Однако сопутству­ющий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. Нужно подсчи­тать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности (например, производственных линий), такие как расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала и т.д., и сравнить их с предпола­гаемыми убытками в течение периода снижения деловой активно­сти. На основании такого сравнения следует скорректировать план сокращения капитальных инвестиций.

Увеличение поступления денежных средств из заинтересован­ных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса — банком, ак­ционерами или владельцами компании. Начать можно с изучения финансовых условий краткосрочного финансирования, предлага­емого банком, обслуживающим фирму, и вариантов их улучше­ния. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий дол­га компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение про­центной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках.

Если нет других возможностей или источников для финанси­рования операций, возможно, помогут переговоры с акционера­ми или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут умень­шены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

Увеличение продаж. Здесь могут использоваться следующие ме­тоды: 1) определение прогнозируемых наценок по группам реали­зуемых товаров для того, чтобы выделить группы, приносящие наибольшую прибыль (на этих группах необходимо сосредоточить внимание); 2) проведение ограниченных маркетинговых исследова­ний на ежедневной или еженедельной основе (например, осуществ­ление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и соседних регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализа официальной отраслевой статистической ин­формации, и т.д.); 3) переоценка факторов потребительского спро­са, таких как потребительские свойства и приоритет при приобре­тении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.; 4) определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и концентрация на них; 5) анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды; 6) анализ цены и объема реализуемой продукции для определения наиболее разумного компромисса, который поможет компании, несмотря на снижение объемов про­даж, увеличить поступление дополнительных денежных средств за счет увеличения цены, торговых наценок или объемов продаж (если рынок позволяет, следует поднять отпускную цену, для того что­бы увеличить валовую прибыль; в противном случае ее необходи­мо уменьшить и тем самым увеличить долю на рынке и объемы продаж).

Дата добавления: 2013-12-13