Тема 14. Международный маркетинг

......

.

.

.

Суть отношений при формировании матричных организационных структур управления состоит в следующем. Руководителю программы по освоению какого-то рынка опре­деленной продукции передаются от высшего руководителя пред­приятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руко­водителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но так­же и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и до­ведением до производства соответствующего продукта (на рис. это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушать сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выпол­няющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содер­жания, сроков исполнения и результатов соответствующих зада­ний и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются по­стоянным руководителям согласно действующей иерархии.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми про­граммами. Тогда ему непосредственно подчиняются ру­ководители отдельных программ.

Двойственность руководства, присущая организационной структуре управле­ния матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением програм­мы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно вы­яснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, которых следует ожи­дать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководи­телей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Кроме того, руководители программ наделяются полномочиями для составления графиков и определения приоритетов по своим программам совместно с функ­циональными подразделениями. Если же руководители программ не могут установить приоритеты совместно с другими руководите­лями и не идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рас­смотрение вышестоящего руководства (руководителя центра упра­вления маркетинговыми программами).

При подобной системе улаживания споров функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работаю­щими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за цело­стностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конст­рукторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсут­ствием единоначалия.

8. Смешанные: функционально-продуктовая, функционально-рыночная, продуктово-рыночная и функционально-продуктово-рыночная.

А. Функционально-продуктовая организация – струк­тура управления, в которой функциональные марке­тинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы про­дуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение.

Б. Функционально-рыночная организационная струк­тура управления означает, что функциональные мар­кетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управля­ющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также фор­мулируют для функциональных маркетинговых служб предпри­ятия задания в области маркетинговой деятельности на определен­ных рынках и контролируют их выполнение.

В. Продуктово-рыночная организация реализуется, как правило, в матричной форме, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Управляю­щие продуктами планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управ­ляющие отдельными рынками, в свою очередь, отвечают за разви­тие прибыльных рынков для существующих и потенциальных про­дуктов. Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинство данной организации маркетинга состоит в том, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления уве­личивает управленческие затраты, не обладает достаточной орга­низационной гибкостью и порождает конфликты.

Г. Функционально-продуктово-рыночная организационная стру­ктура управления маркетингом означает, что функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координи­руют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стра­тегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают уп­равляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на оп­ределенных рынках и контролируют их выполнение. За разработ­ку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулиро­вать для функциональных маркетинговых служб предприятия за­дания в области маркетинга определенных продуктов и контроли­руют их выполнение. Прежде чем принять решение по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управ­ляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках.

1. Среда международного маркетинга.

2. Международные маркетинговые исследования.

3. Способы выхода на международный рынок.

4. Структура комплекса международного маркетинга.

Дата добавления: 2013-12-13