Персональний продаж ----

Як зазначалося, персональний продаж — це усне опису­вання товару під час співбесіди з одним або кількома покупцями з ме­тою його продажу. Ця складова системи маркетингових комунікацій

водночас виконує дві функції:

• інформує споживачів про товар і фірму, тобто є способом кому­нікації;

• передбачає безпосереднє виконання збутових операцій.

В організаційному плані персональний продаж можна здійснювати в таких формах:

• контакт торговельного агента з одним покупцем;

• контакт торговельного агента з групою покупців;

• контакт групи збуту з групою покупців (комерційні переговори);

• проведення торговельних семінарів для співробітників фірми-покупця з інформуванням їх про товари-новинки і демонструван­ням можливостей цих товарів і прогресивних прийомів їх екс­плуатації.

Як елемент системи маркетингових комунікацій персональний про­даж має такі організаційні особливості:

• необхідність надання детальної, широкої та професійно добраної інформації про товар і фірму;

• розвиток динамічного характеру інформаційного процесу, що пе­редбачає можливість адаптації до різних методів закупівлі;

• необхідність встановлення дружніх стосунків між партнерами. Щоб з'ясувати особливості, притаманні певному методу просування

товарів, розглянемо процес персонального продажу щодо теорії комунікацій. Процес продажу в цьому разі об'єднує дві сторони — покупця іі І продавця і відбувається поетапно. |

На кожному етапі процесу комунікаційної взаємодії продавця й покупця виникають перешкоди і спотворення звернень, через що частина І інформації, яка передасться і сприймається, може втрачатися. Тому продавець має постійно стежити за реакцією покупця.

Людину, яка займається персональним продажем, називають комівоя- 1 жером. Ця людина має бути контактною, викликати у потенційного спо-! живача довіру й симпатію; уміти переконувати співрозмовника; бути наполегливою у досягненні своїх цілей; мати міцну нервову систему; вміти оцінювати ситуацію; оперативно орієнтуватися в будь-яких обста­винах.

У процесі продажу особливого значення набувають певні моменти. Чітке формулювання мети комунікаційного зв 'язку, що налагоджу­ється. Цілі персонального продажу аналогічні цілям інших методів про­сування товарів (інформування, переконання, нагадування). Водночас вони мають особливості, притаманні лише цьому методу просування. Інформація, що доводиться до покупця, має відповідати його висловле­ним чи невисловленим сподіванням. Це стимулює необхідність вислови­ти і зрозуміти проблеми, які турбуватимуть клієнта після отримання інформації; для оцінки можливостей покупця важливо з'ясувати мотиви, що спонукали його поведінку.

Емоційне забарвлення комунікаційного процесу. Кожна сторона цього процесу — це індивіди, які мають відповідний соціальний статус, ре альні та уявні мету й бажання, тип особистості. Потоки взаємних сим­патій та антипатій, що виникають внаслідок контактів різних людей, зу­мовлюють неповторність кожного окремого процесу продажу. Продавці повинні вміти встановлювати стосунки, знаходити правильний підхід до клієнта, зав'язувати з ними контакти, аргументовано відповідати на за­питання й переконувати.

Планування процесу продажу. На відміну від інших методів просу­вання персональний продаж — процес

багатоетапний, що розвивається в часі й просторі, а тому особливого значення набувають підготовка пов­ноцінної зустрічі продавця й покупця: вибір способів, місце і час зу­стрічі.

Система оплати праці торговельного персоналу. Оплата може бути різною і залежить від виду продукції, фінансового стану підприємства та інших чинників:

• фіксована оплата у вигляді ставки заробітної плати (така оплата праці застосовується рідко);

• виплата комісійних від вартості реалізованої продукції;

• поєднання фіксованої оплати та комісійних;

• поєднання фіксованої оплати та комісійних з виплатою премій у товарній формі.

Паблік рилейшнз;

Основні цілі паблік рилейшнз зафіксовані у визначенні цієї діяльності на початку розділу:

— формування і підтримка сприятливого іміджу;

— надання інформації про підприємство, його становище, товари та послуги фірми;

— регулювання позиції фірми на ринку з урахуванням громадської думки тощо.

Які основні засоби паблік рилейшнз може використовувати фірма?

До них можна віднести:

/ зв'язок із засобами масової інформації (прес-конференції та брифінги; надсилання прес-релізів у засоби масової інформації; підготовка за участю фірми репортажів на телебаченні та радіо; інтерв'ю керівників і представників фірми ЗМІ; формування журналістського лобі (дружніх зв'язків з представниками ЗМІ);

/ паблік рилейшнз через друковану продукцію (публікація щорічних звітів про діяльність компанії, видання фірмових журналів і фірмових пропагандистистських проспектів);

/ участь представників фірми у роботі конференцій, з'їздів спілок підприємств, галузевих асоціацій, громадських організацій;

/ організація заходів подієвого характеру;

/діяльність паблік рилейшнз фірми, спрямована на органи державного управління (формування лобі в органах державного управління, запрошення керівників держави для участі у заходах, які проводить організація, у представленні нових товарів);

/ паблік рилейшнз в Інтернет, насамперед, розміщення в Інтернет WEB-сторінки фірми; надсилання прес-релізів через електронну пошту, участь в її тернет-конференціях, видання власних електронних газет і журналів, передавання інформаційних матеріалів через списки надсилання;

/ інші засоби паблік рилейшнз: презентації, дні відкритих дверей, фотовиставки, демонстрування або нагадування про товар у художньому фільмі

124. ОРГАНІЗАЦІЯ МАРКЕТИНГОВОЇ діяльності на підприємстві

Організація маркетингу — це структура управління мар­кетинговими функціями, яка встановлює підпорядкованість і відпові­дальність за реалізацію поставлених цілей і виконання завдань. Організація маркетингу передбачає:

• побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;

• добір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;

• розподіл завдань, прав і відповідальності серед працівників мар­кетингових служб;

• створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;

• забезпечення ефективної взаємодії маркетингової служби з інши­ми службами фірми.

Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка за організацій­ною структурою може бути функціональною, регіональною, товарною, сегментною, збутовою, товарно-ринковою.

Організаційну структуру служби маркетингу функціональної орієнтації (рис. 7.1) застосовують переважно тоді, коли асортимент товарів, які продає фірма, обмежений, а ринків небагато. У цьому разі функції та відповідальність працівників, які підпорядковуються марке-тинг-директору (віце-президенту з маркетингу), чітко розмежовані. Як­що розмістити ці посади за схемою ухвалення рішення (збирання інфор­мації, постановка цілей, планування тактики, оперативна діяльність), функції працівників розподіляються за

такими напрямками: досліджен­ня ринку; планування маркетингу для кожного з товарів; реклама й сти­мулювання збуту; рух і продаж товарів; сервісне забезпечення. Потоки вихідної та управлінської інформації чітко визначені, взаємовідносини зрозумілі, а тому немає підстав для конкуренції між менеджерами.

Проте в разі розширення номенклатури товарів і ускладнення гео­графії ринків важко визначити, який з маркетингових підрозділів максимально відповідальний за успішну діяльність і недоліки в комерційній роботі. Важко оцінити також ефективність рекламних заходів щодо кож­ного товару; постають проблеми з прийняттям рішення щодо виходу на ринок з новими товарами. Коли кількість товарів і ринків стає над­мірною (понад дев'ять на одного працівника), виникає реальна небезпе­ка, що окремим товарам і ринкам не буде приділено достатньої уваги. Тому функціональну структуру перетворюють на товарну.

Сутність організаційної структури маркетингової служби товар­ної орієнтації полягає в тому, що для кожного товару або групи схожлх товарів призначається спеціальний маркетинг-менеджер, якому підпо­рядковуються менеджери з реклами і стимулювання збуту, з руху товарів і продажу, із сервісного забезпечення. Крім того, менеджер з реклами та стимулювання збуту підпорядковується (у межах загальної політики фірми) головному менеджеру з реклами і стимулювання збуту. Відповід­но для кожного товару (групи товарів) призначається менеджер з дослід­ження ринку, який надає інформацію головному менеджеру з досліджен­ня ринку. Останній підпорядковується маркетинг-директору. Через го­ловного менеджера з дослідження ринку вихідна інформація надходить до маркетинг-менеджерів за окремими товарами (групами товарів).

У разі такої організації маркетингу працівники спеціалізуються і ма­ють змогу координувати свої зусилля на реалізацію загальних цілей і ви­конання завдань фірми. Товарну орієнтацію доцільно застосовувати тоді, коли вимоги до реклами, організації збуту й обслуговування, упа­ковування та інші для кожного товару різні. Певним недоліком цієї орієнтації є існування підрозділів, що дублюють один одного. Проте очевидно, що переваг більше, ніж недоліків. Великі транснаціональні корпорації, такі як "Дюпон" або "Дженерал Електрик", організовані

саме за таким принципом.

Організаційна структура маркетингової служби регіональної орі­єнтації аналогічна товарній, проте за основу береться розподіл не за то­варами, а за ринками (рис. 7.2). Організовувати маркетинг за цим прин­ципом спонукає велика кількість ринків, на які вийшла фірма, а також обмежена номенклатура товарів.

Регіональна орієнтація дає змогу глибше вивчити потреби покупців, специфічні для кожного регіону через національні, політичні, еконо­мічні й інші відмінності, більш адекватно формувати рекламу й стиму­лювати збут, ураховувати регіональні особливості у процесі розробки зовнішнього вигляду товарів, їх упаковки тощо. Недоліки цієї органі­зації маркетингу загалом такі самі, як і при товарній орієнтації.

Сутність організаційної структури маркетингової служби сег­ментної (спрямованої на покупця) орієнтації полягає в тому, що кож* ний маркетинг-менеджер обслуговує певний сегмент потенційних по­купців незалежно від того, на якому географічному ринку цей сегмент розміщений. У цьому разі можна краще скоординувати роботу підроз­ділів і служб фірми. Проте ускладнення спеціалізації співробітників за окремими товарами потребує від працівників універсалізації.

Поділ ринків на сегменти дає змогу приводити у відповідність місткість ринку (точніше — місткість сегментів усіх ринків) і виробничі потужності підприємств. Достовірнішим стає прогнозування (наприк­лад, якщо товар розрахований на студентів вищих навчальних закладів, місткість такого сегмента можна встановити досить точно і визначити його перспективи, спираючись на статистичні звіти і враховуючи полі­тику уряду у сфері просвітництва).

За збутової організації питаннями розробки нових виробів займа­ється головний конструктор, виробничими питаннями — головний інже­нер, економічні проблеми розв'язує головний економіст, а відносини з покупцями (замовниками) — компетенція відділу збуту. Збутова орієн­тація, що формується за певного перевищення попиту над пропозицією, і монополізація ринку призводять до того, що керівники підприємств розв'язують проблеми виробництва не зважаючи на споживача: все одно він купить товар.

Маркетингова служба підприємств потребує різних видів організації, але для маркетингової орієнтації характерно, що керівництво марке-тинг-директора поширюється на всі напрямки роботи: висування пропо­зицій про випуск нових товарів, доведення цих товарів до покупців, вплив на покупців з метою привернути їхню увагу до товару.

Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як правило, у матричній формі. На підприємстві є менеджери за окремими товарами та ринками.

Менеджери за товарами планують обсяги продажу та прибутки, ви­значають методи просування товарів на ринок. При цьому вони контак­тують з менеджерами за ринками з метою визначення можливих обсягів продажу і врахування специфіки конкретних ринків.

Менеджери за ринками відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих і потенційних товарів. Така організаційна структура мар­кетингу застосовується на підприємствах, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво різняться. Перевагою такої організації маркетингу є можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте існують і недоліки:

• значні управлінські витрати;

• відсутність достатньої організаційної гнучкості;

• конфлікти серед персоналу маркетингових служб.

Обираючи організаційну структуру маркетингу, доцільно дотримува­тись основних принципів:

• наявність чітко сформульованих цілей і завдань підприємства;

• забезпечення оперативного обміну інформацією між службами маркетингу;

• відсутність подвійного підпорядкування;

• обмеження кількості персоналу;

• обмеження кількості ланок управління;

• чітке визначення та координація завдань лінійного керівництва і функціональних служб;

• загальна координація дій вищого керівництва.

Дотримання цих принципів дасть змогу обрати найприйнятнішу ор­ганізаційну структуру управління маркетингом і забезпечити ефектив­ність її подальшої роботи.

На більшості підприємств перебудова організаційної структури уп­равління починається з посилення ролі відділу збуту і надання йому ши­роких повноважень, а саме: окрім збутової діяльності вони повинні зай­матися рекламною діяльністю, надавати певні послуги, здійснювати маркетингові дослідження.

Зазначимо, що підприємства України мають невеликий практичний досвід створення маркетингових підрозділів. На промислових підприєм­ствах, де вже реорганізовано існуючі відділи і сформовано маркетингові структури, постають певні проблеми. На деяких підприємствах незважа­ючи на нетривале за часом функціонування маркетингових служб вини­кають конфліктні ситуації між працівниками служб маркетингу та інших функціональних підрозділів. Щоб посилити вплив керівника маркетин­гових служб на діяльність підприємства, треба підвищити його статус до рівня віце-президента компанії. Оскільки функції маркетингу значно ширші й охоплюють функції збуту, посада віце-президента зі збуту час­то ліквідується. У цьому зв'язку віце-президент з маркетингу відчуває опір з боку інших віце-президентів компанії. Так, віце-президент з ви­робництва може не погоджуватись із пропозиціями щодо оновлення то­варного асортименту, негативно ставитись до перебудови виробничого процесу. Щоб уникнути конфліктних ситуацій на підприємстві, рекомен­дується підвищити статус віце-президента з маркетингу до рівня першо­го віце-президента.

В окремих фірмах маркетингові підрозділи перетворились на торго­вельні структури при підприємствах, за допомогою яких отримують "додаткові" прибутки для вищої ланки управління. Багато новостворених маркетингових служб працюють недостатньо ефективно, виконують не маркетингові функції, а дублюють діяльність інших відділів.

Як свідчить досвід вітчизняних підприємств, процес формування маркетингових структур ще не означає, що економічний стан підпри­ємства швидко поліпшиться. Тому перебудова організаційних структур управління має супроводжуватися розробкою стратегії маркетингової орієнтації в управлінні підприємством.

В умовах формування ринкового середовища в Україні вагомим фак­тором впливу на ефективність підприємництва є утримання організацій­них структур управління. Нині це актуально і для нових підприємств з недержавною формою власності, і для реформованих (акціонерних, викуплених, приватизованих та ін.) колишніх державних підприємств, і для підприємств (об'єднань), що перебувають у державній власності. Орієнтація на ринок споживання, поява елементів конкуренції, інтегра­ція у світовий економічний простір потребують від національного підприємництва якнайшвидшого руху до ринку, а це значною мірою за­лежить від організаційної структури управління підприємством. З ме­тою адаптації організаційних структур управління до ринкового середо­вища потрібно розробити відповідну прикладну теорію оптимізаці організаційних структур управління.

Дата добавления: 2013-12-13