Миссия организации 9

Категория "цель" и значение целепостановки в управлении

Категория "цель" относится к фундаментальным понятиям теории управления. Цель - опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию; это, как известно со времен Аристотеля, то, ради чего. Обобщенная формулировка категории "цель" в содержательной трактовке представлена Н. Ванером: "Термин целесообразное" означает, что действие или поведение можно рассматривать направленное на достижение цели,т.е. конечного состояния,при котором объект, поведение которого изучается, достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием." (См. Чермен У., Акофф Р., Арноф Л. Введение в исследование операций. - М.: Наука 1968-с70)

Цель как атрибут сознательного поведения присуща любой человеческой деятельности. Вместе с тем уже при зарождении научного подхода к управлению предприятием отмечалось, что наличие осознанных, ясно понимаемых целей - ключ к практическому успеху: "Тот, кто... не имеет ясного представления о своей цели, не может управлять ни собой, ни кем-то еще."(См. Зигерт В., Лант Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика 1990-с146)

Важным свойством цели является ее градиент: "Чем ближе исполнитель находится к завершению деятельности по достижению цели, тем активнее его усилия". (См. Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы управления.-Киев,1990-с146). Само предназначение управленческой деятельности предопределено родовой целью управления как особого рода занятий части самодеятельного населения. Целевое назначение управления - выработка целенаправленного воздействия.

Если известны факторы, от значения которых зависит достижение цели, и установлено влияние каждого фактора как независимой переменной, цель принято называть целевой функцией. Хотя последняя может быть формасицована и выражена математически, было бы неоправданным упрощением трактовать ее как форму представления цели. Уравнение, дающее всю информацию, необходимую для решения задачи, "называется целевой функцией, поскольку оно показывает, как различные значения рассматриваемых переменных влияют на цели фирмы", (См. Баумоль У. Экономическая теория и исследование операций. - М.: Прогресс 1996-с15) что характеризует связь цели системы управления с условиями ее достижения. Представление о целевой функции помогает уяснить и другую фундаментальную категорию теории управления - "закон". В этом аспекте закон управления есть зависимость "выхода" системы или значения ее целевой функции от входа системы или значений аргументов - независимых переменных, характеризующих состояния объекта управления и внешней среды. Тогда вид целевой функции детерминирует содержание преобразования "входа" системы в ее "выход", а область ее определения характеризуется границами изменчивости независимых переменных, очерчивающих пространство возможных состояний объекта управления.

Для любого вида управления исходным импульсом, сигналом к началу управленческой деятельностью служит целепологание или целепостановка. Целепологание означает выбор ориентира, определяющего направление движения или направленность действия, детерминирующего тем самым их смысловую содержательность.

Каждый человек и на работе,и в быту ставит перед собой те или иные цели; то каких из них и как он достигает, определяет и его деловую карьеру, и весь жизненный путь. Работник-руководитель определяет цели не только для себя, но и для других, формируя их как задания подчиненным - исполнителям его замысла. Не зря в литературе встречается определение "управлять - значит побуждать других к достижению ясной цели..."(См. Зигерт В, с16.).С точки зрения целезадающего субъекта, т.е. управляющего, целенаставника есть средство уменьшения неопределенности в состоянии объекта управления. С позиции управляемого звена целепостановка выступает как получаемая целевая установка. В процессе выработки управленческих решений последняя представляет собой системный элемент упорядочения приоритетов при выборе альтернатив.

Целепостановка как базовый элемент управления - не единовременная акция, не мгновенно реализуемый акт. Она предполагает последовательность этапов:

· определение перечня принципиально возможных целей - области целенаправленных действий;

· сужение перечня до более короткого списка реальных целей;

· выбор одной цели и ее формулирование;

· выявление подцелей, их формулирование и постановка как целевых задач.

Значение целепостановки в управленческой деятельности очень велико и обуславливается необходимостью:

· выявления перечня нужных функций управления;

· обоснования состава и величины ресурсов, потребных для целеосуществления;

· разработки структуры организации и построения системы управления;

· стратегии развития и целевых программ;

· составления текущих планов;

· организации процесса управления и проектирования информационной и иной технологии, в т.ч. касающейся межличностного общения;

· оценки качества организации системы управления;

· контроль траектории движения на пути к цели и проверки исполнения;

· характеристики управляемости;

· мотивирования и оценки управленческого персонала.

Здесь необходимо отметить три следующие обстоятельства:

1. Текущее планирование независимо от величин применяемых плановых "горизонтов" требует определения целей ближайших, различимых на протяжении данного временного отрезка. Относительно целей стратегических эти цели являются тактическими. Они могут изменятся по плановым периодам, а их последовательность способна характеризовать систему приоритетов в очередности решения стратегических задач, приближения к конечной цели.

2. Опытные, обладающие высоким профессионализмом руководители, не жалеют времени на общение с подчиненными, в течение которого они раскрывают перед ними свое видение проблем и взгляд на ситуацию, делятся идеями и планами, посвящают в свои замыслы. Итогом таких неформальных постоянных собеседований, взаимных консультаций и обсуждений, являются конкретизация и индивидуализация заданий и поручений работникам. Это эффективное средство мотивирования сотрудников, становящихся единомышленниками и превращающихся в опору руководителя. Такое общение позволяет лучше узнавать возможности каждого, объективнее оценивать его целеустремленность и вклад в общие результаты.

3. На выбор целей функционирования и развития, отражающих слияние компании влияют:

· культивируемые философией ценности;

· отношение к ним персонала;

· формальная организация;

· возможность обеспечения потребными ресурсами;

· состояние внешнего окружения, включая и правовые ограничения деятельности.

Проведенный журналом "Фориун" опрос экспертов о причинах деловых неудач показал: доминирующим фактором оказалось непонимание менеджерами структурных подразделений, изолированными друг от друга и от высшего руководства, целей фирм и способов их достижения.

2.1.2. Разнообразие целей управления и признаки классификации

Системная классификация целей отражает многообразие целей управления по уровням и специализированным направлениям управленческой деятельности. Различия между целями предопределяют их характеристики, служащие в качестве классификации признаков.

По принадлежности к фазам жизненного цикла системы различают цели:

· создание систем(проведение научных исследований, проектирования, монтажа и т.д.);

· функционирования или эксплуатации уже созданных, действующих систем (обеспечения и соблюдения нормального режима работы, заключенных договоров, норм прибыли, техники безопасности и др.);

· развития(цели совершенствования технологии, организации труда, после проданного обслуживания и др.).

По масштабу или степени охвата деятельности различают цели:

· глобальные, общие (всеобъемлющие, широкие);

· локальные, частные.

По своевременности постановки:

· актуальные, важные;

· малозначимые, второстепенные.

По рангу:

· цели главные (основные, приоритетные);

· обеспечивающие (вспомогательные, кобойные).

По временному горизонту реализации:

· стратегические;

· тактические.

По общим (основным) функциям управления:

· цели организовывания,

· контроля,

· координирования (регулирования),

· планирования.

По подсистемам предприятия (компании, фирмы):

· цели индивидуальные (личные),

· групповые (коллективные),

· фирменные,

· общественные,

· государственные.

По степени осознанности:

· цели действительные и мнимые.

По достижимости:

· цели реальные и фантастические (прожектерские).

По объективности или аргументированности постановки:

· цели обоснованные (истинные) или надуманные(ложные).

По критериям целеосуществления:

· цели, характеризуемые одной переменной и требующие "перечня" показателей.

По месту в иерархии:

· высшие, промежуточные и низшие.

По временному соотношению:

· цели гармонично взаимодействующие индифферентные и конкурирующие. (взаимная гармоничность целей означает, что осуществление одной цели способствует реализации другой. Индифферентность целей (нейтралитет) означает, что воплощение одной цели не означает влияния на воплощение другой). Конкуренция (конфликт) тождественно взаимопротиворечивости их опредмечивания, а их антагонизм (противостояние) делает совершенно невозможным их параллельное выполнение).

Кроме того выделяют цели на экстремумы (максимизация, минимизация);цели на удовлетворение (уровень притязаний); пре....лонные цели (не больше и не меньше).

Необходимо также обратить внимание на не получившее достаточного освещения в литературе по управлению цели разрешаемые с позиций целезадающих и целевоспринимающих субъектов: внешние и внутренние. Внутренняя цель определяется мотивами, которыми руководствуется действующий субъект, она производна от его ценностной ориентации, установок и предложений. Внешняя цель звена управления предопределяет его назначение в структуре системы, тогда как внутренняя цель служит "зажиганием", включающим мотор функционирования - движения к желаемому результату. Внутренняя цель предприятия - получение прибыли, ибо от доходов зависит благополучие занятых в нем,а также инвесторов (кредиторов, акционеров), равно как и возможность развития производства, завоевания фирмой новых позиций на рынке.

Внешняя цель предприятия как потенциального партнера - это то, что хотят получить другие предприятия как элементы ("представители") внешней среды - потребители выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Закономерна детерминация: реализация внешней цели является средством достижения цели внутренней - удовлетворения собственных потребностей.

Внутренняя цель работника (индивида) - опредмечиваемый мотив, детерминирующий его поведение как ситуационное, так и долговременное. Внешние для работника цели - это цели, задаваемые нормами поведения социальной группы, элементом или членом которой он является. Они могут быть фиксированными, стабильными или таковыми не являться. Например целевое предназначение должности работника в штатном расписании детализируется служебными обязанностями, зафиксированными в должностной инструкции или уточняется условиями контрактного соглашения. Но они могут быть и неявными, переменными, заданными оперативными установками и устными поручениями начальника. Существенно, что отличительной чертой хорошей организации как раз является то, что в ней каждое звено, работник имеют достаточно свободы для приложения усилий по достижению индивидуально значимых целей. Однако они могут действовать лишь в рамках ограничений и предписаний, накладываемых интересами группы, предприятия в целом, ибо это способствует достижению внешних для них целей, т.е. целей организации. Только в этом случае все части системы работают согласованно, способствуют успеху фирмы.

Необходимо учитывать, что существует (помимо рассмотренных нами) множество других признаков классификации, по которым различаются цели управления.

2.1.3. Использование целепостановки для формирования цели

Давно известно, что каждая организация строится по цели (безотносительно к ее типу, профилю, размеру, принадлежности). В то же время сама организация служит своеобразным орудием для достижения цели. Это можно убедительно продемонстрировать рядом дефиниции понятия "организация", где в качестве определяющего критерия используется категория "цель" и подчеркиваются те или иные аспекты механизма зависимости целедостижения от организации:

· "организация - это средство для достижения цели при данных ограничениях" (Оптнер С. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем.-М.,1969-с.119);

· организация - социальная группа, в которой присутствует функциональное разделение труда, направленное на достижение общей цели (целей)" (См. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. - М.,1974-с.212);

· термин "организация" употребляется... в смысле социальной единицы или группы людей, созданной для достижения определенных целей"; (См. Робер М.-А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М.,1989-с.40);

· "организация вырастает из человеческой потребности в кооперации усилий... люди вынуждены объединять усилия для достижения своих личных целей в связи с наличием целого ряда физических, биологических, психологических и социальных ограничений";

· "организация есть схема расположения ролей, в рамках которой люди распределяются по задачам, способствующим достижению цели фирмы." (См. Хоскинг А. Курс предпринимательства М.,1993-с.268).

Категория "цель" используется не только для общего, абстрактного определения понятия, каким является "организация" в смысле группы (системы), но и для характеристики конкретного выражаемого данным понятием предмета. Например, фирма "Миннесота, Майнинг энд Мэньюфакчуринг" является "организацией работников и акционеров, которые соединили свои ресурсы для достижения общих целей создания товаров и услуг, для обеспечения занятости и вознаграждения, для получения гарантированного дохода на вложенный капитал, для создания адекватных социальных и экономических условий жизнедеятельности общества" (См. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.-М.,1993-с.194).

Возможные цели предпринимательства, предопределяющие назначение предприятия, а значит, и формирование состава его необходимых частей, принимаются во внимание и при выработке законопроектов, создающих правовые основы для управления ими в рамках формальной регламентации коммерческой деятельности. В качестве примера можно привести факт из нашей истории. При обсуждении в Госсовете в 1836 г первого российского законопроекта об акционерных обществах указывалось, что "компании на акциях допускаются правительством с двоякой целью: для приведения в действие какого-либо общеполезного предприятия и для возбуждения частных капиталов, возможно в более обширном круге..." В одном из правительственных документов, подготовленных к этому обсуждению отмечалось; что "все предприятия возникают более или менее из побуждений личной выгоды", однако "на беспристрастном суде правительства должны иметь преимущественное право те из них, которых предметом не один оборот капиталов, а вместе прочная польза для государства..., коих цель усовершенствовать и развить ту или иную ветвь фабричной и заводской промышленности, либо облегчить внутренние сообщения, распространить круг торговли, раскрыть источник произведения земли и дать занятия большому числу рук... Достоинство правительства требует, чтобы оно было дальновиднее частных лиц и не допускало предприятия прежде нежели приобретена будет достоверность, что оно может совершить с выгодою и без разорения вкладчиков. (См. Внутренняя политика царизма(сер16-нач20в.в.)-Л.:1967-с.194).

Каким же образом реализуется связь между "целью" и "организацией" при формировании последней? Методология подхода основывается на цепочке шагов от целей к функциям, от последних к составу структурных единиц, к их соподчиненности и установлению коммуникаций, т.е. к структуре. Вначале определяется и формируется главная, глобальная цель деятельности или миссия. Затем осуществляется процедура ее декомпозиции, представляющая собой разделение цели на составные части или подцели. Состав подцелей детерминируется при этом подбором потребных для достижения цели ресурсов, определяемых экспертным путем. Процедура декомпозиции повторяется по отношению к каждой из подцелей, а далее к подцелям подцелей. И так до тех пор, пока достигнутая степень денамезации нельзя будет не признать достаточной. Образующаяся в итоге иерархия целей получила название "дерево целей". Существенно, что каждая цель нижнего уровня является средством реализации (наряду с другими подцелями этого уровня) ближайшей вышерасположенной цели.

Если цель - не оперативное мероприятие разового характера (т.е. коль скоро получение желательного результата предполагает регулярные целенаправленные действия, в сохранении актуальности которых на протяжении образимого временного интервала не приходится сомневаться), должны быть определены или выделены и структурные единицы, коим подлежит отвечать за соответствующую деятельность. Это значит, деятельность по обеспечению достижения каждой такой цели становится функцией (функциональной обязанностью) структурной единицы.

Вследствие изоморфизма иерархии целей (иерархии функций), количество и состав структурных единиц устанавливается по числу вершин графа (графической модели) "дерево целей". В зависимости от трудоемкости выполнения функциональных обязанностей или объема работ структурные единицы могут представлять собой части организации разного "калибра", быть элементами микроструктуры (рабочие места или должности), мезоструктуры (структурные подразделения - участки, цеха, отделения, отделы и т.д.), макроструктуры (самостоятельные организации, предприятия, входящие в концерн). При этом принадлежность более мелких частей к более крупным (или, что то же самое, подчиненность ответственных за более узкие направления деятельности ответственным за более широкие) определяется группировкой первых. Эта интегрирующая процедура возможна двумя путями: на основе однородности работ, сходства трудовых операций и на основе логической взаимосвязи разных работ, предопределяющей последующую кооперацию. Э. Дюркгейм первый путь называл "механической" солидарностью, а второй - органической солидарностью (См. Дюркгейм Э. О разделении труда - М.,1991-с.122)

Всякую хозяйственную организацию можно рассматривать как систему управления, ибо в ней всегда можно выделить две части: управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления). В свою очередь любая система управления является организацией. Последняя как система может не выступать юридическим лицом, а быть частью более крупного организационного образования, обладающего полной самостоятельностью. В этом случае вся организация может служить объектом управления. Но любая организация есть не только объект, но и субъект управления, по крайней мере в той степени, в какой ее собственный орган управления (административный аппарат, управляющий, начальник) независим от вышестоящего. В этом смысле организация ведет себя как самоуправляющаяся и самоорганизующаяся подсистема, которая в рамках включающего ее более крупного образования (системы), способна видоизменять в процессе организационного развития свою структуру и порядок функционирования.

В силу приоритетности объекта управления перед субъектом создание организации должно начинаться именно с формирования объекта управления как фундамента для иерархической управляющей надстройки - аппарата управления: достижение цели (конечных результатов) функционирования системы определяется значениями выходных переменных управляемого объекта. Сформировать объект управления - значит определить число и состав образующих его единиц, равно как и то, к ведению какого из управляющих звеньев он должен быть отнесен. Цели, под которые создается система, и в первую очередь ее базовая объектная часть, не только предопределяют ее строение, но и обусловливают результат функционирования. Так, советская пеницитарная система десятилетиями нацеливалась на обеспечение "ударных строек" дармовой рабочей силой, соответственно "производила" на выходе бомжей и рецидивистов. Аналогичные же системы развитых стран ориентированы на "производство" законопослушных граждан. Для того, чтобы заключенный мог впоследствии найти свое место в обществе, он в период отбывания наказания имеет возможность учиться и приобрести профессию, и такая постановка дела реально способствует снижению преступности.

Изменения обстановки, в которой находится организация, неизбежно вносит коррективы в ее цели. Однако исторически сложившаяся форма организации, ее структура может не соответствовать новым целям - возникает рассогласование между структурой целей и структурой управления. Поэтому новые цели ни то вовсе не достигаются из-за несоответствия структуры органов, обеспечивающих их реализацию, либо достигаются с большим опозданием. По этой же причине перед системой иногда ставятся ложные цели, т.е. не те, какие принципиально следовало бы поставить, а заведомо отвечающие лишь возможностям ее статической организации. Строение организации в том и заключается, что она утрачивает способность перестраиваться под новые целевые задачи.

Изменение предназначения организации или миссии, что принято фиксировать в ее уставе, равно как и перемены в фирменной философии, затрагивающие стратегические цели, требуют реорганизации компании. Выдающийся практик и теоретик организации производства и управления Генри Форд (первый) считал, что "существование гнилых предприятий не имеет оправданий", а потому "промышленность приходится заново реорганизовывать время от времени". Причем симптомом заболевания хозяйственной организации он считал смещение ее ценностных организаций. "Когда главной целью какого-либо предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности". Эта мысль приобретает особое значение в условиях нынешней российской экономической действительности, когда вновь возникающие и по названию вроде бы рыночные формы хозяйственных организаций - "коммерческие структуры" - предпочитают заниматься не производственной, а посреднической деятельностью.

Для выживания хозяйственных организаций в условиях НТР им приходится периодически модифицировать свою организационную структуру (в IBM, одной из самых известных корпораций мира, это происходит раз в 2 года). Для этого необходима стратегия управления развитием компании, осуществляемого посредством организационных и других нововведений.

2.1.4. Общие правила постановки и требования к формированию целей, оценка целеосуществления

Методическая обоснованность целепостановки во всех случаях обеспечивается правилами определения (полагания) целей. Правила эти включают:

а) описание ситуации, требующей вмешательства (действия) субъекта управления по существующим переменным объекта управления и среды;

б) выявление приоритетов, т.е. первоочередных или наиболее важных в сложившейся ситуации направленной деятельности;

в) выбор в качестве общей, базовой или глобальной (инеральной) цели одного приоритетного направления деятельности;

г) формулирование цели в терминах желательных конечных результатов, а не в категориях процессов деятельности, выполнению работ по ее достижению;

д) декомпозиция цели, т.е. разложение ее на составляющие подцели, а последние - на их подцели и т.д. исходя из каузальности соотношения "цель - средство - результат".

е) построение графической модели "дерево целей";

ж) проверка по уровням и вершинам последнего полноты состава подцелей, так как пропуск хотя бы одной подцели означает, что подцель (цель) вышестоящей вершины лишается одного из средств своей реализации;

з) проверка правильности соподчиненности целей и недопущение в один иерархический ряд цели и ее подцели как соответственно функции и аргумента;

и) исключение альтернативных или противоречивых целей, ибо если не срезать их как ненужные "побеги" и "ветви", то "дерево целей" может выродиться в "дерево решений";

к) уточнение конфигурации "дерева" с учетом связей между разными "ветвями": если среди целей, исходящих из одной вершины, оказывается цель, зависимая от цели, исходящей из другой вершины, подцель этой зависимой должна быть опущена до соответствующего уровня;

л) проверка правильности формулировки целей, т.е. выяснение того, нет ли среди целей, исходящих из одной и той же вершины по сути одинаковых, но по-разному сформулированных, и исключение, если есть, дублирования (одинаковые или частично совпадающие подцели могут иметь место не у одной, а у разных целей);

м) постановка подцелей как целевых задач перед субъектами управления подсистем;

н) переформулирование подцелей, если в первоначальной формулировке они адекватно не воспринимаются или нарушается условие "л";

о) выделение для каждого управляющего звена из множества структурированных целей одной, хотя бы и "ветвящейся", но главной цели, т.е. такой, за достижение которой оно ответственно перед вышестоящим органом;

п) установление для каждой цели (подцели) критериев ее достижения и системы оценочных показателей, изоморфной системе целевых.

Приведенные правила необходимо дополнить требованиями к вербальному формулированию целей, учитывая важность речевой коммуникации в системе управления. " В обычных условиях хорошая формулировка целей отвечает следующим признакам:

1) она начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;

2) конкретизирует требуемый конечный результат;

3) конкретизирует заданный срок достижения цели;

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;

5) дает количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;

6) оговаривает только "когда" и как это должно быть сделано;

7) непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;

8) понятна всем, ко будет работать для ее достижения;

9) реальна и достижима, но не легка;

10) обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;

11) реализуема в пределах наличного или гарантированного объема ресурсов;

12) исключает или минимизирует возможность двойной ответственности за результаты совместных работ;

13) соответствует основным принципам и методам работы подразделения и компании в целом;

14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации;

15) зафиксировано письменно, копии хранятся для справок у начальника или подчиненных;

16) согласовано управляющим в личной беседе с подчиненными.

Если целепостановка - это прямая связь между объектом и субъектом, то обратная связь между ними - оценка реализации целей (целеосуществление). Противное означало бы разрыв управляющего контура. Поэтому процедура оценивания также нуждается в методических рекомендациях по проверке целеосуществления, определении результативности управления.

При разработке нормативно-методических документов управления, которыми должны руководствоваться менеджеры, особое внимание следует уделить использованию общих для разных этапов целеосуществления и для форм хозяйственных организаций, как и для их функциональных систем, правил оценивания, обеспечивающих методическое единство, а значит, и сопоставимость эффективности полученных результатов.

Знание тех и других - один из признаков компетентности управленцев, причем не только рядовых функционеров, но и работников, занимающих начальственные кресла. Умение его применить является в известной мере условием продуктивности работы управляющих, признаком системности в мышлении менеджеров. Тот, кто не может построить графы "Дерево целей", не способен выделить и ключевые факторы, требующие особого внимания, так как от них производно достижение успеха. Следовательно, он не способен выстроить цепь причин и следствий, предвидеть итоги принимаемых решений, или учесть их последствия."

Очевидно, бессмысленность постановки недостижимых целей, т.е. таких, что исключает получение позитивных результатов. Поэтому использование правил целепостановки не только способствует проверке намечаемой цели на реальность, но и необходимо предполагает наличие дополнительных правил оценки (причем как самого факта целеосуществления, так и степени или меры успеха усилий, что затрачены на пути к цели).

2.2 Решение как элемент технологии управления

2.2.1 Природа процесса принятия решений

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Ни один человек, взрослея не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи решений.

Однако, в управлении принятие решений более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую здесь много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с огромными суммами денег. Но что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 минут или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров, и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции.

Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменить местное окружение. Некогда процветающие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения, например, о применении атомной бомбы президентом Труменом, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, познакомимся подробнее со всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Принятие решений - часть каждодневной работы руководителя. Профессор Минцберг установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений он выделил четыре роли руководителя - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют и различия в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Решение само по себе - это выбор альтернативы. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров, и чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. (См. табл. 1.1)

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения - обеспечение движения к и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. (Пример: при составлении графика работы медсестер и санитаров исходят из определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала.)

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим экономится время. И неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об основаниях методологии принятия решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему” в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных решений можно отнести следующие: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.

Компромиссы. Необходимо отметить, что практически во всех случаях, сказанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно “уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей”. Вот почему следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки и иногда значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется ему наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Эффективно работающие руководители понимают, что непринятие решений, “флюгерная” тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.

2.2.2. Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента:

· принять решение, как правило, сравнительно легко. Трудно принять хорошее решение;

· принятие решения - это психологический процесс.

Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Часто интуитивное решение - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Д-р Ионас Сок, открывший поливакцину, констатирует: “Интуиция - это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с ней рука об руку и полагаюсь на нее. Она- мой партнер”.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с большим количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решения, основанные на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Простой пример касается найма людей, получивших образование, в том числе и в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, когда она в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он смог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации (изменение ассортимента производимых изделий, разработка новой технологии, опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей). В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для “невооруженного” человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Здесь необходимо иметь в виду следующие моменты:

· решение проблем, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов;

· руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него;

· для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

Представим процесс решения проблемы как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь).

Схема 2.1

Этапы рационального решения проблем.

1. Диагностика проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы:

· проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна;

· проблема как потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет учреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Поступая таким образом вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупных организациях могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Но, как правило целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко вникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Методы:

· анализ рынка;

· компьютерный анализ финансовых отчетов;

· интервьюирование; - приглашение консультантов по управлению или опросы работников.

Неформальные методы:

· беседы о сложившейся ситуации;

· личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией.

Релевантная информация - это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. (рис.2.1).

Рис. 2.1. Отбор данных.

Организации может быть непросто получить исчерпывающую полную информацию по проблеме:

а) психологические факторы всегда несколько искажают информацию;

б) факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения;

в) взаимоотношения работников и руководства и др.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Некоторые общие ограничения:

· неадекватность средств;

· недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

· неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

· потребность в технологии, еще не разработанной или очень дорогой;

· исключительно острая конкуренция;

· законы и этические соображения.

Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенное ограничение - определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достойными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает очень много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не принимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4. Оценка альтернатив.

При выявлении возможных альтернатив необходима предварительная определенная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная инерция идей (идентификация альтернатив) отдельна от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. (пример с покупкой автомобиля).

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменения внешнего окружения может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации не велик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что не одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.” (Харрисон)

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. (рис.2)

Схема 2.2. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Руководитель может:

· возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять;

· убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации;

· принять решение, не консультируясь с другими.

Полное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Обратная связь. “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения.”(Харрисон)

Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения выполняется с помощью функции контроля.

2.2.3. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

1. Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Немаловажные значения имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают “мягкий” подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

2. Среда принятия решения.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. (Пример - вложение избыточной наличности в 10 % депозитные сертификаты.)

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует одна альтернатива.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

Существует несколько способов получения релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз ожидался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, - пример определения предполагаемой вероятности.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциёальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

1. Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

2. Действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предложение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее очень высоки.

3. Время и изменяющаяся среда.

Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. (Например фирме “Фьюпон” для создания нейлона, как промышленного продукта потребовалось 25 лет.)

Следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать, оказались в выигрыше. (Например, фирма “Миннесота Майнинг энд Менюфекчуринг” разработала процесс цветного копирования в 1961г., а фирма “Ксерокс” первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975г. (?!).

4. Информационные ограничения.

Мы уяснили, что информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой нужная для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с покупательной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, то такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Выгоды и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

Три варианта обстоятельств при оценке затрат и выгоды от дополнительной информации.

Рис. 2.2. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.

По варианту “А” выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение.

По варианту “В” расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации (расходы превысят выгоду).

По варианту “С” выгоды от получения дополнительной информации, очевидно превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно.

В то же время, как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации - обязательно лучше.

5. Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и сущность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции как проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

Таким образом, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

6. Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. В то же время упрощенная работа может показаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Вместе с тем некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм.

7. Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимос

Дата добавления: 2013-12-13