Принятия управленческих решений

3.1.1. Основные подходы к принятию решении

Руководителем можно назвать человека только тогда, ког­да он принимает управленческие решения и реализует их че­рез других людей. Эффективные решения - залог существо­вания каждого предприятия.

Способность принимать решения развивается с опытом.

Решение - это акт выработки окончательного суждения. Применительно к управлению - это выбор определенного курса действий из возможных альтернатив. Поскольку мы говорим о работе менеджера в организации, то, естественно, дадим по­нятие организационному решению.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обуслов­ленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения - эффективно справиться с проблемой, возникшей на пути достижения целей организа­ции. Поскольку решений без отрицательных последствий для каких-либо частей организации не бывает, приходится прини­мать не оптимальные, а компромиссные решения с учетом этих последствий. Процесс принятия решений может быть основан на интуиции, суждениях, рациональных методах.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный на осно­ве ощущения того, что он правилен. При этом не взвешива­ются все «за» и «против» по каждой альтернативе и не стре­мятся вникнуть в ситуацию. Просто делается выбор с помо­щью озарения (шестого чувства). Особенно часто такие ре­шения принимают руководители высшего уровня, так как сто­ящие перед ними проблемы столь сложны, что невозможно все рассчитать.

Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обуслов­ленный знаниями или накопленным опытом (используются сходные ситуации в прошлом). Оно сходно с интуитивным, так как логика его не очевидна. Оно опирается на здравый смысл. Суждение как основа организационного решения полезно, по­скольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению, и ранее принятое решение может срабо­тать не хуже, чем прежде. Достоинства таких решений - в бы-

строте и дешевизне их принятия. В новых или очень сложных ситуациях одного здравого смысла маловато. Здесь можно упустить новую, более эффективную альтернативу. Руководи­тель, придерживающийся только своего опыта, может быть противником всего нового.

Рациональное решение - это решение, обоснованное с по­мощью объективного аналитического процесса. Остановимся на нем подробнее.

3.1.2. Рациональное решение

Мы уже говорили, что решение - это выбор определенно­го курса действий из возможных альтернатив. Часто некаче­ственные решения принимаются из-за неправильно поставлен­ной проблемы, неясности ситуации и непродуманности послед­ствий решения. Отсюда в процесс подготовки и принятия ре­шений можно включить следующие семь этапов: постановка проблемы, уяснение исходной ситуации, выявление альтерна­тив, оценка альтернатив и их возможных последствий, выбор лучшей альтернативы, реализация решения, проверка резуль­татов. Рассмотрим эти этапы (рис. 3.2).

Постановка проблемы. Часто плохие решения принима­ются потому, что принявший их руководитель не понимал существа проблемы. Он за проблему принимал ее внешнее проявление - симптом и пытался лечить этот симптом, а не причину, т.е. саму проблему. Следовательно, надо прежде всего выявить саму проблему, отделить ее от симптомов. Это не всегда бывает легко. Выявление настоящей проблемы тре­бует навыков, опыта и даже удачи. Однако можно исполь­зовать несколько простых приемов, позволяющих выявить действительную проблему среди симптомов. Эти приемы следующие.

Во-первых, надо изложить проблему письменно. Если не смог этого сделать, значит, не понял проблемы. Но если ее записал, это еще не означает, что ее понял. Однако сам про­цесс записи поможет уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность форму­лировки. Например: «Надо что-то предпринять по качеству про­дукции». Низкое качество продукции - это лишь симптом. Надо выяснить, что приводит к низкому качеству. Может быть, ком­плектующие изделия низкого качества, может быть, некаче-

Рис. 3.2. Этапы рационального решения проблем

ственньй монтаж. Какова бы ни была проблема, ее легче уяс­нить, если постараться сформулировать письменно.

Во-вторых, первое пришедшее в голову объяснение надо считать симптомом - чаще всего так оно и бывает. Затем за­дать себе вопрос; «Чем вызван этот симптом?». Повторять этот вопрос, пока не зайдешь в тупик, т.е. не будешь находить от­вета. Если все правильно анализировал, последний (тупико­вый) симптом и будет действительной проблемой.

Третий прием заключается в том, чтобы обратиться за по­мощью к своим друзьям и коллегам. Но прежде надо убедить­ся, что сам честно пытался выявить проблему. Иначе никогда не научишься принимать решения самостоятельно. Если про-

блема правильно поставлена, можно переходить ко второму этапу.

Уяснение исходной ситуации. Для решения любой про­блемы нужно вначале ответить на вопросы: КТО? (должен ре­шать эту проблему),

ГДЕ? (она должна решаться),

КОГДА? (она должна решаться),

КАК? (она должна решаться),

ЧТО? (должно быть выполнено, в чем цель решения, за­чем оно нужно).

Ответы на эти вопросы и позволяют уяснить исходную си­туацию и принять правильное решение.

КТО? Может быть не один человек, а группа.

ГДЕ?В тресте, в филиале или на стройке.

КОГДА? Лучше раньше, но чтобы хватило времени на при­нятие хорошего решения.

КАК? Если нет ясности в вопросе как решать проблему, надо задуматься, достаточно ли информации для принятия ре­шения, достоверна ли она, можно ли осуществить решение в требуемом виде.

ЧТО? Это вопрос о цели решения. Ответ на него не только позволяет уяснить исходную ситуацию, но и служит критери­ем для оценки решения. Решение должно всегда приносить пользу. Для прояснения исходной ситуации необходимо:

♦ точно установить полный эффект решения, лучше коли­чественно;

♦ при косвенной пользе оценить размер вреда, которого можно избежать;

♦ рассмотреть возможность оптимизации решения матема­тическими методами (максимум пользы или минимум потерь).

Выявление альтернатив. На этом этапе необходимо выя­вить возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если глубоко вникнуть в суть проблемы и исходную ситуацию. При выявлении реаль­ной проблемы складывается и представление о возможных путях ее решения. В идеале желательно было бы выявить все возможные действия, которые могли бы решить проблему. Для этого можно использовать «мозговую атаку».

Другой подход заключается в том, чтобы графически изоб­разить все логические возможности. Но это сама по себе

очень сложная и не всегда выполнимая задача. На практике для выполнения всех возможных альтернатив нет ни времени, ни полных знаний. Приходится оставлять для рассмотрения небольшое количество наиболее желательных альтернатив, для которых можно собрать наибольшее количество фактическо­го материала. При этом нельзя исключать такую альтернативу как возможность бездействовать.

Оценка альтернатив и их возможных последствий. Толь­ко после составления списка всех возможных решений следу­ет переходить к их оценке. На первом этапе важно записать все, что известно о возможных решениях. При этом могут выявиться новые варианты, о которых раньше не подозревали. Записывать решения желательно не беспорядочно, а по системе, располо­жив их по видам, классам, группам. Можно записать в виде таблицы, каталога, т.е. каждое решение - на отдельной каталож­ной карточке, или в виде простой графической схемы - схемы дихотомии - дерева решений. Дерево решений дает отличный обзор всего поля решений и обеспечивает проверку полноты.

Второй шаг - исследование, оценка возможных решений и их последствий. Руководитель определяет достоинства и не­достатки каждого решения и, возможно, общие последствия. Почти все важные управленческие решения являются компро­миссными. Для сопоставления решений необходимо распола­гать стандартом (критерием принятия решений), относительно которого можно измерить вероятные последствия реализации каждой возможной альтернативы. Некоторые из них могут быть количественными (цена и пр.), а другие - качественными (удоб­ство в обслуживании, внешняя привлекательность). Для пос­ледних необходимо собрать соответствующую информацию или составить собственную шкалу оценок с соответствующи­ми классами и градациями. Все критерии можно выразись в баллах, например, от 1 до 5 или от 1 до 10. Некоторые крите­рии могут быть более важными. Тогда можно применить со­ответствующие весовые коэффициенты. Сложив баллы по всем критериям, можно выбрать лучшее решение.

При оценке возможных решений руководитель старается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. А оно неопре­деленно. Поэтому важным моментом в оценке является опре­деление вероятности каждого возможного решения. Если по­следствия какого-то решения благоприятны, но шанс его на

S3

реализацию невелик, то оно может быть менее желательным вариантом.

Выбор лучшей альтернативы. Если проблема была пра­вильно определена, а альтернативные решения тщательно взве­шены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, нетруд­но. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если пробле­ма сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, то главная роль в выборе отводится хороше­му суждению и опыту. Обычно принимаются решения прием­лемые, а не наилучшие. При этом обязательно проводится ана­лиз соотношения «затраты -выгода».

Реализация решения. Как бы хороша ни была выбранная аль­тернатива, она не приведет к результату, пока не будет реализо­вана. Но не надо торопиться реализовать ее немедленно. Снача­ла следует обдумать последствия ее внедрения для других.

Затем необходимо убедить исполнителей в правильности своего решения. Для этого исполнителей привлекают к про­цессу принятия решений. Обычно руководителю приходится убеждать людей в правильности своего решения, доказывать, что оно выгодно и всей организации, и каждому работнику.

Проверка результатов. После начала реализации решения необходимо наладить обратную связь с целью обеспечения кон­троля фактических результатов и сравнения их с ожидаемыми при принятии решения.

После реализации решения желательно проводить резуль­тат с целью обобщения опыта. Если решение плохое - будет знать, что не следует делать в следующий раз.

Обычно хорошие руководители составляют несколько запас­ных планов на случай непредвиденных обстоятельств для по­вышения надежности решений.

3.1.3. Модели и методы принятия решений

Процесс принятия решений - это центральный пункт теории управления. Повысить эффективность организаций можно пу­тем увеличения способности руководства к принятию обосно­ванных решений с помощью моделей и количественных ме­тодов.

Математические методы - это количественные методы, ос­нованные на символических (т.е. математических) моделях, в

которых для описания свойств или характеристик объекта или события применяются символы.

С конца \ 950-х годов выходит много научных трудов, в на­званиях которых встречаются такие понятия как «наука управ­ления», «наука о принятии решений», «системный анализ», «исследование операций». Все они посвящены практически одному - математическим методам подготовки решений. Наи­более распространенным является термин «исследование опе­раций». Под этим названием выпущены сотни трудов.

Методы исследования операций - это математические, ко­личественные методы обоснования решений во всех областях целенаправленной человеческой деятельности. Задачи иссле­дования операций в любой области имеют общие черты, и при их решении применяются сходные методологические приемы. В каждой задаче речь идет о мероприятиях для достижения определенной цели в определенных условиях (исходная ситу­ация). Требуется принять решение, как сделать это мероприя­тие эффективным - наименее убыточным.

Под операцией понимается любое мероприятие, объединен­ное единым замыслом и направленное на достижение цели, которая всегда - управляемое мероприятие.

Основная задача исследования операций - предварительное количественное обоснование оптимального решения. Само ре­шение принимает человек, руководитель.

Эффективность операций - степень ее приспособленности к выполнению задачи. Показатель эффективности (критерий) - целевая функция F. Если операция выполняется в условиях с элементом случайности, то исход случаен (не может быть точно предсказан) и за показатель эффективности берут его среднее значение (математическое ожидание) Fmo или веро­ятность осуществления события (если задача - осуществление события).

Для количественных методов всегда требуется математичес­кая модель явления. При этом явление (операция) упрощает­ся, остаются только важнейшие факторы, характерные черты явления.

Кроме математической модели, к базовым относятся так­же физическая и аналоговая.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с по­мощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или

системы (иногда ее называют «портретной»). Примером физи­ческой модели могут служить строительные чертежи.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект ана­логом, который ведет себя как реальный объект, но не выгля­дит как таковой. Примером аналоговой модели могут служить организационная структура предприятия или графики произ­водственных затрат.

Проведем коротко обзор моделей науки управления, чтобы иметь о них представление. Для глубокого изучения отдель­ных моделей и методов необходимо воспользоваться соответ­ствующей литературой.

Теория игр - это метод оценки воздействия принятого ре­шения на конкурентов. Другими словами - способ прогнози­рования действий конкурентов в ответ на принятое нами ре­шение. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть возможные действия противника в своей стратегии. Эта мо­дель используется не часто, так как реальные ситуации очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точ­но спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на измене­ние тактики фирмы.

Теория массового обслуживания (модель теории очередей) используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Иначе го­воря, дает возможность руководству сбалансировать издерж­ки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их ко­личества.

Теория управления запасами. Она используется для све­дения к минимуму отрицательных последствий накопления за­пасов, что выражается в определенных издержках. Издержки могут быть трех основных видов:

а) на размещение заказов (при покупке больших партий -
скидки в цене и меньшее количество бумаг на оформление,
но при этом изымаются добавочные средства из оборота и требуются дополнительные площади под хранение излишних в
данный момент материалов и комплектующих);

б) на хранение (дополнительные перегрузки, порча, воровство, изъятие лишних средств из оборота);

в) на потери при недостатке запасов (могут быть длитель­ные простои, рассогласованность и пр.).

Эта теория позволяет установить, когда и сколько материа-

лов заказывать в запас, какой уровень незавершенного про­изводства и запаса готовой продукции поддерживать.

Имитационное моделирование - это экспериментальное исследование на специально созданной модели реальной си­стемы и изменение ее характеристик в зависимости от изме­нения ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного про­граммирования. Это может быть связано с чрезмерно боль­шим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Имитация - это часто весьма практичный способ постанов­ки модели на место реальной системы или натурного прото­типа.

Модель линейного программирования (программирование - слово фактически означающее планирование) применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Его ис­пользуют руководители и специалисты штабных подразделе­ний в сложных случаях распределения ресурсов. Это один из методов оптимизации. А оптимизация - это выбор такого ва­рианта решения, при котором достигается минимальное или максимальное значение некоторого критерия, характеризующе­го качество управления. Выбор критерия зависит от целей, ко­торые стоят перед управлением. В реальных условиях может быть несколько критериев, причем противоречивых. Но мате­матически правильная постановка задачи оптимизации требу­ет наличия лишь одного критерия, поэтому всегда конкретную задачу сводят к одному (может быть, и обобщенному) крите­рию, а общая задача становится многоступенчатой.

Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относитель­ной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «эко­номическая» модель основана на анализе безубыточности, ме­тода принятия решений с определением точки, в которой об­щий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точ­ки, в которой предприятие становится прибыльным. Точка бе­зубыточности обозначает ситуацию, при которой общий доход становится равным суммарным издержкам. Для ее определе­ния необходимо учесть три основных фактора: продажную цену

единицы продукции, переменные издержки на единицу продук­ции и общие постоянные издержки на единицу продукции. Цена показывает, какой доход фирма получает от продажи каж­дой единицы товаров и услуг. Вычисление точки безубыточ­ности, будучи сравнительно простой операцией, дает значитель­ный объем полезной информации. Соотнося величину точки безубыточности и оценку объема продаж, в идеале получае­мую методами анализа рынка, руководитель в состоянии сра­зу увидеть - будет ли проект прибыльным, как запланирова­но, и каков примерный уровень риска.

Платежная матрица. В дополнение к моделированию, описанному выше, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного ре­шения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Сюда по­падают платежная матрица и дерево решений.

Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений. Он основан на том, что вычисляется ожида­емое значение результатов каждой альтернативы (с учетом ее вероятности) и результаты располагаются в виде матрицы, по которой руководитель устанавливает наилучший выбор при заданных критериях. Таким образом, здесь учитывается кон­кретная стратегия (альтернатива) в сочетании с конкретными обстоятельствами.

Платежная матрица используется в следующих случаях:

а) когда имеется ограниченное количество альтернатив для
выбора;

б) когда-то, что может случиться с полной определенностью неизвестно, но можно определить вероятность событий;

в) когда результаты принятого решения зависят от того, ка­кая именно выбрана альтернатива и какие события в действи­тельности имеют место.

Ожидаемое значение альтернативы (или варианта стратегии) - сумма возможных значений, умноженных на соответствую­щие вероятности. Применение этого метода целесообразнее все­го, когда можно определить соответствующие вероятности.

Дерево решений - это графический способ представления многоэтапной проблемы принятия решения. Оно дает возмож­ность наглядно представить все альтернативные варианты ре­шений и оценить их с экономической и иных точек зрения.

Дерево решений строится под сложные, многоэтапные ситуа­ции, когда результаты одного решения влияют на последую­щие решения.

Дата добавления: 2013-12-13