Делегирование, ответственность и полномочия

Для достижения целей организации необходимо выполнить мно­жество задач, которые вытекают из этих целей. Выполнение задач ре­гулируется и координируется. Координация задач и вступающих в процессе их выполнения в формальные отношения людей осущест­вляется через функцию организации.

Организационный процесс осуществляется в двух направлениях. Первое — создание подразделений, которые соответствуют целям. Второе — установление взаимоотношений, полномочий, которые свя­зывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работаю­щих. Каждый уровень управления наделен своими полномочиями. Взаи­моотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения подчиненным.

Полномочия передаются от высших к низовым уровням органи­зации, но они могут быть не приняты, если подчиненный не согла­шается их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет.

Пределы передачи полномочий внутри организации определяют­ся политикой, правилами, должностными инструкциями. Не разрешается делегировать пол­номочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.

Делегирование — это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством де­легирования руководители распределяют множество задач между работниками организации, поскольку сущность менеджмента заключается в уме­нии добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и ин­тересы других людей, то именно делегирование превращает должно­стное лицо в руководителя.

Полномочия и власть часто отождествляются. Но это разные понятия. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организа­ции. Власть же— это реальная способность действовать или право вли­ять на обстоятельства.

Ярким примером делегирования полномочий является демокра­тически устроенное государство, где равноправные граждане делеги­руют свои полномочия решать проблемы управления страной на уров­не местной, областной и государственной власти, избирая депутатов и президента страны.

Распределение управленческих полномочий в орга­низации может осуществляться на основе двух подхо­дов. Первый основывается на единоначалии и разделе­нии полномочий.

Единоначалие предполагает, что полномочия принима­ются из рук только одного непосредственного руководите­ля, перед которым осуществляется вся полнота ответствен­ности. Разделение же полномочий означает, что сам руко­водитель не вмешивается в текущие дела подчиненных, а лишь осуществляет общий контроль за ними. Таким обра­зом, не допускается руководства «через голову», а также подчинение нескольким руково­дителям одновременно.

В отдельных случаях встречается иной подход к рас­пределению полномочий — система поглощения пол­номочий и множественного подчинения. Ее суть со­стоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненно­му полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмеши­ваться в действия всех нижестоящих сотрудников, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий всегда происходит сверху вниз по уровням управления. При этом возни­кает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются. Аналогия с лестницей (лат, — scala) дало процессу распределения полномо­чий другое, более краткое название — скалярный.

В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их четкое распределение по уровням, исполнителям.

В количественном отношении масштабы полномо­чий характеризуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми их обладатель может распоряжать­ся самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые им решения.

При распределении управленческих полномочий необходимо соблюдать ряд важных принципов.

Во-первых, полномочия должны быть достаточны­ми для достижения поставленных целей.

Во-вторых, полномочия каждого работника должны увя­зываться с полномочиями тех, с кем ему приходится со­трудничать. Это позволяет обеспечить четкое взаимодей­ствие персонала.

В-третьих, каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, работники обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоя­тельно, не переадресовывая их руководителю, и пол­ностью отвечать за свои действия и достигнутые ре­зультаты.

В организации выделяется несколько видов полномочий:

Распорядительные полномочия позволяют принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия являются прямыми. Они дают возможность руководителям предписывать своим не­посредственным подчиненным что, когда и где те дол­жны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспе­чить достижение поставленной цели, а также коорди­нировать их работу.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подраз­делений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необхо­димых для выполнения людьми своих обязанностей, при­ема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психо­логического климата в коллективе.

Функциональные полномочия сводятся к принятию функциональными руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняю­щихся другим (линейным) руководителям. Эти реше­ния обычно предписывают методы работы, иными сло­вами то, как действовать, чтобы достичь целей

Обладатели рекомендательных полномочий при не­обходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителями, каким образом луч­ше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и носят инициативный характер. Рекомендательными полномочиями облада­ют различного рода специалисты, референты, консуль­танты и пр.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официаль­но установленных рамках проверку деятельности ру­ководителей и исполнителей, требовать от них предос­тавления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения руководства.

Координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласо­вывать деятельность других участников управления. Координационными полномочиями обладают различ­ного рода комитеты и комиссии.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказыва­ет свое официальное отношение к принимаемым ре­шениям. Такие полномочия могут быть предостерега­ющими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и пред­лагает их исправить. В противном случае он не ставит под документом своей визы, свидетельствующей его правильности с юридической точки зрения.

Блокирующими, или параллельными полномочиями, обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформ­ляемого личной подписью, решение, реализация кото­рого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответ­ственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения и их последствия.

Ответственность — это обязательство выполнять задания и обес­печивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности яв­ляется то, что она делегируется лишь на время выполнения работы под контролем того лица, за которым ответственность закрепле­на.

Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом со­здание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель отве­чает за то, чтобы правильно распределить задачи сре­ди подчиненных.

Функциональная ответственность свя­зана уже с выполнением конкретной работы.

Полномочия и ответственность должны совпадать по объему. Если полномочия превышают ответствен­ность, открывается свобода для произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безна­казанными. Обратная же ситуация приводит к парали­чу активной деятельности из-за боязни негативных по­следствий для себя.

Лекция: Человек в организации

1.Взаимодействие человека и организации

2.Соотношения статуса и роли

3.Ролевой и личностный аспект взаимодействия человека и организации

4.Адаптация человека к организации

Дата добавления: 2013-12-13