Виды организационных структур. Жесткие организационные структуры характеризуются тем, что в течение длительного времени в их рамках имеет ме­сто:

ЖЕСТКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Жесткие организационные структуры характеризуются тем, что в течение длительного времени в их рамках имеет ме­сто:

- постоянный состав подразделений или их отдельных час­тей;

- неизменность границ и связей между ними.

Основными видами жестких структур являются функцио­нальная и дивизиональная. Рассмотрим их подробнее.

Функциональный принцип построения организаций пред­полагает, что ее подразделения создаются в соответствии с ос­новными видами деятельности (функциями) и затем могут объе­диняться в блоки.

1) Производственный (в широком смысле) блок объединя­ет:

- основные подразделения, связанные с созданием про­фильной продукции (услуг);

- вспомогательные подразделения, обеспечивающие необ­ходимые условия для нормального функционирования основ­ных (на предприятиях, например, это - инструментальное хо­зяйство);

- подразделения, обслуживающие основные и вспомога­тельные процессы (энергетический цех, склады, гараж);

- экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производствен­ной структуры различна.

2) Управленческий блок включает: предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конст­рукторские и пр.);

- информационные подразделения (библиотека, архив);

- сервисные подразделения, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслужи­вания;

- административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел);

- совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

3) Социальный блок - оздоровительный центр, клуб, детс­кие учреждения, базы отдыха.

Такая структура характерна для «гигантов индустрии» пер­вой половины XX столетия, сосредоточивавших под одной крышей все виды производств и добивавшихся победы в кон­куренции за счет массового выпуска дешевой продукции.

Современная фирма, в первую очередь, промышленная, представляет собой уже производственный комплекс, состоя­щий из связанных между собой предприятий оптимального размера (в среднем - 200 человек], обладающих значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и раз­бросанных порой по всему миру.

В этих условиях структура каждого предприятия, входяще­го и комплекс, остается функциональной; сам же он построен, но дивизиональному принципу (лат. (1М8Ю - разделяю).

Существует несколько вариантов такого рода структур:

1) Территориальная. Каждое предприятие, входящее в организацию, специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Такой под­ход обеспечивает экономию средств за счет локализации ком­мерческих операций, лучшего учета местных условий, близос­ти к рынкам, возможности установления личных контактов.

2) Продуктовая. Каждое из предприятий, входящих в орга­низацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность лучше изучить рынок и добить­ся высокого качества продукции за счет максимальной специ­ализации производства.

3) Рыночная, Предприятия ориентируются на производство продукции и услуг для тех или иных групп покупателей (по полу, возрасту, социальному положению и пр.) или типов фирм, в совокупности образующих рынок.

4) Инновационная. Предполагает наличие в рамках организации специальных центров, занимающиеся разработкой, освоением и производство новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. Таким образом, произво­димая ими продукция находится на разных стадиях жизненно­го цикла, что придает организации дополнительную внутрен­нюю устойчивость.

В рамках дивизиональной структуры между предприяти­ями существуют следующие виды связей:

Производственные.

1) Технологические основываются на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного из­делия, передавая его «полуфабрикат» друг другу для последую­щей обработки.

2) Продуктовые предполагают, что имеет мес­то обмен законченными продуктами, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на сто­роне.

Финансовые реализуются либо через формирование внут­ри организации и последующее распределение между ее под­разделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль центра над их деятельностью.

В рамках административных связей руководство органи­зации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результа­тов и задает основные стандарты их деятельности.

Организации с дивизиональной структурой сегодня суще­ствуют, как правило, в форме акционерных образований, к раз­новидностям которых относятся:

- единая акционерная компания:

- холдинговая компания, создаваемая для проведения со­гласованной инвестиционной политики;

- трастовая компания со сложной неопределенной струк­турой:

- промышленно-финансовая группа, состоящая из само­стоятельных компаний, связанных финансовыми обязатель­ствами, перекрестным владением акциями, регулярными сове­щаниями руководителей, взаимным членством в директоратах.

Гибкие (адаптивные)

Гибкие (адаптивные) организационные структуры легко видоизменяются и приспосабливаются к новым условиям зада­чам работы, целям. Это облегчается - размытостью внешних и внутренних границ:

- неопределенностью состава подразделений круга обязан­ностей работников:

- незначительной регламентацией деятельности;

- хорошо развитыми горизонтальными коммуникациями.

Считается, что со временем такие структуры станут пре­обладающими.

Рассмотрим их основные разновидности:

1) Проектная структура имеет в качестве основы работу по выполнению проекта, то есть, какой-то разовой задачи (напри­мер, проведение экспериментов, создание опытных образцов нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь). Выпол­няющее проект подразделение представляет собой временное образование, ликвидируемое после завершения работ.

К достоинствам проектных структур относится их высокая специализация и мобильность, позволяющие достичь высоко­го качества выполнения работы.

В то же время, в течение всего срока реализации проекта ресурсы, задействованные в нем, оказываются связанными, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользо­ваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение, что увеличивает затра­ты.

2) Матричная структура предполагает, что временные ра­бочие группы, предназначенные для решения разовых задач.

создаются в рамках постоянно существующего подразделения, в соответствии с этими задачами и происходит перераспреде­ление материальных и людских ресурсов, выделенных ему на выполнение совокупного объема работ.

Это позволяет быстро маневрировать ресурсами, что осо­бенно ценно в условиях их дефицита. Например, один и тот же работник или единица оборудования могут попеременно выпол­нять задания, относящиеся к различным проектам. В резуль­тате не увеличивается число подразделений или рабочих мест, а лишь меняются их функции.

Чаще всего такого рода структуры находят применение в исследовательских и проектно-конструкторских организациях, особенно в рамках ВПК, где в условиях сжатых сроков и огра­ниченности ресурсов постоянно приходится решать новые нео­рдинарные научные и прикладные проблемы.

Необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу - процесс весьма сложный, требующий дли­тельной подготовки, высокой организационной культуры. Зна­чительные затраты, связанные с созданием и использованием, непригодность для экстремальных ситуаций, ограничивают применение матричных структур на практике.

3) Программно-целевая структура. В ее основе лежат круп­ные стратегические цели, на которые ориентируются крупные многопрофильные организации. Е$ программно-целевую струк­туру объединяются отдельные виды деятельности из существу­ющих подразделений, или целиком сами подразделения, под­чиненные на определенный период решению задач высокой сложности, поставленных в комплексной целевой программе.

С проектной такую структуру роднит целевая ориентиро­ванность на решение конкретной проблемы и временный ха­рактер существования, а с матричной - отсутствие предназна­ченных для ее реализации специальных дополнительных под­разделений.

4) Адхократическая структура (лат. - специальный) состоит из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательно­го персонала. Она свойственна, прежде всего, научным учреж­дениям и внедренческим фирмам.

5) Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы (команды), состоящие из узких специалистов, занимающихся в основном решением и внедрением в практи­ку отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Элементы фрагментарной структуры могут функционировать в рамках других структур. Можно выделить следующие виды команд:

Во-первых, комитеты (временные - для решения уникаль­ных проблем и постоянные - для регулярно возникающих).

Основными направлениями деятельности комитетов счи­таются:

- выработка рекомендаций по совершенствованию процес­са и методов управления;

- координация работы нескольких равноправных подраз­делений, если руководство ими по тем или иным причинам не­целесообразно сосредоточивать в одних руках:

- принятие решений по сложным и непопулярным вопро­сам;

- привлечение к управлению высококлассных специалис­тов (в том числе и рядовых), работающих в различных подраз­делениях;

- объединение так называемых «разделенных полномо­чий», предполагающих, что решения по определенным вопро­сам могут приниматься только совместно всеми причастными к ним лицами.

В целом работа комитетов способствует повышению гиб­кости управления, улучшению координации деятельности под­разделений, стабилизации внутренних отношений в коллекти­ве, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.

В то же время, она требует больших затрат времени и средств, а решения зачастую оказываются компромиссными и поэтому неоптимальными.

Во-вторых, целевые группы, формирующиеся для решения неотложных проблем организации, оказывающих существен­ное влияние на результаты ее деятельности. Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако сами их внедрением обычно не занимаются.

В-третьих, группы по совершенствованию технологических процессов, нацеленные на поиск путей повышения их эф­фективности на стыках между подразделениями. Итогом их де­ятельности является повышение эффективности работы, со­кращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление внутриорганизационных связей, приобретение людьми опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста.

В-четвертых, внутренние венчуры, представляющие собой автономные в административном и хозяйственном отношении группы, занимающиеся разработкой и внедрением образцов наукоемкой продукции под руководством авторов их проектов.

В-пятых, группы по совершенствованию деятельности под­разделений, занятые поиском и устранением помех их нормаль­ной работе, выявлением резервов повышения эффективности, организацией и проведением связанных с этим мероприятий. В частности, речь может идти об исследовании рынков, про­гнозировании, составлении технических инструкций, предва­рительном знакомстве с принимаемыми на работу в подразде­ление.

В-шестых, кружки качества, состоящие из рабочих, кото­рые решают проблемы совершенствования техники, техноло­гии, организации производства, повышения качества непос­редственно на своих местах.

Дата добавления: 2013-12-13