Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

В о п р о с 4. Таким образом, осуществление эффективного и в должной степени детализированного контроля – важнейшее условие успешной деятельности организации и долгосрочного




Таким образом, осуществление эффективного и в должной степени детализированного контроля – важнейшее условие успешной деятельности организации и долгосрочного сохранения ее конкурентоспособности. Именно он дает менеджеру информацию, на основе которой осуществляются мероприятия по корректировке организации и своевременной адаптации ее к переменам во внешней среде. Эффективность контроля повышается, если окончательный контроль дополняется промежуточным, основанным на четко определенных контрольных точках. Уровень детализации контроля в каждом случае специфичен, что зависит от характера продукта и деятельности, а также – от наличия у исполнителя необходимого опыта. Важным аспектом контроля как функции менеджмента является мониторинг внешней среды.

Чтобы контроль был более эффективным, целесообразно осуществлять его не только по завершении работ (окончательный контроль), но и по мере их выполнения (промежуточный контроль). Наличие промежуточного контроля позволит постоянно владеть ситуацией, стремясь не допускать серьезных отклонений от нормы и выхода ситуации «из под контроля».

Важно: все эти задачи могут быть успешно решены только на основе эффективного, в должной степени детализированного контроля.

Контроль – процесс сопоставления реально достигаемых показателей деятельности с запланированными. Контроль позволяет отслеживать – насколько точно разные участники производства выполнили свои обязанности и не грозят ли отклонения нарушением пропорций. Причем, на развитии фирмы в целом может сказаться негативно как недовыполнение плановых показателей, так и их перевыполнение.

В свою очередь, промежуточный контроль даст более ощутимые результаты, если он будет осуществляться на основе ранее рассчитанных «контрольных точек». Контрольная точка – значимый этап в ходе выполнения каких-то работ, операций или проекта, относительно которого заранее рассчитаны основные параметры (прежде всего – объем работ и затраты), которые должны быть достигнуты к данному моменту, чтобы в конечном итоге дело было сделано к намеченному сроку, с нужным качеством и приемлемыми затратами.

Выделяют два основных вида контрольных точек: календарные и эпохальные. При расчете календарных контрольных точек плановый период осуществления работ разбивается на ряд этапов, обусловленных календарем (на недели, декады, месяцы). Даты окончания каждого из этих этапов фиксируются и относительно этих дат рассчитываются объемы работ, которые необходимо выполнить и затраты, которые могут быть к этому моменту уже сделаны, чтобы в конечном итоге дело было закончено к назначенному сроку и в пределах установленного лимита средств. При расчете эпохальных контрольных точек определяются так называемые вехи, то есть значимые этапы в ходе выполнения работ, представляющие собой относительно замкнутый цикл операций. Окончание каждой из этих вех предполагает выполнение определенного объема работ. Поэтому можно утверждать, что при расчете эпохальных контрольных точек фиксируются объемы работ, а затем на этой основе рассчитываются временные промежутки, в течение которых эти работы необходимо закончить и затраты, которые можно при этом понести, чтобы все было закончено в срок и без перерасхода средств.

Наличие основанного на контрольных точках промежуточного контроля, делает выполнение указанной функции систематическим, более объективным и точным, следовательно, – эффективным. Приблизившись во времени или по ходу выполнения работ к очередной контрольной точке, менеджер может просто сравнить реальные показатели с четко зафиксированными плановыми, и сразу увидеть объективную картину. Такое сравнение позволит быстро делать точные выводы о нормальном или не нормальном развитии событий и, следовательно, о необходимости определенных коррекционных действий.

Если контроль выявил серьезные отклонения от нормы, грозящие разрушением пропорций, руководитель должен вмешаться и скорректировать ситуацию, т.е. разработать и осуществить серию мероприятий, направленных на максимально возможное приближение к плановым показателям. Важная особенность процедуры коррекции заключается в следующем: параметры дальнейших контрольных точек также нуждаются в перерасчете, исходя из новых условий. Возможно, придется предусмотреть более интенсивные работы, если нельзя отодвинуть дату окончания работ по проекту, или ввести режим более жесткой экономии, если допущен перерасход средств, а нахождение дополнительных источников финансирования нереально.

Основанная на сопоставлении реально достигаемых показателей с плановыми параметрами контрольных точек, процедура коррекции также оказывается более обоснованной, ситуация исправляется точнее, а желаемый результат достигается в большем объеме.

Относительно адекватного уровня детализации контроля отметим следующее: он оказывается тем более детальным, чем чаще осуществляются контрольные мероприятия и чем точнее указаны параметры контрольных точек. По мнению автора, в разных случаях целесообразен разный уровень детализации контроля. Если ожидаемый результат не вполне определен, не описывается четкими, конкретными параметрами, если контролируемый процесс представляет собой творческий или научный поиск, слишком частые контрольные мероприятия будут лишь отвлекать работника от дела, создавая ненужную нервозность. Кроме того, в этих условиях неопределенность результата не позволяет четко зафиксировать параметры контрольных точек, а тогда частый контроль оказывается весьма условным и почти бесполезным. Вместе с тем, совсем отказываться от контроля, в том числе промежуточного, нельзя, поскольку именно творческий процесс наиболее склонен к выходу из под контроля. С другой стороны, даже в процессе творческого поиска предоставить высокий уровень свободы можно только достаточно опытному работнику, способному осуществлять самоконтроль, осознать, при необходимости, возникновение проблем и своевременно поставить перед руководством соответствующие вопросы. Начинающего, не опытного работника, при прочих равных условиях, надо контролировать детальнее, поскольку, всеми силами стремясь к достижению высокого результата, он может просто не осознать наличие и уровень возникших проблем, а руководитель при этом зафиксирует их слишком поздно, когда ситуация уже выйдет из под контроля. Если же ожидаемый результат вполне определен, возможен расчет четких параметров контрольных точек, то частые контрольные мероприятия целесообразны.

Итак, детализированный контроль целесообразен, когда речь идет о работах, не связанных с поиском, и о вполне определенном желаемом результате. При неопределенности результата исполнителю придется на достаточно длительный промежуток времени предоставить значительный уровень свободы. Вместе с тем, начинающий, пока не имеющий опыта, работник в любом случае нуждается в более детальном контроле.

Функцию контроля за развитием ситуации во вверенной организации выполняет менеджер. Определение контрольных точек и расчет их показателей – также его дело. Он же разрабатывает серию коррекционных мероприятий и руководит их реализацией. Именно контроль дает менеджеру информацию, необходимую для выполнения основных функций менеджера.

Осуществляя контроль, менеджер проявляет власть, данную ему в соответствии с должностью. Контроль будет тем более всеобъемлющим и жестким, чем в большей степени централизовано управление, т.е. чем в большей степени власть, ответственность и права принятия решений сосредоточены в руках вышестоящих руководителей. С другой стороны, от уровня децентрализации управления зависит возможность использования в целях организации сотруднических отношений, а также – стиль управления и особенности корпоративной культуры.

Важен и следующий аспект контроля как функции менеджмента: необходимо систематически осуществлять мониторинг (контроль) состояния внешней среды. Своевременное выявление перемен в тенденциях развития внешней среды позволяет своевременно корректировать стратегию организации, не допуская утраты ею соответствия требованиям рынка и среды в целом. Конечно, при анализе внешней среды основные усилия будут концентрироваться на целевых сегментах рынка. Но пренебрегать анализом всего рыночного пространства не следует, поскольку он (рынок) вполне может открыть благоприятные для организации возможности и новые ниши в не совсем привычных для нее секторах. Задачи при этом будут заключаться в следующем: по возможности точно оценить период роста, зрелости и сворачивания рыночных ниш, уже занятых организацией, а также – своевременно заметить и оценить потенциал новых возможностей. Это позволит, во-первых, обеспечить своевременное сворачивание деятельности и выход из исчерпавших себя ниш, а во-вторых, - уходить в наиболее перспективные новые ниши.

 

Способы выполнения менеджером своих функций, формы принятия решений, методы контроля, оргструктура, вся внутренняя среда организации и остальные аспекты управленческой деятельности зависят от того или иного сформировавшегося стиля управления, в свою очередь определяя его. Стиль управления – система взаимоотношений руководителей и подчиненных. Эта система может основываться на приказе и подчинении с четким определением всех обязанностей, а может - на сотрудничестве с созданием условий для полного использования всех возможностей каждого работника организации на ее благо. В свою очередь, стиль управления является элементом корпоративной культуры, под которой понимается система отношений не только между руководителями и подчиненными, но и организации в целом с ее поставщиками, партнерами, клиентами, конкурентами, представителями средств массовой информации и власти. Важнейшим аспектом культуры корпорации является осознание менеджментом организации социальной ответственности за результаты ее деятельности. Причем, социальная ответственность менеджмента возникает перед субъектами как внутренней, так внешней среды. Стиль управления и корпоративная культура влияют друг на друга взаимно, часто работая по принципу «снежного кома». То есть, стиль отношений между людьми внутри организации предопределяет отношения этих людей к субъектам внешней среды, а качество отношений с внешними субъектами сказывается на отношениях внутри организации.

Конечно, стиль управления и корпоративная культура определяются людьми, но нельзя забывать, что любая управляемая организация всегда функционирует в определенных условиях окружающей среды. И основные аспекты управления должны этой среде соответствовать. Поэтому организационная культура, стиль управления и другие элементы системы менеджмента в значительной степени складываются объективно, исходя из условий среды.

Мы уже отмечали, что управление, как самостоятельная сфера деятельности, складывается с появлением крупных организаций, требующих труда и знаний профессиональных менеджеров. Чем больше организация, тем больше труда. В очень крупных организациях даже складывается разделение труда между менеджерами по уровням управления (вертикальное). Кроме того, есть и горизонтальное разделение труда менеджеров, заключающееся в их объектной специализации, которая ведет к появлению узких специалистов в области управления инвестициями, рисками, персоналом, инновациями, проектами и т.п.

Все это создает ситуацию, в которой эффективным может быть только управление, осуществляемое сильной и сплоченной командой, где все участники достойны друг друга и полностью доверяют друг другу как в деле, так и на личностном уровне.

Управленческая команда – группа людей, профессионально занимающихся управлением, каждый из которых имеет свою управленческую специализацию, а все они вместе объединены работой по управлению одним объектом (организацией, проектом). Одно из важнейших условий работоспособности и эффективности команды – наличие лидера, способного повести за собой и сплотить членов группы.

Принято выделять формальных и неформальных лидеров. Первые – лидеры по должности, вторые – по всеобщему признанию преимуществ и способностей. Идеальный вариант – когда формальный лидер одновременно является неформальным. Если это разные члены группы, между ними необходимо достижение компромисса, в противном случае команда окажется неработоспособной. Конфликт меду ними чреват разрушением команды, но разрешение этого конфликта за счет устранения неформального лидера также не является приемлемым выходом, т.к. весьма вероятно, именно он цементирует команду.

В любом случае, лидер должен вести группу за собой, осуществляя инструментальное лидерство, нацеленное на координацию и корректирование выполнения работ по решению конкретных задач, ради которых и создана эта группа. Но группа работает эффективно только при наличии благоприятного внутреннего климата. Поэтому необходимо еще и экспрессивное лидерство, обеспечивающее в коллективе доброжелательную позитивную обстановку, позволяющую ему работать стабильно, результативно и эффективно.

Именно лидер руководит командой и от его личностных характеристик в управлении организацией зависит немало, в том числе – и стиль управления.

Традиционно принято выделять три основных вида стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Принципиальная разница между ними заключается в уровне сосредоточения в руках руководителя власти, ответственности и прав принятия решений. При этом власть понимается как право отдавать приказы подчиненным. Ответственность – необходимость лично отвечать за результаты деятельности, как позитивные, так и негативные, достигнутые ввиду принятия определенных решений. Право принятия решений – как возможность для подчиненного самостоятельно принять решение о способе действий после обсуждения и консультаций с руководством, но под свою ответственность.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2013-12-14; Просмотров: 527; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.019 сек.