Оцінка результатів перебудови

Процес	Результативність	Ефективність
Реструктуризація	середня	середня
Переорієнтація	висока	низька
Реінжиніринг	низька	висока
Регенерація	висока	висока

З цієї точки зору "чемпіоном" є регенерація, що відрізняється максимальною результативністю і ефективністю. Переорієнтація, володіючи так само високою результативністю, значно менше впливає на ефективність. Проведення реінжинірингових процедур різко підвищує ефективність, але слабо впливає на результативність. В свою чергу процедура реструктуризації має середній бал по обох критеріях.

Співставлення даних таблиці 1 і 2 показує, що немає абсолютно кращих чи гірших методів перебудови, – кожен з них має і сильні і слабкі сторони, а їх вибір повинен залежати від ситуації, в якій знаходиться організація.

Якщо в процесі перебудови ігноруються інтереси споживачів, то вона може бути охарактеризована як надлишкова, у випадку вкладень більших ніж у конкурентів, – для досягнення кращих показників, небезпечною (оскільки даремно витрачатиме ресурси організації). Якщо в результаті перебудови будуть досягнуті лише незначні переваги при забезпеченні інтересів споживачів, – то її слід розглядати як допоміжну, оскільки потенційні покупці залишаються в сфері впливу конкурентів. І лише при створенні суттєвих конкурентних переваг перебудову слід розглядати як вирішальну.

Основні принципи організації процесу перебудови:

1. Управління змінами включає в себе прийняття і реалізацію рішень про початок та систематичне ведення перебудови, та заходів по подоланню опору і організації підтримки.

2. Процес перебудови вимагає не лише заходів по його підготовці і проведенню, але і уваги вищого керівництва (керівництво необхідне навіть в тому випадку, коли для проведення змін наймається зовнішній консультант, – консалтингова контора. В деяких випадках достатньо навіть символічної участі керівників. Дуже важливо, що керівництво підтримує зміни).

3. Необхідна координація процесу перебудови зі звичайною діяльністю організації, – проблема оптимального розподілу обмежених ресурсів організації, в тому числі і кадрових.

4. Керівництво повинне відкидати односторонні погляди на виникаючі в процесі реформ складні комплексні проблеми (необхідно враховувати ймовірність розбіжностей в мотивації окремих підрозділів та навіть окремих співробітників).

Дата добавления: 2013-12-14