Реализация выполнения решений

Выбор лучшего варианта решения.

При отборе вариантов используются в основном эвристические методы, основанные на логике.

Формулировка и отбор возможных вариантов решения.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятия решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить путь ог­раничений и только потом выявлять альтернативы. К числу неко­торых общих ограничений можно отнести: недостаточное число ра­ботников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; потребность в технологии, еще не разработанной или слишком дорогой; неспо­собность закупить ресурсы по приемлемым ценам и т.п.

В процессе обоснования, решения обычно разделяют на формали­зуемые, критерий эффективности которых может быть выражен ко­личественно, и неформализуемые, т.е. подлежащие логическому ана­лизу.Обоснование формализуемых решений производится с использованием экономико-математических методов и вычисли­тельных средств. Примером может служить критерий максимума прибыли при выборе варианта производственной программы пред­приятия. Это позволяет моделировать процесс принятия решения.

Реализация решений, как правило, всегда связана с потреблением трудовых, материальных, энергетических, финансовых и других ре­сурсов. Соответственно этому выбираются и критерии оценки ре­шений.

В качестве критериев выбора варианта решения могут прини­маться различные показатели: наименьшие затраты, максимизация объема производства, максимальное использование оборудования, ценность решения с социальной точки зрения и др. в зависимости от цели решаемой задачи.

В том случае, если решения принимаются по одному критерию, оно является простым решением. Решение, принимаемое по не­скольким критериям, не сводимых к одному, мы будем называть сложным решением.

При формировании альтернатив решения менеджер всегда стал­кивается с неопределенностью. Поэтому естественным продолже­нием структуризации данных, особенно при формировании множе­ства исходов, является прогнозирование: возможность реализации каждого варианта его реализации.

После прогнозирования менеджер способен из множества потен­циально возможных вариантов выделить желательные, которые оп­ределяются по желательности исходов. Это еще не предпочтение, на основе которого осуществляется выбор некоторого «наилучше­го» варианта.

Однако менеджер уже определяет те или иные качественные при­знаки отсечения (ограничения) нежелательных вариантов — социаль­ные ограничения, моральные мотивы и т.п. Последовательное на­ложение все новых и новых ограничений подобного рода может значительно сузить множество осуществимых вариантов. Таким об­разом, проблема нахождения наилучшего решения распадается как бы на две части. Первая часть проблемы заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать рациональные, а вторая — в том, как из сравнительно небольшого числа рациональных ва­риантов выбрать наилучший.

На этапе выявления альтернатив из ряда желательных решений выбирается лучший вариант решения. С этой целью конечный ре­зультат реализации каждого варианта тщательно изучается и сопо­ставляется с принятым для данной проблемы критерием.

По результатам сравнения вариантов решений выбирается наибо­лее целесообразный для конкретных условий вариант, который обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленной цели. По существу это является принятием решения по проблеме.

После того как управленческое решение принято, обрело соот­ветствующую форму и юридическую силу, наступает этап его реа­лизации.

Значение этого этапа определяется тем, что в конечном итоге именно степень полноты реализации принятых решений обеспечи­вает реальные результаты и смысл функционирования управляю­щей системы.

«Реализуемость» решений — важный показатель эффективности работы систем управления, которая должна стремиться действовать по принципу «одна проблема — одно решение». Совершенно недо­пустимо, после того как какое-то решение оказывается невыполни­мым, по тем же вопросам принимать второе, а иногда даже третье.

Принятое управленческое решение может быть выражено в пись­менной или устной форме. В большинстве случаев решения офор­мляются в письменной форме: приказы, распоряжения, инструк­ции и т.п. В этих документах должна быть отражена цель и выработана программа действий для выполнения решения. После того как решение зафиксировано, наступает период его реализа­ции. Реализация решения — процесс трудоемкий. Опытные руко­водители, подготавливая решения, оценивают и сложность его реа­лизации, предусматривая необходимые условия для его выполнения.

Реализация принятого решения требует разработки организацион­ного плана, направленного на достижение цели данного решения, в организационном плане общий объем расчленяется на отдельные работы.Для выполнения работ подбираются исполнители в соот­ветствии с их квалификацией и опытом. При реализации решения исполнители отдельных работ должны иметь определенные права и нести ответственность в зависимости от значения решаемых задач. Здесь целесообразно использовать принцип делегирования ответст­венности, который предусматривает расчленение ответственности между всеми, кто принимает участие не только в разработке решения, но и в его реализации. При делегировании ответственности необходи­мо учитывать компетентность исполнителя. В плане должны учиты­ваться время выполнения решения и необходимые ресурсы.

После разработки плана реализации решения он доводится до ис­полнителей.Доведение управленческого решения до исполнителей со­провождается его разъяснением и пропагандой. Чем больше испол­нителей будет участвовать в выполнении этого решения, тем шире должна быть пропаганда. В ходе пропаганды разъясняется смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Если ре­шение касается коллектива работающих, то программу его выпол­нения надо обсудить на активе предприятия и довести до всего коллектива.

Дата добавления: 2013-12-14