Описание ит-метода

БЛОК ПЕРВЫЙ. Перечень того, что Вы должны сделать для того, чтобы быть готовым обучать работе.

1. Решите для себя, чему следует обучать обучаемого, чтобы онмогвыполнять работу эффективно, безопасно, экономично и сознательно.

2. Подготовьте нужные инструменты, оборудование, материалы, т.е. полностью подготовьте рабочее место.

БЛОК ВТОРОЙ. После этого Вы можете начать обучение, последовательно выполняя действия следующих четырех ступеней:

Ступень 1. Подготовка обучаемого:

1) успокойте обучаемого;

2) выясните, что он знает о работе;

3) заинтересуйте его.

Ступень 2. Обучение (новые знания и приемы):

1) рассказывайте, показывайте, иллюстрируйте, отвечайте на вопросы;

2) инструктируйте медленно, ясно, полно, внимательно, шаг за шагом;

3) следите, спрашивайте, повторяйте;

4) Вы должны быть уверены, что обучаемый действительно Вас понял.

Ступень 3. Попытка выполнения:

1) протестируйте обучаемого, обязав его выполнить некоторую работу;

2) задавайте вопросы, начинающиеся со слов «зачем», «как», «ко­гда», «где»;

3) проверьте исполнение. Исправьте ошибки и повторите инструк­цию, если это необходимо;

4) продолжайте до тех пор, пока не убедитесь, что ученик знает.

Ступень 4. Наблюдение:

1) оставьте ученика одного;

2) периодически проверяйте, следует ли он инструкциям;

3) постепенно уменьшайте излишний контроль, приближая его к обычному.

Обучение на рабочем месте особенно предпочтительно для менеджеров вследствие характера их труда.

Существуют четыре подхода к реализации обучения на рабо­чем месте. Они не являются взаимоисключающими и могут проводиться одновременно.

Первый подход: репетиторство и обсуждение. Один из луч­ших и наиболее используемых приемов обучения новых ме­неджеров — тот, при котором преуспевающие опытные ме­неджеры обучают новичков. Такой репетитор дает хороший пример того, что должен делать менеджер.Он также отвечает на вопросы и объясняет, почему разные вещи делаются так, а не иначе. Обязанностью репетитора является следить за тем. чтобы обучаемый шел к цели наиболее рациональным и адек­ватным образом.

Один из приемов, который может использовать репетитор, — принятие решений путем совета с обучаемым. В ходе таких со­вещаний достигается согласие.

Если менеджер обучается, то его руководитель должен пре­доставить ему достаточно полномочий для принятия решений и даже право допускать ошибки. Этот подход не только обеспечи­вает возможность учиться, он требует действительного делегиро­вания прав, что и создает чувство доверия. Хорошо выбранные назначения могут быть использованы как своеобразная форма обучения. И наоборот, такой подход проваливается, когда для его проведения нет достаточного времени, когда подчиненным не разрешают делать ошибки, когда их потребности не осозна­ются или не признаются руководителем.

В целом же репетиторство и совместное обучение, если оно сопровождается хорошо спланированной ротацией деятельности и функций, являются весьма эффективными методами.

Второй подход: предподготовка (прохождение переходного пе­риода). Если уже решено, что менеджер будет перемещен на но­вую для него работу, то за короткий период до его перевода проводится подготовка, во время которой он выполняет некото­рые новые обязанности, сохраняя за собою, однако, большую часть старых. Такое промежуточное положение в различных ор­ганизациях именуется по-разному: ассистентство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Основная черта подобных программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время.

При варианте с объединенным управлением несколько чело­век принимают решения по одной и той же проблеме, а затем решения группы молодых и группы опытных менеджеров срав­ниваются между собой. Еще один вариант — серия назначений, каждое из которой позволяет познакомиться с частью новой ра­боты и таким образом приобрести опыт.

В некоторой степени данный опыт имитирует будущую ра­боту и является проблемно-ориентированным, т.е. позволяет обучаемому совершенствовать познания в менеджменте.

Третий подход: переводы и ротация. В данном случае обучае­мые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего управленческого опыта. На предприятиях! могут строиться планы передвижений, включая функциональ­ные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифи­цированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы. Некоторые другие иссле­дования ставят эти выводы под сомнение, поскольку положи­тельный результат очень зависит от многих индивидуальных особенностей менеджера.

Географические перемещения желанны, если в разных мес­тах встречаются фундаментально разные рабочие ситуации. Это позволяет попробовать новые идеи, вместо того чтобы встречать каждую ситуацию словами: «Мы всегда это так делаем». Как и в других случаях, хорошо подготовленный руководитель может сделать это более эффективно.

В связи с очевидной пригодностью самых разных приемов обучения на рабочем, месте их следует широко применять во многих программах совершенствования менеджмента. Следует, правда, иметь в виду, что исключительная ориентация лишь на программы обучения ведет к сужению перспектив менеджера и торможению реализационных идей на предприятии.

4. Обучение персонала вне рабочего места

Отличным от вышеперечис­ленных является метод обучения вне рабочего места, при кото­ром занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод. Большинство из 50 тыс. работающих в США профессиональных инструкторов и большая часть расходуемых на тренинг средств приходятся на обучение вне работы. Обзор точек зрения инструкторов (приве­денный в табл. 2) дает представление об их взглядах на эффек­тивность различных вариантов и подходов к внерабочему обуче­нию в различных конкретных условиях. Руководители учебных программ отмечают, что если целью является приобретение зна­ний, то лучше всего использовать программное обучение. С дру­гой стороны, если тренинг направлен на совершенствование мас­терства в области решения проблем, то более пригоден метод «кейс-стадиз» (изучения конкретных ситуаций). В США наиболее часто используемыми методами обучения вне работы являются методы обсуждения (конференции), программного компьютер­ного обучения и имитации действительных событий. Первые два из них рассмотрим подробнее.

Метод обсуждения. Пожалуй, наиболее часто используется подход, при котором инструктор, прочитав лекцию, стремится включить слушателей в обсуждение изучаемого материала. При этом сочетаются устное изложение материала и аудио­визуальное (слайды, модели, чертежи на доске). Часто такие лекции записываются на видео- или аудиокассеты, что позволя­ет повторять сообщения, если у слушателей есть в том потреб­ность. Видеозапись, кроме того, позволяет видеть себя со сторо­ны, что особенно полезно в тренинговых программах для работ­ников торговли и вообще при обучении общению с клиентами. Действия обучаемого могут быть фиксированы на пленке, а за­тем просмотрены для подробного анализа.

Программное компьютерное обучение. Это весьма популярный метод производственного тренинга. Он полезен при самообуче­нии, а также чтобы окупить высокую стоимость программы, ес­ли число обучаемых достаточно велико, а они заинтересованы в том, чтобы продвигаться вперед, или если материал является подходящим для этого метода. Программа может быть представлена посредством дискеты и компьютера или в форме текста.

Дата добавления: 2013-12-13