Керування і комунікації в міжнародних корпораціях

1. Організаційні аспекти керування в міжнародному менеджменті.

2. Процес, принципи і типи керування в міжнародних корпораціях.

З розширенням закордонних операцій перед корпорацією постає завдання адаптації її організаційної структури до змінного середовища для ефективного пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. Виникаюча організаційна структура буде залежати від місця розташування і типу закордонних підприємств, їхнього впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, використаних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспектив досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей корпорації в часі.

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються з складними проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики. Для управління людськими ресурсами в міжнародній корпорації величезне значення має кваліфікаційний персонал.

Чинники які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях від управління цими ж ресурсами в себе в країні:

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливі структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. (Корпорація “Дженерал моторс” на оббивному підприємстві в Мексиці використовує низько-кваліфіковані кадри, в той час як науково-дослідницький підрозділ “Ай-Бі-Ем” наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії.) Коли компанія звертається до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2. Проблеми переміщення робочої сили. Переміщення робочої сили в іншу країну пов¢язано з правовими, економічними, фізичними і культурними бар¢єрами. Але БНК навпаки отримують від цього вигоду, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання праці працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль і практика управління. Існують різні соціальні норми взаємодії між працівниками і адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими відносини між персоналом головної фірми і її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Знайомство з національними особливостями управління персоналом дозволяє переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація. Якщо компанія ставить перед собою однією з цілей досягнення високої ефективності і конкурентоспроможності в глобальному масштабі, то її персонал робить більший наголос на національних інтересах. Для подолання такої вузької орієнтації компанія використовує деякі методи роботи з персоналом по подоланню націоналізму.

5. Контроль. Територіальна віддаленість та специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль, тому тут потрібно дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Але відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона надає перевагу. Політика оплати праці пов¢язана з можливостями компанії, тобто залежить від коштів вкладених компанією в бізнес; від попиту та пропозиції на визначені спеціальності в регіоні; вартості життя; законодавства країни та спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати праці залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду. Але все це безперечно є залученням, утриманням та мотивацією для персоналу. Міжнародні компанії сплачують більше ніж власні компанії в країні з дешевою робочою силою, але нижче ніж за аналогічну працю в багатих країнах. Збільшення заробітної плати це можливість притягнення висококваліфікованих робітників, а ці робітники вправі вимагати більшу платню оскільки не можуть бути впевнені в успіху нового підприємства.

Управлінські кадри міжнародних компаній мають двох¢ярусну структуру.

По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства в середині кожної з країн, де розташована філія.

По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, спроможні координувати й управляти різноманітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці два аспекти пов¢язані між собою оскільки персонал головної компанії набирає штат для закордонних філій і повинен усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні, а для цього потрібно бути готовим до компромісів.

Баланс влади при цих компромісах залежить від:

- основних принципів функціонування фірми;

- вигоди, що можуть отримати підприємства в різних країнах від незалежності здійснення операцій порівняно з іншими ланками фірми.

При поліцентричній філософії фірма і її закордонні філії є федерацією на найвищому ступені незалежних виробництв. При етноцентричній філософії закордонні філії в міжнародному масштабі тісно взаємозв¢язані. Не залежно від цього відповідальність за впровадження форм управління лежить на керівниках міжнародних компаній.

Незважаючи на розміри закордонних філій по відношенню до батьківських фірм, керівництво таких філій часто виконує функції характерні для вищої ланки керівництва (налагодження міжнародних зв¢язків з діловими колами, урядом і широкою громадськістю, ділові зустрічі за межами компанії). В країні базування керівники підрозділів можуть виконувати завдання керуючого середнього рівня.

Персонал компанії, що виконує міжнародні функції, часто повинен взаємодіяти з високопоставленими офіційними особами в закордонних країнах. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінка фінансових умов, вимагають від керівництва компанії частих поїздок. Крім того керівництву філії потрібно завоювати довіру і встановити стосунки з потрібними офіційними особами в багатьох країнах.

Керівники закордонних відділень повинні володіти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головною конторою і її філіями.

Із-за різних мов, спілкування ускладнюється, виникають труднощі в передачі інформації, що знижує ефективність. Розходження в культурі залишає свій відбиток на змісті і сприйнятті того, що передається і приймається в офіційно переданій інформації, тому керівники національних компаній можуть помилково думати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники. Особливо коли збираються люди різних національностей для вирішення спільного проекту ця проблема стає дуже гострою. Частково це можна вирішити формуючи єдину корпоративну культуру.

Сьогодні англійська мова є міжнародною мовою бізнесу, тому, що більша частина бізнесу ведеться саме в англомовних країнах, крім того марно чекати, що керівництво компанії буде володіти багатьма мовами.

Комунікаційний процес має дуже важливе значення.

Комунікаційний процес – це не просто зв¢язок між співпрацівниками організації, між керівництвом і персоналом, а також між членами організації і об¢єктами зовнішнього оточення, а передача інформації. Самому менеджеру повинна бути властива комунікабельність – вміння та схильність до встановлення контактів та зв¢язків. Комунікаційний процес в організації відображує ступінь професіоналізму управлінського апарату та його дійсну націленість на утвердження певних цінностей.

Комунікаційний процес для менеджера це:

- засіб доведення до співпрацівників цілей і задач організації;

- засіб отримання інформації о виконанні прийнятих менеджером рішень, досягнень, труднощів та проблем, що виникли в ході діяльності;

- форма, використання якої дозволяє співпрацівникам зрозуміти менеджера та його прагнення;

- засіб виявити можливості, потенційно належні підлеглим для наступного використання їх в цілях організації;

- засіб з¢єднання колективу;

- форма стимулювання співпрацівників;

- імпульс для пошуку інновацій.

З точки зору підлеглих це:

- засіб отримання уявлення про цілі і задачі організації;

- форма отримання завдань від керівництва, а також рекомендації по їх виконанню;

- засіб оцінки поточного стану та перспектив організації;

- один з факторів, впливу на висновок про комфортність чи дискомфорт пов¢язаний з перебуванням в цій організації;

- засіб оцінки керівництва та колег, їх професійного рівня;

- засіб самооцінки;

- форма, що використовується для досягнення індивідуальних цілей та бажань, реалізації егоїстичних інтересів.

Предметом комунікаційного процесу є інформація, тому одним з комунікаційних правил є необхідність точно знати яку інформацію потрібно передати або в якій інформації стоїть потреба для отримання.

Дата добавления: 2014-01-04