Устанавливается перечень бюджетов и последовательность их составления

Формирование (диагностика) финансовой структуры предприятия

План действий по постановке бюджетирования в компании

Балансовый план

Бюджет доходов и расходов (годовой)

Пример финансового бюджета.

Доходы и расходы
Поступления от продаж	1 024 000
Минус переменные расходы
производственные	(729600)
Переменные торговые и административные расходы	(51200)
Маржинальная прибыль
Минус постоянные расходы
Накладные расходы (цеховые и заводские)	(48000)
Торговые и административные расходы	(36400)
Операционная прибыль
Минус оплата процентов	(2250)
Прибыль до налогообложения
Минус налог на прибыль	(37572)
Чистая прибыль

Бюджет движения денежных средств

Показатели	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Итого
Остаток денежных средств на начало года
Плюс приход Погашение дебиторской задолженности
Итого
Минус расход Материалы Труд Накладные расходы Торговые и административные расходы Закупка оборудования Налог на прибыль
Итого
Кассовые излишки (дефицит)		(37792)
Финансирование
Заемные средства Погашение Проценты			(35000)	(10000) (2250)	(45000) (2250)
Итого			(35000)	(12250)	(2250)
Остаток денежных средств на конец года

на 31.12 отчетного года

АКТИВ	ПАССИВ
Касса		Уставный капитал
Дебиторская задолженность		Прибыль
Материалы		Итого
Готовая продукция		Кредиторская задолженность
Итого оборотные активы		Задолженность перед бюджетом
Основные средства		Итого
Амортизация ОС	(180000)
Итого внеоборотные активы
Баланс		Баланс

Финансовая структура – набор центров ответственности. Может совпадать с организационной структурой предприятия.

Центр ответственности – это подразделение предприятия, где менеджер центра лично отвечает за показатели функционирования этого подразделения./ - это организационная единица, ответственность за деятельность которой несет специально выделенный менеджер..

4 типа центров ответственности:

· центр затрат – центр ответственности, руководитель которого отвечает только за затраты и нефинансовые цели. Пример – цех по ремонту энергетического оборудования.

· центр выручки (поступлений) – центр ответственности, где менеджеры отвечают только за поступления от реализации продукции – отдел сбыта, региональные подразделения по реализации. Может отвечать за реализационные расходы, но не за стоимость продукции, которую они реализуют.

· центр прибыли – менеджеры отвечают как за поступления, так и за издержки. Руководитель может самостоятельно назначать цены и менять объем производства. Пример – предприятие в составе объединения

· центр инвестиций – менеджеры отвечают за поступления от реализации, издержки, за эффективность капиталовложений, (уполномочены принимать решение по капиталовложениям) – компания в целом, ее дочерние структуры, отдельные подразделения. Руководитель может самостоятельно назначать цены и менять объем производства, инвестировать.

Цель учета ответственности – накапливать показатели по затратам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, чтобы выявлять отклонения от плановых показателей и знать какой из центров это допустил.

Деление предприятия и классификация затрат по центрам ответственности предназначена для решения следующих основных задач:

· Обеспечение контроля за финансовыми результатами работы отдельных подразделений предприятия, для сопоставления полученных результатов и издержек производства по каждому из них.

· Связь конкретных результатов с конкретными сотрудниками организации

· Повышения точности и степени детализации калькулирования себестоимости продукции, особенно в сложных, неоднородных производствах с большим ассортиментом продукции,

· Фундамент для создания системы управленческого учета. Активное управление процессом формирования издержек,

· Обеспечение работников предприятия детальной информацией для оперативного управления и контроля

2. Выбор принципа бюджетирования: "сверху - вниз"; "снизу - вверх";

Дата добавления: 2014-01-04