Этапы жизненного цикла команды

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ КАК ОРГАНИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Подобно любым социальным группам, команды развиваются и обладают жизненным циклом. Но в дополнение к нему у команды как самоуправляющегося объекта возникает фаза перехода. Это момент признания коллективом неэффективности одних форм и методов совместной работы и переход к другим, более эффективным. Благодаря синергетическому эффекту и нацеленности на развитие команда легче проходит жизненный цикл, чем любая другая группа.

1. Притирка. Начало коллективной деятельности. Люди ориентируются во всех аспектах жизни команды — от целей до отношений. Контакты осторожны, так как дело еще не стало общим. Поведение ориентировано на соблюдение принятых правил и норм в организации. Пока доминирует авторитарная модель ОП. Инициатива осторожна, рациональна. Доверия внутри команды нет. Происходит постепенное понимание целей и задач команды. Переоценивается собственная компетентность в профессии и отношениях. Формируется деловое общение и единое информационное поле — деловые коммуникации. Люди учатся жертвовать личным и уступать. Вырабатываются коллективные методы достижения целей. Далее члены команды демонстрируют друг другу профессионализм и сближаются. Распределяются роли и рождается определенная организационная структура с регламентом взаимодействия.

Данный этап может длиться довольно долго. Руководителю необходимо:

В области решения задач	В области отношений
Отдавать только необходимые распоряжения. Выдвигать идеи и организовывать работу. Доводить до команды цели. Устанавливать нормы и правила командной работы. Регулировать и первично распределять обязанности.	Знакомить членов команды друг с другом. Создавать обстановку взаимопонимания и доброжелательности. Наблюдать за каждым членом команды-Помогать им в поиске своего места в команде. Выяснять профессиональный потенциал работников.
Стимулировать распределение и поддержание ролей. Концентрировать внимание команды на совместном планировании и организации труда. Знакомить людей с правами и ответственностью. Временно использовать авторитарный стиль управления.	Помогать им в развитии профессиональных навыков и пополнении знаний. Организовывать обучение с выработкой в его процессе командных норм и правил сосуществования и поведения.

2. Ближний бой. Возрастает внимание членов команды к проблемам коллективной работы. Люди сближаются, сверяя восприятие и ценностные позиции. Начинается критика существующих и поиск новых форм работы. Вводятся нормы и правила командной работы. Рождается понимание большей эффективности командного решения, нежели индивидуального. Формируются командный интерес как командная мотивация труда, командные ценности и предпочтения. Начинает действовать закон доминирования командных норм над индивидуальными. Создаются модель управления командой и модель внутренних взаимоотношений, появляется самоуправление. Улаживаются конфликты, связанные с личными ценностями, целями и методами их достижения. Определяется общий противник, укрепляется видение перспективы. У членов команды формируется приверженность ее целям. Ученики превращаются в учителей. Отмечается эффективное посредничество, признание достижений команды и ее отдельных членов. Предпочтение отдается стилю мышления "выигрыш—выигрыш".

Задачи руководителя:

В области решения задач	В области отношений
Помочь разрешить споры и ссоры. Установить порядок обмена мнениями. Не пресекать конфликты. Показать выгоды и преимущества командной формы работы перед индивидуальной. Выявлять и оценивать противоположные идеи. Создавать механизмы обмена информацией. Уточнять личные интересы людей.	Управлять эмоциями людей. Снижать уровень конфликтности. Поддерживать и включать в творческий поиск каждого работника. Сформировать с командой новые правила — нормы межличностных отношений, ориентированные на выполнение командной работы. Использовать коллегиальный и демократический способы управления. Сохранять нейтралитет в конфликтах.
Формировать единое поле экономических интересов. Помочь скорректировать личные роли. Перенаправить энергию конфликтов в созидательное русло. Уточнить правила совместной работы. Добиться большей самостоятельности членов команды, опираясь на коллективное мнение в отношении организации производственной деятельности.	Пресекать попытки перехватить лидерство членами команды.

3. Согласие и гармония. После разрешения личностных проблем резко возрастает сплоченность команды. Она превращается в единое целое. Рождаются радость, энтузиазм, возникает и синергетический эффект. Формируется взаимное доверие. Люди открываются друг другу. Происходит идентификация личности и команды. Соперничество сменяется кооперацией, согласием. Творчество и гибкость позволяют резко повысить адаптивность команды. Формируется командное сознание, возрастает его ценность для людей. Рождается равная психологическая и экономическая ответственность каждого члена команды за общий результат. Появляются солидарная ответственность, внутреннее единство. Наступает гармония. Команда закрывается. Рождается самоуправление как система и способ существования. Решения вырабатываются на основе согласия. Заканчивается период психологического противостояния и безразличия. Люди переходят к ориентации на командные цели, в которых оптимально отражены и личные. Рождается понимание и ощущение преимущества командной работы. Необходимы помощь в распределении ролей между членами группы, обеспечение обратной связи, формулирование видения перспективы.

Задачи руководителя:

В области решения задач	В области отношений
Совместно с командой принимать решения и разрабатывать планы. Постепенно делегировать команде целеполагание. Переходить от демократического стиля к стилю невмешательства.	Поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергети-ческого эффекта. Поддерживать обратную связь. Поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество. Препятствовать закрытости команды-
Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности, установить систему контроля за деятельностью команды. Определить регламент отношений команды и материнской организации с руководителем — создателем команды. Осуществлять для команды представительские функции во внешней среде.	Поддерживать, насколько возможно, гармонию.

4. Зрелость команды. Время максимальной производительности труда, высшего качества, заботы друг о друге, развития коллективных интересов. Раскрываются возможности каждого человека. Появляется потребность в высоком вознаграждении. Ослабевает нематериальная составляющая мотивации труда. Команда обретает максимум власти и самосознания, становятся возможными организационные перевороты. Развиваются отношения с внешним окружением. Возможны тяжелые конфликты. Появляется понимание роли имиджа команды в социуме. Вводится комплексное управление качеством. Команда нуждается как в совершенствовании, так и в инновациях. Необходимы повышение культуры качества в работе, обеспечение регулярной обратной связи, касающейся функционирования команды, оказание ей помощи в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития.

Задачи руководителя:

В области решения задач	В области отношений
Управлять качеством и результатом Деятельности команды вообще. Поддерживать процесс принятия решений в режиме единого мнения. Ограничивать самоуправление. Пресекать попытки переворота или отделения. Повышать эффективность деятельности команды, "ввивать отношения команды с ма-^Ринской организацией.	Использовать стиль невмешательства. Развивать потенциал членов команды. Поддерживать инициативу в пределах, необходимых материнской компании. Проводить собеседования, касающиеся целей, ценностей и методов работы команды. Снимать противоречия между командой и материнской организацией. Проводить политику открытости.

5. Разрушение команды. Цели достигнуты. Появляются личностные разногласия, начинается борьба за распределение результатов. Задача руководителя — демонтировать команду, сохранив добрые отношения между людьми. Необходимость в грамотном расформировании команды обусловлена тем, что ее участники, завершающие работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах (это событие наиболее вероятно при реализации проекта). Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться к новым условиям. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов:

• провести с участниками обсуждение их опыта командной работы;

• отметить причины достигнутых успехов;

• выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий.

Дата добавления: 2014-01-04