Управління зацікавленими сторонами

Робота в сучасному "електронному офісі" часто породжує умови, які викликають значне емоційне перевантаження. Уміння поводитись у таких ситуаціях коректно, сприяти розрядці напру­женості, уміння прогнозувати власні і чужі вчинки мають велике практичне значення при професійній підготовці менеджерів комп'ютерних офісних систем.

Наслідком дослідження особистісних і ділових якостей пер­соналу різних робочих груп є умови для найкращого урахування особливостей темпераменту співробітників у офісі, нефор­мальній групі, підрозділі великої фірми для досягнення конкрет­них цілей того чи іншого об'єднання.

Середовище проекту, що включає зацікавлені в ньому сто­рони, часто розглядається як фактор ризику, який може виклика­ти затримки, додаткові роботи і витрати. За відповідної взаємодії із зацікавленими сторонами менеджери можуть надати проекту значну допомогу.

Сторони, зацікавлені в проекті, можна поділити на внутрішні і зовнішні.

Внутрішні: власники фірми, вище керівництво, маркетинг, виробництво, внутрішній персонал, групи консультантів.

Зовнішні: керівники різних спеціалізованих організацій, такі як по­стачальники апаратного і програмного забезпечення, конкуренти.

В залежності від проекту, країни і культури цей список мо­же змінюватись.

Одне із завдань - з'ясування цілей зацікавлених сторін. На­приклад, при впровадженні комп'ютерної системи керівництво сподівається, що стане легше керувати підприємством, працівни­ки - на поліпшення умов праці тощо. Деякі цілі можуть суперечи­ти одна одній. Також необхідно з'ясувати цінності зацікавлених сторін, які не є такими явними і мають більш особистий характер, пов'язаний з оточенням, інтелектуальним рівнем. Якщо зацікав­лена сторона є групою людей, цінності будуть двох рівнів спільні й індивідуальні. Зацікавлена сторона це особи, які мають власну думку і є, певною мірою, лідерами групи.

Інформація про цілі і цінності є основою для управління зацікавленими сторонами. Вона надає можливість прогнозувати, як зацікавлені сторони будуть реагувати на проект та його резуль­тати.

Управління зацікавленими сторонами означає, в основно­му, що необхідно підтримувати з ними зв'язки, інформувати їх і вислуховувати їх думку.

Управління зацікавленими сторонами є дуже важливим у процесі виконання проекту впровадження інформаційної систе­ми. Байдуже ставлення до роботи з персоналом при виконанні робіт може стати досить великим недоліком у роботі менеджерів інформаційних систем.

Менеджер пов'язаний відносинами з підрядниками, які роз­робляють і впроваджують інформаційну систему, зі своїм керівництвом і підлеглими.

До початку впровадження інформаційної системи менеджер повинен ознайомитись з проектами і технічними умовами та до­кладно їх вивчити. Крім того, необхідно одержати всі необхідні по­яснення від проектувальника. До початку робіт менеджер з підряд­ником можуть у загальних рисах обговорити всі питання, які нале­жать до побудови даної системи. Це дасть менеджеру можливість уточнити технічні умови й обговорити незрозумілі моменти, на які підрядник може не звернути уваги. Складності можуть виникати на будь-якій ділянці, де підрядник вважає технічні умови не до­сить обґрунтованими або не чітко сформульованими.

Підрядник повинен подати докладну інформацію про мето­ди виробництва за деякими видами робіт. Менеджер не повинен ображатись, коли досвідчені проектувальники пропонують кращі варіанти того чи іншого рішення. Якщо такі рекомендації будуть враховані доброзичливо, це підвищить авторитет менеджера в очах підрядника і буде сприяти поліпшення стосунків між ними.

Постійно оцінюючи діяльність розробників, менеджер до­поможе їм швидко з'ясувати проблеми. Якщо хто-небудь із співробітників погано справляється з роботою, це може призвес­ти до розпаду колективу або викликати затримки із виконанням проекту.

В процесі розробки інформаційної системи менеджер пови­нен прагнути до як найшвидшого вирішення всіх питань. Якщо підрядник зазнає збитків у зв'язку з втратою часу, його інтерес до якості робіт знижується, відносини з менеджером погіршуються і в майбутньому він буде намагатись приховати проблеми, які ви­никають.

Менеджер має бути в курсі проблем, які виникають перед підрядником. Персонал підрядника працює на об'єкті кожен день і не приділяє уваги детальному плануванню робіт наступного тижня. Просте питання про план яких-небудь робіт, задане за­вчасно, може примусити співробітників підрядника згадати про ті чи інші спеціальні завдання.

Якщо це не відіб'ється на якості системи, менеджер повинен висунути ідеї, які допоможуть підряднику і будуть сприяти при­скоренню робіт з підрядного договору і зміцненню співробітництва між менеджером і підрядником. Однак менеджер не повинен керувати роботами або вказувати виконавцям, що са­ме вони повинні робити.

Стосунки між менеджером і підрядником мають велике зна­чення для якості системи. За поганих стосунків між ними всі інші співробітники підтримують точку зору менеджера або підрядника та їх думки розходяться. У результаті порушується узгоджена ро­бота на об'єкті. Менеджер може зробити багато для того, щоб роз­рядити обстановку, якщо він критично оцінює свої відносини з підрядником. Менеджер має визнавати свої помилки, брати на се­бе повну відповідальність за дії своїх підлеглих, слідкувати за по­милками підрядника та їх належним виправленням, але не згаду­ючи про них.

Хід робіт слід регулярно перевіряти за календарним планом і встановленим терміном завершення робіт. Цілком доречно зада­ти питання виконавцям про заходи, намічені щодо тих робіт, строк виконання яких уже минув.

Менеджер не повинен приймати від підрядника грошових винагород.

Дата добавления: 2014-01-04