Контроль. Планування — це передбачення майбутнього всієї системи організації

Планування.

Планування — це передбачення майбутнього всієї системи організації. Воно виражається у програмі дій, охоплюючи всі специфічні функції підприє­мства: виробничі, технічні, комерційні, економічні, фінансові, технологічні, кадрові, маркетингові та ін.

Програма дій складається із припущень на довгий та на короткий періоду вигляді стратегічних, тактичних, оперативних і навіть тижневих та щоденних планів.

Вона розробляється функціональними та лінійними менеджерами у ме­жах своїх повноважень на основі попередньо проведених досліджень. Потім програма узгоджується між функціонерами різних служб та рангів і приводить­ся у відповідність до загальних директив підприємства.

Стратегічне планування — це набір дій та рішень менеджера загального керівництва для розробки специфічних стратегій, призначених для досягнен­ня цілей організації.

Стратегія — це детальний комплексний план дій для забезпечення місії організації та її мети у майбутньому. Тактика — це короткостроковий план дій відповідної стратегії на рівні лінійного менеджера. На відміну від стратегії, тактичні результати проявляються дуже швидко від виконання конкретних дій.

Таким чином, програма дій передбачає одночасне визначення цілі, лінії поведінки якої треба дотримуватися, етапи, які треба пройти: засоби, якими треба користуватися, це деяке уявлення майбутнього, де близькі події більш відомі, а події далекі уявляються все більш невизначеними, це хід підприєм­ства у майбутнє на визначений період часу.

Перевага програми полягає у наступному:

1. Програма надає більше впевненості при вирішенні поточних справ.

2. Вона захищає керівництво від великих помилок і непередбачених дій.

3. Впорядковує загальний хід усіх служб, залишаючи менеджеру можливість зосередження уваги на головних проблемах поточного моменту.

4. Охороняє підприємство не стільки від помилок орієнтування, але та­кож і від змін, які можуть з'явитися від можливої непослідовності вищого ке­рівництва.

5. Установлює єдність поглядів, а звідси і довіру між вищим керівництвом (спостережною радою, правлінням, виконавчою дирекцією і генеральним ди­ректором в акціонерних товариствах).

Причинами невдач програми є:

1.Відсутність зацікавленості й підтримки вищого керівництва.

2. Посилення опору виконавців, якщо програма використовується для посилення контролю за виконавцями.

3. Труднощі в об'єктивній оцінці і кількісному визначенні деяких видів робіт і галузей діяльності

4. Опір виконавців від збільшення обсягу канцелярської роботи.

5. Нестача часу на виконання заходів.

6.Недостатність професійної компетентності для визначення цілей планування.

7. Відсутність індивідуальної мотивації.

8. Слабкість інтеграції з іншими підрозділами організації.

Важливим напрямом стратегічного планування є розробка бізнес-плану підприємницької діяльності. У ньому визначаються стратегічні і тактичні цілі та методи їх досягнення в умовах конкурентного середовища. Бізнес-план ар­гументовано переконує майбутніх інвесторів у можливості вкладання капіталу на вигідних умовах. У менеджерів та працівників з'являється впевненість у май­бутній роботі, а звідти — необхідність в подальшому удосконаленні своєї праці.

Планування особистої роботи менеджера полягає у правильному виборі форм своєї участі у виконанні стратегічних, тактичних і оперативних планів виробничої діяльності, організації взаємозв'язків з іншими організаціями, прийнятті рішень і здійсненні контролю за їх виконанням. Крім цього — пла­нування особистої роботи передбачає встановлення раціонального режиму праці та відпочинку.

Важливим є планування на рік, поточний квартал, місяць, тиждень і кож­ний день. Для цього треба скласти перелік найбільш важливих робіт року, а потім встановити терміни їх початку та закінчення. Серед них можуть бути такі, які повторюються у кожному періоді року. Особлива увага приділяється іннова­ційним роботам.

Для складання переліку основних робіт лінійних і функціональних менеджерів у запланований період слід попередньо ознайомитися з планом основних заходів усієї організації.

Оперативне планування роботи менеджера здійснюється, як правило, не більше, як на поточний тиждень. В основному це плани "на сьогодні", "на завт­ра". Вони є ефективним засобом виконання річних, квартальних і місячних планів і вписуються у графіки робіт.

Оперативні плани можуть бути одночасно і заходом витрат робочого часу ме­неджера. Графік роботи полегшує планування і організацію праці, встановлює рег­ламент і чіткий розпорядок робочого часу менеджера. Графік роботи дня, тижня, декади, місяця дисциплінує не тільки самого менеджера, але і підлеглі йому колек­тиви.

Робочі плани і графіки лінійного і функціонального менеджера повинні бути узгоджені з планами і графіками головного керівника організації.

Організація.

Адміністративна функція "організація" передбачає забезпечення підприєм­ства матеріальними, фінансовими і людськими ресурсами. Наявність всіх цих ре­сурсів дає можливість виконувати стратегічні, тактичні та оперативні плани.

За Файолем адміністративні організаційні функції передбачають виконання менеджером таких обов'язків:

1.Встановити програму дій, в якій ресурси організації приводяться у відповідність із задачами, засобами і потребами підприємства.

2.Спостерігати за виконанням програми.

3.Установити єдине, компетентне і енергійне керівництво.

4.Сприяти хорошому добору персоналу, енергійних і компетентних людей як керівників окремих служб, функціонерів, які відповідають їх службовій ролі.

5.Точно визначити повноваження.

6.Об'єднувати роботу, узгоджувати зусилля.

7.Ясно, виразно і точно формулювати рішення.

8.Заохочувати дух відповідальності та ініціативи.

9.Справедливо й уміло робити винагороди за виконані послуги.

10.Попереджати помилки та непорозуміння.

11.Примушувати дотримуватися дисципліни.

12.Слідкувати, щоб приватні інтереси були підкорені інтересам підприєм­ства.

13.Звертати особливу увагу на єдність розпорядності.

14.Встановити всеохоплюючий контроль.

15.Боротися зі зловживаннями регламентації, бюрократичного формаліз­му, паперової волокити.

Ця адміністративна робота повинна виконуватися менеджером будь-яко­го підприємства. Вона проста у малому приватному підприємстві, але усклад­нюється все більше, коли збільшується управлінський апарат.

Це правило підтверджується дійсним розвитком і удосконаленням со­ціального організму.

Одноосібний менеджер приватного підприємства стає керівником апара­ту управління і через нього здійснює управління підприємством.

При збільшенні підприємства з'являється ціла ієрархія посад, а з функці­ональної структури управління виникають нові органи управління: збори ак­ціонерів, спостережна рада, правління голови, правління, а також підвідомчий йому ієрархічний адміністративний апарат. Виконавчий орган управління підприємства розвивається і удосконалюється зі зростанням соціального орга­нізму, а керівнику, навіть з найвищими достоїнствами, вже неможливо самому виконувати всі процеси управління підприємством. Виконавчий апарат посту­пово перетворюється у свого роду штаб управління.

Цей штаб як група функціональних спеціалістів, наділений владними по­вноваженнями, є помічником керівника, розширює його особистість і цим полегшує виконання управлінських дій, сприяючи йому у прийнятті компе­тентних рішень.

У зв'язку з цим керівник повинен організовувати не тільки особисту пра­цю на підприємстві, а і управлінського апарату. Лінійні та функціональні ме­неджери повинні організовувати працю підпорядкованих їм людей для кращо­го виконання покладених на них завдань.

Сучасний менеджмент розглядає адміністративну функцію "організація" з точки зору організації взаємодій і повноважень та побудови організацій з та­ких питань:

• одноосібне керівництво;

• делегування повноважень;

• відповідальність;

• влада;

• лінійні і штабні(апаратні) повноваження;

• функціональні повноваження;

• проектування організаційної структури фірм;

• департаменталізація;

• побудова централізованих і децентралізованих фірм;

• організація праці та процесу управління.

Після побудови соціального організму треба привести його у дію, прийма­ти рішення, розпоряджатися — вести справу, господарство, управляти проце­сами. Це завдання виконують менеджери загального керівництва, лінійні та функціональні менеджери. Для кожного з них метою керування є одержання найбільшої користі від апарату управління і підпорядкованих працівників в інте­ресах підприємства.

Керування вимагає від менеджера високих особистих професійних якос­тей. Вимоги для менеджера вже розглядалися у попередній главі. У своїй роботі менеджер безпосередньо здійснює підготовку, прийняття і реалізацію управлін­ських рішень. А результати керівництва залежать від обґрунтованості, своєчас­ності й оперативності управлінських рішень.

Від уміння правильно вирішувати тактичні й стратегічні виробничі зав­дання залежать результати роботи всього колективу організації. За масштаба­ми рішення можна поділити на оперативні, тактичні й стратегічні.

Оперативні рішення приймають всі менеджери від нижчого рівня до ви­щого керівництва. Особливо важливе місце вони займають у роботі менеджерів нижчого рівня.

Стратегічні і тактичні рішення приймають менеджери лінійного керівниц­тва і загального керівництва. Залежно від виробничої ситуації менеджер може приймати рішення одноосібно і колегіально.

Компетенція прийняття управлінських рішень передбачається статутами організації і законодавчими актами України.

Керівник виконавчого органу управління має право вирішувати всі пи­тання процесу управління організацією, окрім тих, які віднесені до компетенції вищих органів управління.

Тільки колективне обговорення всіх можливостей та умов виробництва може виявити ще і невикористані можливості, резерви. А іноді менеджери не можуть прийняти рішення без його достатньої обґрунтованості, без компетен­тного консультування спеціалістів. При виконанні функції розпорядження і прийняття управлінських рішень менеджери повинні:

1.Поглиблено знати своїх підлеглих, які безпосередньо йому підпорядко­вані. Він може розпоряджатися невеликою кількістю підлеглих — до шести чо­ловік. Тільки менеджер нижчого рівня іноді може розпоряджатися до 20 пра­цівниками, коли вони виконують однорідні роботи. Тому йому неважко вивча­ти і знати їх здібності, який ступінь довіри їм надавати.

2.Для того, щоб утримувати єдність і правильність функціонування, ме­неджер повинен підбирати висококваліфікований персонал, здатний викону­вати покладені на нього завдання.

3.Досконально знати умови, які складаються на конкурентному ринку для прийняття відповідних рішень. Це спонукає його до подвійної ролі: захищати інтереси власника підприємства перед його працівниками і захищати інтереси працівників перед власниками. Щоб виконати це подвійне завдання менедже­ру слід знати умови функціонування підприємства, мати почуття обов'язку, справедливості, такт і енергію.

4.Подавати хороший приклад вірності, відданості підприємству і своїй роботі. Приклад керівника завжди є могутнім стимулом для підлеглих, ніж страх покарання.

5.Періодично розглядати стан соціального організму. Це загальний огляд складових частин адміністративного механізму.

6.Проводити наради з працівниками колективу для прийняття складних рішень з урахуванням думки учасників виконання. Це у декілька раз швидше, ніж досягти таких результатів без скликання наради. Нарада є кращим засобом для менеджера ближче пізнати своїх підлеглих.

7.Не давати дрібницям відволікати всю свою увагу. Рішення незначних питань делегувати підлеглим працівникам.

8.Менеджер повинен все знати, але він не може все бачити і все робити сам. Він повинен делегувати підлеглим всю ту роботу, в якій Не обов'язкова особиста участь. У нього ніколи не буде зайвого часу і сил для питань, що вима­гають постійної і особистої роботи.

Узгодження і розв'язання конфліктів.

Є кілька визначень поняття "узгодження":

1.Узгодження — це приведення у належне співвідношення, у відповідність з чимось (що з чим);

2.Узгодження — це обговорення і прийняття єдиної думки про щось, одер­жати згоду на щось (що з ким).

Узгодження надає можливість кожному працівнику або структурному підрозділу виконувати свою конкретну роботу, чи її частини при згоді менеджера або інших працівників чи підрозділів організації. Цю адміністративну функцію здійснює менеджер шляхом обговорення і прийняття єдиної думки при підготовці і виконанні управлінських рішень. Організаційно-розпорядчі документи (положення, накази, розпорядження тощо) повинні бути узгоджені посадовими особами, яких стосується їх зміст. Таке узгодження здійснюється шляхом візування проекту документа.

Кращим засобом підтримки підлеглих у робочому стані й полегшення ви­конання їх обов'язків є проведення нарад лінійних та функціональних мене­джерів керівником організації. В результаті такої наради кожний підрозділ знає точно, що повинен він виконувати в цілому узгоджено з іншими підрозділами, щоб не виникали потім неузгоджені дії, непорозуміння.

Конфлікт — це зіткнення серйозних розбіжностей, спір між працівника­ми чи структурними підрозділами, або між менеджером та його підлеглими.

Конфлікт в управлінні — це відсутність згоди між двома або більше особа­ми, або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета: заважає іншій стороні робити теж саме.

Якщо менеджер знайде правильну форму взаємодії з підлеглими, то конфліктів може і не бути. Для цього треба усувати умови, які сприяють ви­никненню конфліктів.

Але ж менеджеру треба впроваджувати інновації, новітні технології, про­являти активність, відповідним чином реагувати надії конкурентів, зміни зов­нішнього середовища. Все це може викликати порушення гармонійного функ­ціонування організації чи окремого підрозділу, сприяти виникненню конфлік­тної ситуації. Конфлікт може приводити до підвищення ефективності організації, або може приводити до зниження особистої задоволеності, групо­вого співробітництва і ефективної організації. Роль конфлікту залежить від того, як ним управляє сам менеджер.

Причинами конфлікту можуть бути:

• спільне використання ресурсів;

• взаємозалежність завдань;

• різні цілі виконання завдань;

• різне розуміння цінностей;

• недосконала комунікація.

Негативні наслідки конфлікту:

• зниження продуктивності;

• незадоволеність;

• зниження морального стану;

• збільшення відпливу персоналу;

• погіршення соціальної взаємодії;

• підвищення зацікавленості до неформальних організацій.

Контроль.

Контроль — це процес, який забезпечує досягнення організацією постав­леної мети.

Ціллю адміністративної функції контролю є перевірка того, як виконується прийнята програма дій підлеглих прийнятим управлінським і встановленим принципам і правилам. Він повинен знайти відхилення та помилки для того, щоб можна було їх виправити і запобігти їх повторенню. Використовується до осіб та дій і практикується менеджером за всіма адміністративними функція­ми, викладеними вище.

Контроль повинен засвідчити, що програма або інше управлінське рішен­ня є і використовується, організація або її структурний підрозділ правильно функціонує.

Він здійснюється для перевірки стану виробничих, комерційних, еконо­мічних, фінансових, технологічних, облікових та інших видів діяльності.

Функції контролю входять у коло обов'язків керівників всіх рівнів та їх апарату управління.

У невеликих приватних підприємствах функції контролю здійснює його власник-керівник. На великих акціонерних підприємствах контрольні функції передані спеціальним контролерам, інспекторам, ревізійним комісіям.

Основними умовами, яким повинні відповідати контролери є:

• компетентність;

• почуття обов'язку;

• незалежне положення щодо контролюємого;

• здоровий глузд;

• тактовність;

• утримування від втручання в управління і виконання справ.

Контроль є складною і важливою адміністративною функцією менеджера і здійснюється такими видами:

• попередній контроль (готовність до виконання роботи);

• поточний контроль (у ході виконання роботи);

• заключний контроль (після закінчення роботи).

Всі ці види контролю схожі і мають одну мету: сприяти тому, щоб фак­тичні результати були поближче до необхідних. Відрізняються вони тільки ча­сом здійснення. Процес контролю здійснюється у три етапи:

1 -й етап Встановити стандарти		Розробити показники
	результативності
2-й етап
Порівняти результати зі		Встановити розмір відхилень,
стандартами			скласти необхідну інформацію
3-й етап
Обрати необхідну лінію		Нічого не передбачати, усунути
поведінки			відхилення, переглянути стандарти

Таким чином, керівництво як специфічний вил діяльності здійснюється у формі конкретних дій у визначеній послідовності. Дії — це процеси у межах діяльності при досягненні конкретної мети.

Виходячи із законів економічного розвитку і правових норм, поставлених завдань, менеджери повинні вирішувати наявні проблеми та виникаючі про­тиріччя, організовувати роботу працівників. Ця робота проходить циклічно: починаючи з обґрунтування мети і закінчуючи результатом, який був обумов­лений постановкою мети.

Функції керівництва — це фази реалізації циклів управління, які здійснює менеджер у визначеній послідовності, основаній на розподілі, взаємодії та ко­ординації спільної праці.

Функції менеджерів різних рівнів створюють ієрархію, де кожний цикл взаємопов'язаних дій (постановка мети, організація, підготовка і прийняття рішень, узгодження та розв'язання конфліктів і контроль) є частиною циклу більш високого рівня управління.

Включення діяльності окремого менеджера у цикл управління через взає­модію, координацію і субординацію циклів управління займає важливе місце у загальній діяльності колективу організації.

Діяльність менеджера і її результати залежать від об'єктивних і суб'єктив­них умов. Об'єктивні умови створюють тільки можливості для суб'єктивної діяльності людей.

Питання 3. Основні принципи керівництва.

Успішне функціонування будь-якої організації залежить від того, як ме­неджери використовують принципи керівництва.

Принципи — це основні положення якоїсь теорії, вчення, науки. Прин­ципи керівництва — це основні положення управлінської науки, які стосують­ся керівництва людьми в процесі спільної діяльності для досягнення цілей організації.

Основні принципи керівництва:

1. Розподіл праці. Цей принцип заснований на розподіленні процесу праці на окремі види робіт або операції. На основі розподілу праці організується про­цес управління, розробляються організаційна структура підприємства, положен­ня про підрозділи і посадові інструкції для кожного працівника. Так конкретизу­ються виконавці робіт з наданими їм повноваженнями та відповідальністю.

Принципи розподілу праці є найголовнішим загальним принципом адмі­ністративного керівництва.

2. Відповідальність. Менеджер несе всю відповідальність за результати ро­боти організації перед вищим органом управління (зборами акціонерів, учас­ників товариства, власником). У своїй діяльності він повинен виконувати чин­не законодавство і нормативні акти України, відповідати за їх порушення. Особ­ливу відповідальність несе за виконання угод, контрактів і договорів. Менеджер володіє владою над підлеглими працівниками, але наявність влади передбачає відповідальність як за свої дії, так і за дії працівників. Відповідальність є необ­хідною належністю влади.

До об'єктивних внутрішніх умов організації відносяться такі чинники: пер­спективи розвитку організації, зокрема виробничі, технічні та організаційні зміни, наявність матеріально-технічних, фінансових і трудових ресурсів, дію­ча система організації управління і система зв'язків між структурними підроз­ділами.

Суб'єктивні внутрішні умови визначаються професійними якостями ме­неджерів, досвідом їх роботи, інтелектуальними та організаторськими здібнос­тями, фізичними можливостями тощо. Ці фактори впливають на вибір мети і формування намірів, вибір варіантів дій, їх здійснення і контроль за діяльніс­тю та її результатами.

Вищенаведені умови взаємодіють між собою і визначають ефективність менеджерської діяльності.

Разом з тим менеджери впливають на конкретні умови, вирішують про­блеми для досягнення економічного зростання і забезпечують конкуренто­спроможність підприємства.

Ефективна стратегія і тактика дій менеджера передбачає точну оцінку структури умов діяльності і розробку заходів з удосконалення всієї системи управління.

3. Дисципліна. Це найважливіша сила будь-якої людини чи колективу. Це показник рівня додержання встановлених норм та правил поведінки в організації.

Дисципліна праці включає в себе трудову, технологічну і виробничу дис­ципліни.

Принцип дисципліни праці передбачає добросовісне виконання праців­никами своїх обов'язків з використання обладнання, інструментів, робочого часу, виконання вимог технології виробничого процесу, правил охорони та без­пеки праці. Чим краще дисципліна, тим відповідальніше кожен працівник підходить до виконання своїх обов'язків. При добре організованій роботі навіть слабо дисциплінована людина не зможе порушувати встановлений порядок і, навпаки, наявність недоліків у організації праці знижує дисципліну.

4. Єдність владних повноважень. При виконанні будь-якої роботи праців­ник не повинен одержувати розпоряджень більше як від одного керівника. Якщо два керівника здійснюють владу однакового змісту над одним і тим же підроз­ділом, то одразу ж з'являються непорозуміння, які можуть приводити до конф­лікту. А щоб не допустити цього, треба: або ліквідувати подвійність, або усуну­ти одного з керівників. Люди не витримують подвійної влади. Обов'язково при­хиляються до однієї з них. Про цей принцип у народі кажуть: "У двох няньок дитина без ока". І це вірно.

5. Централізація і делегування. Централізація передбачає зосередження влади в одному центрі. Таким центром в організації є керівник або колектив­ний орган (правління, президія та ін.) Питання централізації та децентралі­зації є питанням міри, рівня зосередження владних повноважень. Для успіш­ного керівництва треба використовувати систему делегування владних повноважень від вищого до нижчого рівня управління, від менеджера до підлеглих. Цей принцип підвищує самостійність виконання робіт і, головне, відпові­дальність за їх результати.

Надмірна централізація, як і надмірне делегування владних повноважень не завжди дають позитивні результати. Про цей принцип можна сказати так: "Один керівник і єдиний план дій для сукупності операцій, які мають загальну ціль". Це необхідна умова єдності роботи, узгодженості дій і об'єднання зу­силь.

Єдність керівництва передбачає об'єднання зусиль кожного працівника для ефективного виконання роботи і досягнення поставленої мети.

6. Об'єктивність і науковість рішень. Успішне керівництво можливе тільки з урахуванням об'єктивних умов розвитку суспільства, галузевих закономірностей і виробничих умов конкретної організації; керівництво несумісне з суб'єктивізмом, який тільки шкодить справі.

Кожен керівник на будь-якому етапі ієрархії повинен приймати рішення тільки з урахуванням об'єктивних обставин і наукового передбачення майбут­нього.

7. Єдність інтересів працівників і підприємства. Цей принцип стверджує, що економічні інтереси підприємства і працівників повинні співпадати. Ко­жен працівник повинен одержувати справедливу частку прибутку віл загаль­ного результату. Порушення цього принципу призводить до незацікавленості працівників у високопродуктивній праці.

8. Принцип ефективності і оптимальності передбачає досягнення найбіль­шої ефективності в результаті праці колективу при найбільшій економії ресурсів. Це можливо тільки на основі впровадження новітніх технологій, удосконален­ня організації праці та управління, використання комп'ютерної техніки.

9. Справедливість. Цей принцип передбачає справедливі дії керівництва. Справедливий менеджер діє безпристрасно по відношенню до істини. Спра­ведливе рішення приймається без упередженості на законній і чесній основі. Справедливість менеджера — це поєднання доброзичливості з правосуддям у прийнятті управлінських рішень.

10. Ініціатива. Ініціатива - це внутрішнє спонукання до нових форм діяльності, підприємливість. Це керівна роль у будь-яких діях, можливість щось задумати і здійснити. Ініціатива є наймогутнішим стимулом людської діяльності. Щоб розвивати ініціативу, треба надати працівнику самостійність у вико­нанні службових обов'язків, обмежуючись наглядом і спрямуванням його ро­боти, заохочувати заслуги, навіть ціною деяких поступок збоку власного само­любства.

Дата добавления: 2014-01-04