Стратегия и стратегическое управление

Теория современного менеджмента выделяет стратегические и тактические аспекты. Из них к вопросам стратегии относятся цели орга-низации, основные виды деятельности, опре-деление партнёров и конкурентов, собствен-ные преимущества и направление их исполь-зования.

Стратегия организации – это комплекс принципов деятельности организации и её отношений с внешней и внутренней средой.

Стратегия в основном разрабатывается на высшем уровне управления, а её реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план дол-жен отвечать двум основным условиям:

e быть целостным;

e быть гибким, допускающим в случае необ-ходимость его коррекцию.

В современном понимании стратегия вклю-чает в себя как рационально выработанную составляющую, так и чрезвычайную, являющуюся результатом взаимодействия плановых и неза-планированных действий. Такое понимание стратегии обусловлено высокой степенью из-менчивости современного мира – будущее непредсказуемо, определённости нет ни в чём, цели подвижны так же, как и внешние условия.

Несмотря на то, что процесс стратеги-ческого управления может быть описан как логический, систематический подход к созда-нию условий для главных решений, интуиция также полезна для принятия решений в си-туациях большой неопределённости или риска (пример со школой „Ада” – 50 типичных конфликтных ситуаций).

Таким образом, выбор интуитивного или аналитического подхода к разработке стра-тегии – это выбор не типа „или – или”, а выбор типа „и – и”, т.е. аналитическое мышление и интуиция должны дополнять друг друга.

В соответствии с философским законом спи-ралевидного развития объективной реальности мир постоянно меняется и каждый последующий период существенно отличается от преды-дущего. Глобализация, информатизация, новые технологические, политические и финансовые реальности заставляют многие организации по-стоянно адаптироваться к постоянно изменяю-щейся внешней среде.

В этих условиях детальные стратегии не могут быть выстроены заранее. Часто их при-ходится корректировать по ходу дела. Секрет успеха – уже не столько в предвидении бу-дущего, сколько в создании организации, способной процветать а непредсказуемом буду-щем.

Стратегия – это общее направление развития. Если его нельзя указать точно, то всё равно полезнее иметь не вполне чёткое направление развития, чем никакого (пример с шахматами – плохой план лучше, чем бесплановая игра). Даже недостаточно чёткое, но понятное общее направление развития можно воплотить в так-тических программах, способствующих разви-тию организации в нужном направлении.

Очень важно не только иметь стратегию, но и последовательно её реализовывать. Техни-чески несовершенный план, который осущест-влён хорошо и последовательно, гораздо более полезен, чем самый совершенный план, который остаётся только на бумаге.

Важная составляющая стратегического уп-равления – непредубеждённость (отсутствие приверженности к догмам) лиц, принимающих участие в разработке эффективной стратегии. Готовность рассматривать новые точки зрения, новые идеи, и новые возможности – необ-ходимая черта стратегического процесса.

Процесс стратегического управления вклю-чает в себя три стадии – стратегическое планирование, реализацию стратегии, страте-гический контроль.

	Стратегическое планирование e Выработка мис-сии и целей e СВОТ – анализ e Выработка стратегии		Реализация стратегии e Оргструктуры e Информацион-ная система e Культура e Кадры		Стратегический контроль e Критерии и показатели контроля e Мониторинг e Анализ e Бенчмаркинг

SWOT – анализ:

S – сильные стороны фирмы;

W – слабые стороны;

О – возможности; Т – угрозы.

Формирование стратегического плана пред-полагает развитие миссии фирмы, определение внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон, установление долго-срочных целей, разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения. Кроме того, эта стадия предпо-лагает определение того, в какой новый биз-нес войдёт фирма, из какого уйдёт (подчерк-нуть опасность расширения миссии), как распре-делить ресурсы, в какой части распростра-нить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враж-дебных поглощений, какие ресурсы вовлекать, какие технологии использовать на перспективу (рассказать о рождении технологии Смирнова), словом все вопросы, определяющие судьбу фирмы в будущем.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель (прибыль). Для этого со-здаётся определённая организационная струк-тура управления (обратить внимание на схему адми-нистративного управления), распределяются марке-тинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, и соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется на реализацию выбранной стратегии, что предполагает дис-циплину и ответственность.

Наиболее действенными средствами уста-новления и поддержания дисциплины являются следующие:

1.Компетентные (по манере и содержанию ис-полнения властных функций) руководители на всех уровнях;

2.Максимально ясные и справедливые соглаше-ния;

3.Рассудительно применяемые карательные санкции;

4.Преемственность исполнения властных пол-номочий при смене руководителя.

Успех реализации стратегии в значительной мере зависит от адекватной мотивации сотруд-ников (пример с достижением Ли Якоккой дого-ворённости с сотрудниками „Крайслера” о 10%-ном сокра-щении зарплаты на год при установлении собственной зарплаты в $1 на этот год).

Объекты и субъекты стратегического управления.

Объектами стратегического управления могут быть коммерческая фирма, страна, ре-гион, город и т.д.

Субъектом стратегического управления в ос-новном является руководство органи-зации.

Вместе с тем во многих современных фир-мах в процесс стратегического управления во-влекается, практически, весь персонал (пример японской школы „Ада”). В фирме малого бизнеса в процесс стратегического управления втягиваются не только руководители и соуч-редители, но и все сотрудники.

В отдельных случаях в формировании стра-тегии развития сложных или специфических объектов участвуют внешние по отношению к ним заинтересованные лица, в частности, потенциальные инвесторы или общественные ор-ганизации. Например, в формировании стра-тегии развития градообразующего предприятия (в номерных закрытых городах) могут уча-ствовать органы местной или федеральной власти и местное население. Особенно если планы развития предприятия коренным образом влияют на жизнь людей, живущих поблизости (в данном случае речь идёт о предприятиях, чья деятельность отрицательно сказывается на состоянии окружающей среды, являющейся средой обитания людей).

Таким образом, в стратегическом управ-лении всегда присутствует система субъектов управления, охватывающая многих участников, и прежде всего членов самой организации.

Стратегию любой организации можно рас-сматривать на разных уровнях. Например, для коммерческой корпорации можно выделить:

e корпоративную стратегию, которая опреде-ляет, какие виды бизнеса и в какой ком-бинации будет развивать данная корпо-рация;

e стратегии бизнеса, которые определяют, каким образом и за счёт каких факторов будут развиваться отдельные виды бизнеса;

e функциональные стратегии, которые опре-деляют стратегию осуществления тех или иных функций.

В каждой организации могут существовать различного рода функциональные (специальные) стратегии:

e финансовая;

e кадровая;

e маркетинговая и т.д.

Точно так же можно рассматривать различ-ные по уровню и виду развития территорий. Могут существовать мировые, страновые, реги-ональные, городские, а также функциональные применительно к каждому уровню. Например, развитие интеграции мирового хозяйства тре-бует соответствующего развития национальных экономик, а те в свою очередь, соответ-ствующего развития региональных, городских и т.д. экономик.

Дата добавления: 2014-01-04