Управленческое обследование

Методы анализа внешней и внутренней среды

Среду обитания фирмы условно можно разделить на внешнюю (прямого и косвенного воздействия) и внутреннюю. Задача менеджеров фирмы состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между фирмой и внешней средой путём создания продукта фирмы (товара или услуги) и его обмена на необходимые фирме ресурсы. Стратегическое управление интересует то, как должна вести себя фирма в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного давления обеспечивать себе устойчивое существование.

Внешняя среда неопределённа, непредска-зуема, неуправляема, неподконтрольна фирме и несёт фирме потенциальные угрозы и возмож-ности. Поэтому стратегическое управление в анализе внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе для фирмы внешняя среда.

Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и эффективно использовать пред-ставляющиеся возможности мало только знать о них. Например, можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и потерпеть поражение. То же самое относится к возможностям. Можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать достаточным потенциалом для их реализации и, следовательно, не почить возможного преи-мущества перед конкурентами. Сильные и сла-бые стороны фирмы, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования фирмы. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выясне-ние именно того, какие сильные и слабые стороны имеют элементы, влияющие на отдель-ные аспекты деятельности фирмы, а также эле-менты, которые влияют на деятельность фирмы в целом.

Основным методом анализа среды функцио-нирования фирмы является SWOT – анализ (S – сила, W – слабость, О – возможности, Т – угрозы), позволяющий провести совместный изучение внешней и внутренней среды. Цель SWOT – анализа состоит в установлении связей между сильными и слабыми местами фирмы, а также угроз и возможностей, которые в даль-нейшем могут быть использованы для форму-лирования стратегии фирмы.

Классический список сильных и слабых мест фирмы, возможностей и угроз включает в себя:

Сильные места:

* высокая компетентность;

* отличные финансовые ресурсы;

* высокая квалификация персонала;

* устойчивая приверженность покупателей;

* лидирующие позиции в своей нише рынка;

* изобретательная стратегия в функциональ-ных сферах деятельности фирмы;

* возможность получения экономии от масшта-ба производства;

* заметная защищённость от сильного конку-рентного давления;

* оптимальная технология;

* преимущества в области издержек производства;

* преимущества в области конкуренции;

* способность к инновациям и возможность их реализации;

* проверенный временем менеджмент.

Слабости:

* отсутствие ясных стратегических направлений;

* ухудшающаяся конкурентная позиция;

* устаревшее оборудование;

* более низкая прибыльность потому, что… (перечисление причин);

* недостаточная компетентность руководства, слабое владение проблемами;

* плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

* сложности с внутренними производственными проблемами;

* уязвимость в плане конкурентного давле-ния;

* отставание в области исследований и раз-работок;

* ограниченные производственные возможности (оборудование, сырьё и комплектующие, финансы, кадры);

* слабое представление о рынке;

* недостатки в конкурентоустойчивости;

* низкие маркетинговые способности;

* неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

* выход на новые рынки или сегменты рынка;

* расширение производственных возможностей;

* увеличение разнообразия во взаимосвязан-ных продуктах;

* добавление сопутствующих продуктов;

* хорошее вертикальное разделение труда;

* возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

* недооценка фирмы со стороны конкурентов;

* ускорение роста рынка.

Угрозы:

* возможность появления новых конкурентов;

* рост продаж замещающего продукта;

* замедление роста рынка;

* неблагоприятная политика правительства;

* возрастающее конкурентное давление;

* замедление экономического роста (делового цикла);

* возрастание склонности к торгу у покупа-телей и поставщиков;

* изменение потребностей и покупательских предпочтений;

* неблагоприятные демографические измене-ния.

После того как конкретный список сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз составлен необходимо установить связи между ними. С этой целью составляется матрица SWOT:

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	Поле СИВ (Сила и Возможности)	Поле СИУ (Сила и Угрозы)
Слабые стороны 1. 2. 3. …	Поле СЛВ (Слабости и Возможности)	Поле СЛУ (Слабости и Угрозы)

I. В отношении пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать страте-гию по использованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от пред-ставившихся во внешней среде возможно-стей.

II. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена та-ким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имею-щиеся у фирмы слабости.

III. Для пар поля СИУ стратегия должна пред-полагать использование силы фирмы для устранения угроз.

IV. Для пар поля СЛУ фирма должна выраба-тывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегию следует считаться с тем, что возможности и угрозы в зависимости от каких-либо факторов могут переходить в свою противоположность. Например, неисполь-зованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент, а удачно пред-отвращённая угроза может открыть перед фир-мой новые возможности, если конкуренты не смогли справиться с такой же угрозой для себя.

Матрица возможностей

Успешный анализ методом SWOT предпола-гает не только выявление угроз и возмож-ностей, но и их оценку с точки зрения важ-ности и степени влияния на стратегию фирмы.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возмож-ности на матрице возможностей.

Вероятность использова-ния возможности	Влияние
сильное	умеренное	малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Алгоритм построения матрицы:

1. сверху по горизонтали откладывается сте-пень влияния возможности на деятельность фирмы (сильное, умеренное, слабое);

2. слева по вертикали откладывается вероят-ность того, что фирма сможет восполь-зоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют для фирмы разное значе-ние.

I. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют для фирмы большое значение, и их надо обязательно нужно использовать;

II. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически, не заслуживают вни-мания фирмы;

III. Возможности, попавшие на остальные поля имеет смысл использовать лишь в том случае, когда фирма располагает для этого достаточными ресурсами.

Матрица угроз

Для оценки угроз соответствующая матрица составляется следующим образом:

Вероят- ность исполь-зования угрозы	Возможные последствия
разрушение	критическое состояние	тяжёлое состояние	„лёгкие ушибы”
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

I. Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, и СР, представляют для фирмы очень большую опасность и требуют немедленного устра-нения;

II. Угрозы, попадающие на поля ВТ, СК, и НР, тоже должны находиться под присталь-ным вниманием руководства фирмы и устраняться в первоочередном порядке.

III. Угрозы, попадающие на поля НК, СТ и ВЛ, хоть и не требуют первоочередного уст-ранения, но тем не менее не должны выпа-дать из поля зрения руководства фирмы;

IV. Угрозы, попадающие на остальные поля, требуют внимательного наблюдения за их развитием.

Дата добавления: 2014-01-04