Реализация стратегии

I. организация реализации стратегии

II. преодоление сопротивления изменениям

III. мотивация персонала

I. организация реализации стратегии

Главным условием реализации любой стра-тегии является убеждение работников фирмы в необходимости её реализации. Это убеждение строится на основе естественного для всех людей экономического эгоизма, т.к. к дей-ствию людей побуждает лишь экономическая необходимость.

Основными компонентами реализации страте-гии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика: Её особенности по сравнению со ст-

ратегией заключаются в следующем:

§ Тактика должна способствовать развитию ст-ратегии;

§ Она разрабатывается на среднем уровне уп-равления;

§ Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;

§ Тактические результаты, как правило, про-являются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика представляет собой общее руководст-

во деятельностью фирмы. Она объясня-

ет, каким образом должны быть достигнуты цели и устанавливает сроки их достижения, которым нужно следовать.

Процедуры описывают последовательность дей-

ствий, которые следует предпринять в

конкретной ситуации. По существу, проце-дура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость „изобретать велосипед”.

Правила описание обязательных действий и

их последовательности, полностью ис-

ключающее свободу выбора.

Реализация стратегии – это комплекс управленческих дей-

ствий по обеспечению её выполнения.

Этот комплекс включает в себя:

* последовательное выполнение пунктов стра-тегического плана с распределением обязан-ностей и ответственности за их исполнение;

* преодоление сопротивления необходимым из-менениям;

* разработку и осуществление системы стиму-лирования труда.

Руководство реализацией стратегии осуще-ствляется отделом оперативного управления производством. Этот отдел осуществляет ко-ординацию деятельности подразделений фирмы и контакты между ними, а также служит ис-точником информации, поступающей в под-разделения фирмы или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта. В его функции входит:

Ø получение производственных заданий;

Ø предварительное общее планирование;

Ø диспетчеризация;

Ø оперативный контроль;

Ø учёт загрузки рабочих мест;

Ø оперативная отчётность.

Получение производственных заданий – начальный этап

работы отдела. Форма и порядок со-ставления производственных заданий зависят от типа производства в данной конкретной фирме. Производственные задания могут при-нимать следующие формы:

٭ Заявки, контракта или заказа – применяются на предприятиях, работающих на контрактных условиях. Контрактами обычно предусматри-вается поставка определённого количества продукции к определённому сроку или ряду обусловленных сроков;

٭ Календарного плана поставки при серийном или массовом производстве. В таких зада-ниях устанавливается объём производства на предстоящий период (неделя, декада, ме-сяц), который периодически пересматрива-ется.

Предварительное общее планирование касается заказа

в целом. Здесь принимается решение о возможности исполнения заказа, о сроках по-ставки и делается общая оценка стоимости за-каза с учётом сведений о ранее выполняв-шихся заказах.

Диспетчеризация предполагает осуществление свя-

зи между заказчиком, отделом оператив-ного управления производством фирмы в лице диспетчеров и менеджеров низового уровня.

Основными функциями диспетчеризации явля-ются:

* Учёт реквизитов изготовляемых изделий (например, номер в картотеке, количество операций по технологической карте) и сроков их производства;

* Отслеживание картотеки заказов, уже вклю-чённых в план и обеспеченных необходимой документацией, но ещё не подготовленных по тем или иным причинам в производство;

* Отслеживание картотеки приостановленных заказов;

Оперативный контроль за ходом исполнения зака-

зов разбивается на подготовку техно-логической документации и формирование ус-ловий выполнения заказов в части обеспечения производства всеми видами ресурсов.

Учёт загрузки рабочих мест ведётся менеджером ни-

зового звена на основе графика загру-женности рабочих мест за месяц до опреде-лённого планового периода (неделя, декада, месяц) соответственно плановой производст-венной мощности подразделения.

Оперативная отчётность включает отчёты о дви-

движении товарно-материальных ценно-стей в виде всех видов ресурсов, также продукции готовой продукции и продукции, находящейся в производстве.

II. Стратегии организационных изменений

Постоянные изменения, происходящие в ре-альной жизни, объективны, но любые изменения неизбежно встречают сопротивление им. Сила этого сопротивления прямо пропорциональна глубине изменений. Стратегическое управление должно учитывать их неизбежность и иметь в своём распоряжении средства преодоления сопротивления новому.

Одним сотрудникам фирмы стратегические изменения обещают многое в плане карьерного и профессионального роста и угрожают тем, кто может утратить своё положение во внутрифирменной иерархии или вовсе лишиться должности или работы. В соответствии с этим работники фирмы по-разному реагируют на перспективы стратегических изменений: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие – ак-тивно действующими противниками или пассив-ными наблюдающими за развитием событий. Обе группы являются значимыми субъектами стра-тегии осуществления стратегических изменений для проектировщиков и руководителей фирмы от высшего до низового уровня.

Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то ценного в ре-зультате изменений	„Полити-ческое” поведение
Неправильное понимание це-лей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Разная оценка последствий осуществления стратегий	Неадекватное восприятие планов; возможность су-ществования других ис-точников информации	Открытое несогла-сие
Низкая терпи-мость к изме-нениям	Опасение людей, что они не обладают необходи-мыми навыками и уме-ниями	Направлен-ность на поддержа-ние соб-ственного имиджа

Эгоистический интерес является основной причиной

сопротивления изменениям на уровне фирмы.

Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку, каждый человек в силу экономического эгоизма свои интересы чаще всего ставит выше интересов фирмы. Та-кое поведение, вследствие его универсаль-ности и естественности, не очень опасно, но его бесконтрольное развитие может привести к возникновению деструктивного лидерства и лидера с группой его приверженцев, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло бы быть осуществлено.

Неправильное понимание целей стратегии обычно возни-

кает из-за того, что люди из-за недо-статочной информированности относительно це-лей и путей реализации стратегии не в со-стоянии оценить последствия её осуществ-ления. Такая ситуация характерна для фирм, где степень доверия к действиям менеджера низка.

Различная оценка последствий стратегии связана с не-

однозначным восприятием стратегичес-ких целей и планов. Менеджеры и работники могут по-разному воспринимать значение стра-тегии как для фирмы, так и для внутриор-ганизационных групп. При этом инициаторы изменений часто считают, что все работники фирмы видят преимущества реализации страте-гии так же, как и они, и что каждый обладает достаточной информацией, чтобы убедиться в преимуществах реализации стратегии как для фирмы в целом, так и для каждого работника в частности.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым

людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой профессии. Такое сопротивление наибо-лее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых форм организации производ-ства и методов управления им.

Реакция на сопротивление стратегическим изменениям

Когда менеджер сталкивается с сопротив-лением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах такого поведения. Для этого необходимо выявить фор-мы сопротивления на уровне фирмы, уровне подразделения и на уровне отдельного работника.

Уровень фирмы. Сопротивление на уровне фирмы

имеет место тогда, когда существующие структура и культура фирмы не могут при-способиться к новым стратегическим изме-нениям и не желают изменяться сами (на-пример, при принудительном перепрофилировании, смены формы собственности или собственника). Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном промежутке времени (эластичность деятельности или предложения) и требуют больших затрат не только человеческих (в психологическом плане), но и материальных ресурсов. Кардинальным путём уменьшения сопротивления является системный подход к изменениям, т.е. к изменениям взаи-мосвязей между всеми подразделениями фирмы.

Уровень подразделения. Поскольку фирма как си-

стема состоит как из формальных групп (отделы, сектора, лаборатории, группы) так и нефор-мальных (ветераны, болельщики, поклонники театраль-ного или кино-кумира), постольку передача инфор-мации о содержании и целях изменений, кон-сультации с представителями таких групп мо-жет заметно снизить стремление к сопротив-лению изменениям. Привлечение на свою сто-рону влиятельных и авторитетных неформальных групп подразделения окажет положительное влияние и на уровне индивидуального сопро-тивления изменениям.

Уровень индивида. Длякаждого человека сущест-

вует своя референтная группа (такая, нормы и ценности которой он разделяет). Но даже, если референтная группа и поддерживает пер-спективу изменений, человек может испытывать беспокойство о влиянии изменений на своё по-ложение в фирме относительно карьерного рос-та. Чтобы помочь ему приобрести новое по-нимание происходящего и пересмотреть своё отношение к изменению, чаще всего достаточно разъяснить ему выгоды и преимущества, кото-рые он получит в результате реализации стра-тегии изменения.

Дата добавления: 2014-01-04