Визначення і вибір товарно-ринкових можливостей

Визначення цілей

Ціль - це виклад довгострокових завдань компанії, які зазвичай не змінюються протягом річного циклу планування. Постановці цілей супроводжує прийняття довгострокових зобов'язань по витрачанню коштів на розвиток відмінних компетенцій компанії та задоволення потреб клієнтів. При визначенні довгострокових корпоративних цілей часто не береться до уваги значимість цінностей керівництва і цілей керівництва. Справа в тому, що визначення мети - це відповідь не лише на запитання «Чим ми займаємося?» З урахуванням сильних і слабких сторін компанії, але також і на питання "Яким бізнесом ми хочемо займатися?».

Для багатьох дослідників у галузі стратегічного планування визначення цілей - це практично те ж саме, що й визначення відмітних компетенцій компанії. Виявлення відмінної компетенції є ланкою, що зв'язує аналітичний процес виявлення сильних і слабких сторін з творчим процесом визначення цілей компанії.

Постановка цілей - це результат виявлення не тільки відмінних компетенцій, а й довгострокових можливостей на конкурентному ринку, що, у свою чергу, є результатом аналізу зовнішнього середовища. Зазвичай цілі відображають наміри керівництва зайняти лідируючу позицію у сфері нових технологій, збільшити частку ринку або швидше реагувати на зміни потреб клієнтів. Деякі цілі припускають фокусування на клієнтах і їхніх потребах. Цілі, при визначенні яких враховуються такі критерії, як ROI і цільові показники прибутку, є, не дуже розумними з точки зору відмінною компетенції або задоволення потреб клієнтів, хоча вони і можуть бути корисні в якості короткострокових завдань, за виконання яких оцінюється загальна результативність.

Найбільш розумні цілі, які враховують специфіку бізнесу компанії (тобто співвідносяться з товарно-ринковою стратегією), але при цьому дають можливість гнучко реагувати на потреби ринку з плином часу. Правильна постановка цілей дозволяє визначити критерії вибору різних товарно-ринкових можливостей - з точки зору їх відповідності основної компетенції компанії. І навпаки, цілі, сформульовані виключно з урахуванням ROI, можуть бути не дуже корисні, коли доходить справа до оцінки конкретних бізнес-можливостей.

Бізнес, яким займається компанія, визначається товарно-ринковими комбінаціями. Велика компанія може працювати в декількох напрямах одночасно. Вибір цільових клієнтів є критично важливим у діяльності промислового маркетолога, особливо тому, що продукт у стратегії промислового маркетингу величина змінна, тому він повинен бути адаптований (разом з супроводжуючим його пакетом послуг) до індивідуальних вимог клієнта. Тобто товарно-ринкова стратегія промислової компанії обумовлюється, головним чином, відмінною компетенцією і стратегією макросегментування.

Продуктовий портфель

У сучасній управлінській практиці аналіз продуктового портфеля допомагає виявити товарно-ринкові можливості і зробити правильний вибір. Аналіз продуктового портфеля дозволяє оцінити товарно-ринкові комбінації з точки зору можливостей компанії та потенційного прибутку, які визначаються темпами зростання ринку та іншими умовами. При аналізі продуктового портфеля використовуються дані і висновки, отримані на більш ранніх етапах стратегічного планування, особливо в ході оцінки сильних і слабких сторін компанії і на етапі аналізу зовнішнього середовища. У результаті створюється модель розподілу фінансових, виробничих і маркетингових ресурсів за напрямками бізнесу (товарно-ринкові комбінації).

В матриці портфеля БКГ використовується два показники - темпи зростання ринку і частка ринку в порівнянні з часткою найбільшого конкурента, а також враховується етап ЖЦ продукту.

Значущість концепції кривої досвіду визначається базовою передумовою, згідно з якою всі конкуренти мають однакову криву досвіду. Це призводить до логічного висновку, що компанія з найбільшою часткою ринку буде мати найнижчі витрати на виробництво в даній галузі, що є важливою конкурентною перевагою.

Беручи до уваги цей факт, багато керівників стверджують, що будь-яка компанія має дві стратегічні альтернативи:

· використовувати стратегію диференціації продукту і пошук своєї ніші ринку з урахуванням якості продукту (високовитратна стратегія);

· використовувати стратегію низьких цін, середньої якості, низьких витрат і великих обсягів виробництва.

З великою часткою ринку зазвичай пов'язана висока якість продукту, а не низькі ціни. Існує вагомий доказ того, що існує пряма залежність між розміром частки ринку і прибутковістю компанії. Однак очевидно, що саме поєднання високої якості, високих цін і низьких витрат, а не низьких цін і великих обсягів виробництва пояснює цю залежність. Дійсно, висока якість зі своїм «благотворним» впливом на обсяги продаж (отже, і на частку ринку) може надавати позитивний непрямий ефект на прибутковість.

Основна мета аналізу продуктового портфеля - збалансований розподіл ресурсів (а саме фінансових) між різними сферами бізнес-діяльності або товарно-ринковими комбінаціями компанії. Для того щоб компанія мала можливість інвестувати в розвиток нових видів діяльності, необхідно, щоб деякі з найбільш «зрілих» напрямів її діяльності або групи товарів генерували прибуток. Використовуючи матрицю БКГ «темпи зростання - частка ринку», Дей запропонував наочний приклад створення продуктового портфеля (рис. 11.1).

Підхід БКГ не визначає конкретну стратегію для кожної категорії продуктів, але дає рекомендації загального характеру.

· «Зірки» вимагають постійних (і значних) інвестицій у свій розвиток - в такій ситуації застосовна стратегія зростання. «Зірки» є головними «споживачами» готівки.

· «Важкі діти» також вимагають значного фінансування, і вони можуть мати великий потенціал на швидко зростаючому ринку, але компанія може (або не може) розвивати необхідні компетенції для підтримки цього напрямку своєї діяльності. Отже, в даному випадку застосовні різні стратегії, але всі вони пов'язані з високим ризиком.

· «Собаки» споживають ресурси, у них низький потенціал і невеликі перспективи зростання, тому від них потрібно відмовитися, якщо тільки ситуація не зміниться. Отже, застосовна стратегія ліквідації.

· «Дійні корови» домінують на ринку, але вони вже досягли піку свого розвитку, їх можна використовувати для генерування готівки, яка піде на фінансування нових напрямів. У таких умовах застосовна стратегія збереження частки ринку або поступової ліквідації даного напрямку діяльності компанії.

У той час як в підході БКГ акцент робиться на темпи зростання ринку та конкурентну позицію компанії (частку ринку), більш складний підхід був розроблений консалтинговою компанією Arthur D. Little, Inc. (ADL). У цій концепції 4 етапи ЖЦ продукту та 5 конкурентних позицій на ринку утворюють матрицю, що складається з 20 осередків:

Ризик збільшується у міру того, як продукти застарівають, а позиція на ринку стає слабкою. Компанія ADL стверджує, що існують певні стратегії для кожного етапу ЖЦ продукту, обумовлені позицією в матриці. Наприклад, на етапі народження і зростання продукту доцільним є застосування стратегії проникнення на ринок. Стратегії зворотної (регресивною) і прямої (прогресивної) інтеграції підходять для зрілих продуктів. Всього ADL пропонує 24 такі стратегії, відповідні одній або кільком осередкам в матриці.

Подібно ADL, компанія Shell Chemicals пов'язує вибір стратегії з поточною позицією на ринку і етапом розвитку ринку. Shell використовує кілька спрощену матрицю (3x3 осередків) і виділяє дев'ять видів стратегій, як показано на рис. 11.2.

Одна із самих складних моделей продуктового портфеля була розроблена корпорацією General Electric спільно з McKinsey & Company. Матриця «конкурентна позиція компанії - привабливість галузі» складається з дев'яти осередків. У матриці використовуються критерій позиції БО (розширене уявлення про частку ринку) і критерій привабливості галузі (що відповідає критерію темпів зростання ринку або етапів ЖЦ продукту в моделі БКГ). Ця матриця показана на рис. 11.3. Використання моделі GE-McKinsey вимагає від аналітика складних суджень про ряд факторів, що впливають на позицію компанії і привабливість галузі. Ці фактори представлені на рис. 11.3. Після визначення позиції кожного окремого виду бізнесу в просторі стратегічних позицій матриці GE-McKinsey робиться висновок про доцільність таких дій: інвестувати, отримувати прибуток, йти з цього бізнесу - або підтримувати певний напрям бізнесу шляхом помірних додаткових інвестицій з акцентом на збільшення прибутків.

Цінність будь-якого з цих підходів до аналізу портфеля у великій мірі залежить від здатності керівництва правильно визначити позицію кожного виду діяльності в матриці. Це означає, що необхідно зробити точну оцінку і темпів зростання ринку, і можливостей компанії. Бажана оцінка, що видається за дійсну, може стати причиною неправильного і небезпечного для компанії розподілу ресурсів.

До питання про відмінні компетенції мають також відноситись інші характеристики компанії - фінансові ресурси, організаційна гнучкість, доступ до джерел постачань і інші виробничі можливості. Вони повинні бути оцінені у зв'язку з вимогами аналізованої галузі.

Друге питання - чи узгоджується розглянений напрямок бізнесу з цілями компанії (особливо з потребами обслуговуваних клієнтів) у довгостроковій перспективі. Якщо немає очевидної орієнтації на існуючих клієнтів, то це привід для занепокоєння, але немає необхідності відразу ж відмовлятися від представилася можливості. Однак слід пам'ятати про те, що існуюче знання клієнтів і загальний підхід до ринку будуть не дуже корисні для розвитку нового бізнесу. Тим не менш відмінна компетенція компанії може виявитися релевантної в інших умовах. Якщо ні відмінна компетенція, ні орієнтація на існуючих клієнтів не відповідають ринковим умовам, дуже малоймовірно, що керівництво компанії зможе розумно і грамотно управляти новим підприємством.

По-третє, при оцінці товарно-ринкових можливостей необхідно враховувати вплив зовнішнього середовища на стан ринку і галузі. До числа найбільш значущих чинників слід віднести державне регулювання, включаючи регулювання конкуренції, стандарти екологічної безпеки та виробництва продукції і т.д. Важлива і можливість державного фінансування. Профспілки також можуть впливати на майбутню структуру витрат. Поява нових технологій також слід розглядати як зовнішній фактор, який впливає на ведення бізнесу.

По-четверте, необхідно вивчити природу самого ринку. Слід врахувати ступінь концентрації на ринку (число компаній і обсяг частки ринку), циклічність і сезонність попиту, необхідний обсяг інвестицій в продаж, можливість зниження цін, унікальні технічні властивості продукту, наявність дистриб'юторів, відсоток від обсягу продажів, який витрачають конкуренти на маркетингову і рекламну діяльність, ступінь задоволеності клієнтів існуючими брендами і постачальниками, а також ступінь лояльності клієнтів.

Всі ці міркування повинні бути враховані при аналізі бізнес-портфеля. Аналітик визначає релевантні для аналізу фактори та критерії, оцінює кожну з вже існуючих або потенційних бізнес-можливостей за п'ятибальною шкалою. Далі визначається їхня позиція в матриці з урахуванням загального балу за двома показниками - перший ставиться до можливостей компанії, а другий - до привабливості ринку.

Значення частки ринку

Велика частина міркувань стосувалася здатності компанії захопити досить велику частку цільового ринку, коли була представлена модель продуктового портфеля; при описі стратегій ціноутворення розглядали частку ринку як необхідну умову ефективного цінового лідерства, оскільки вона забезпечує приплив інвестицій в маркетингову і проектно-конструкторську діяльність, а також дозволяє добитися економії за рахунок масштабів виробництва; при розгляді стратегії маркетингових комунікацій аналіз бюджету маркетингових комунікацій показав, що співвідношення маркетингових витрат до загального доходу від продажів знижується, у міру того як росте частка ринку. Таким чином, велика частка ринку двояким чином впливає на маркетингові витрати: по-перше, вона збільшує дохід від продаж, по-друге, зменшує відсоток від цього доходу, необхідний для здійснення маркетингових комунікацій. У міру зростання обсягу продажів загальна сума витрат на маркетингові комунікації може збільшитися, у той час як саме співвідношення маркетингових витрат до доходів від продажів - зменшитися.

Дослідження Інституту стратегічного планування підтвердили значимість частки ринку як фактор, що впливає на прибутковість бізнесу. Ці дослідження отримали назву «PIMS-аналіз» (вплив маркетингової стратегії на прибуток) і вперше вони були проведені Сідні Шоффлером в рамках корпорації General Electric. PIMS-аналіз проводився з використанням статистичних методів регресійного аналізу та з урахуванням 37 чинників, які могли б якимось чином вплинути на прибутковість бізнесу. Один з найважливіших висновків попереднього дослідження полягає в тому, що існує сильний взаємозв'язок між величиною частки ринку і прибутковістю, що визначається ROI.

Інститут стратегічного планування вважає найбільш важливим висновком наступний: «У довгостроковій перспективі єдино важливим фактором, що впливає на результативність компанії, є якість її продукції і послуг у порівнянні з конкурентами» (така позиція була представлена в дослідженнях Філліпса, Чанга і Баззелла.

Спочатку, при розгляді взаємозв'язку між ринковою часткою і прибутковістю основна увага приділялася співвідношенню «закупівлі-продажу». Це дозволяло зробити висновок, що ринкова частка і, відповідно, обсяг продажів дозволяють досягти економії за рахунок великих обсягів закупівель, приводячи до збільшення прибутку. Подальший аналіз, проте, показав більш складну залежність ринкової частки від якості продукції та різних видів ефекту масштабу виробництва, включаючи більш низькі прямі витрати на виробництво і більш низькі витрати на проектно-конструкторську і маркетингову діяльність. Крім того, цей аналіз застерігає від занадто спрощеного погляду, згідно з яким більшій частці ринку відповідає великий прибуток. Зниження цін для підтримки певної частки ринку, надлишок інвестицій у рекламу і стимулювання збуту або скорочення витрат на виробничі потужності - все це може призвести до протилежного результату. Дійсно, третій принцип PIMS формулюється наступним чином: «Висока інтенсивність інвестицій діє на прибутковість як сильний наркотик».

Проте результати дослідження PIMS підтверджують, що 10%-ве збільшення ринкової частки пов'язане з 3,5% збільшенням ROI. До такого брутального узагальнення слід ставитися з великою обережністю, оскільки умови, що впливають на цю взаємозалежність, значно варіюються для кожної компанії.

Прескотт, Кохлі і Венкатраман використовували дані PIMS-аналізу для більш ретельного вивчення взаємозв'язку між ринковою часткою і прибутковістю, і виявили, що цей взаємозв'язок має свою специфіку в різних сферах бізнесу і умовах ринку: вона може бути або прямою, або ілюзорною (може бути відсутньою) - залежно від умов. До числа найбільш важливих змінних, що впливають на природу і ступінь взаємозалежності «частка ринку - ROI», були віднесені інтенсивність капіталовкладень, якість продукту, етап ЖЦ продукту, прямі витрати на виробництво в порівнянні з конкурентами, а також ступінь фрагментарності ринку.

Результати досліджень Інституту стратегічного планування доводять, що збільшення ринкової частки веде до підвищення прибутковості (якщо тільки це збільшення не «є причиною» підвищення прибутковості). Антерасіан і Філіпс порівняли дані дослідження PIMS з іншою базою даних, і прийшли до інших висновків. Антерасіан і Філліпс вказують, що часто компанії, що мають невелику частку ринку, вельми прибуткові і що зв'язок між ринковою часткою і рівнем прибутку може бути ілюзорною - статистичним артефактом, - у той час як ринкова частка і ROI залежать від інших чинників, таких як якість продукту, маркетингові витрати, етап ЖЦ продукту, управлінські навички або просто сприятливий збіг обставин.

Працюючи з цими даними, Антерасіан і Філліпс скористалися «теорією конкурентної переваги на основі поняття цінності». Замість того щоб розглядати чисто статистичне співвідношення розміру ринкової частки і ROI, вони підтвердили, що стійку конкурентну перевагу криється в здатності компанії запропонувати клієнтам кращу цінність, а не в створенні бар'єрів на шляху конкурентів, що іманентно передбачається при затвердженні наявності прямої залежності між ринковою часткою і поверненням на інвестиції. Ці дослідники розглядають частку ринку як результат здатності компанії запропонувати найбільшу цінність. І ROI, і ринкова частка залежать від управлінських навичок і ресурсів компанії. Потрясіння і різкі зміни зовнішнього середовища, такі як вихід на ринок нових конкурентів, поява нових технологій або зміна динаміки економічного циклу, змінюють вимоги до конкурентної ефективності, модифікуючи структуру клієнтських переваг («ієрархія цінностей») і/або навички, необхідні для надання клієнтам найбільшої цінності. Такі потрясіння дають грамотним керівникам можливість проявити себе. Отже, ключовим управлінським навиком є здатність виявити ці зміни і адаптуватися до них, переглядаючи стратегії компанії й перебудовуючи ланцюжок створення цінності.

Антерасіан і Філліпс не виявили значного позитивного впливу розміру частки ринку на прибутковість компанії. Також вони встановили, що різкі зміни ситуації в галузі, мають значний негативний вплив на розмір частки ринку і прибуток. Не існує ніякого передбачуваного зв'язку між розміром компанії або її ринкової частки і здатністю компанії реагувати на ці зміни. Виявилося, що гнучкість дрібних компаній не є їхньою перевагою, як вважають багато хто. Тим не менше обсяг фінансових ресурсів, що залежить від розмірів компанії, позитивним чином впливає на здатність компанії адаптуватися до мінливих умов зовнішнього середовища. Великі й більш прибуткові компанії мають більше шансів завоювати свою частку ринку після ринкових потрясінь. У більш прибуткової компанії є вільні ресурси, які можна витратити, щоб скористатися ситуацією і поліпшити свої конкурентні позиції. У цьому випадку прибуток може обумовлювати ринкову частку, а не навпаки!

Ці результати повинні застерегти менеджера від бездумного застосування такого простого підходу, згідно з яким збільшення частки ринку спричиняє за собою підвищення прибутку. Частку ринку, можливо, доцільно розглядати не як мета, а як нагороду, як показник того, наскільки успішно компанія надає клієнтам кращу цінність. Коментуючи отримані результати, Антерасіан і Філліпс висловлюють такі міркування: Ми вважаємо, що слід перестати беззастережно вірити в універсальні шаблони функціонування ринку, узагальнені для безлічі різних компаній; слід також прийняти ідею про те, що певні моделі поведінки і результати не демонструють закономірності. Розуміння природи цих випадковостей і того, як надання цінності, конкурентна перевага, ринкова частка і прибуток можуть змінюватись у кожному конкретному випадку, є нагальним завданням як для розробників стратегії, так і для менеджерів. Не існує єдино вірного алгоритму дій в процесі розробки стратегії. Єдиними константами є здатність робити точні прогнози, гнучкість і бажання розвивати навички з надання цінності клієнтам.

Таким чином, в аналізі товарно-ринкових можливостей і при використанні принципів аналізу бізнес-портфеля ринкова частка і темпи зростання ринку є лише двома з багатьох змінних, які повинен прийняти до уваги менеджер зі стратегічного розвитку.

Щоб підвести підсумок цієї частини процесу стратегічного планування, що стосується виявлення і вибору товарно-ринкових можливостей, повинні бути задані наступні питання при оцінці певних напрямків бізнесу. При цьому на більшість з них повинні бути дані позитивні відповіді, якщо компанія намагається інвестувати в даний напрям.

· Чи розширюється цей бізнес?

· Чи є інші ринкові умови (наприклад, циклічність, сезонність тощо) в цілому сприятливими? Чи є на ринку сильний лідер?

· Чи актуальна відмінна компетенція компанії для даного продукту або ринку?

· Чи є в компанії необхідні ресурси, щоб підтримувати конкурентну ефективність у даному бізнесі?

· Чи узгоджується дана можливість з цілями компанії і, особливо, з орієнтацією на вже існуючих клієнтів?

· Чи зможе компанія захопити значну частку ринку, з огляду на існуючу конкуренцію?

· Чи сприятливі умови зовнішнього середовища для даного бізнесу?

· Якщо компанія інвестує в декілька напрямків, чи зможе вона оволодіти всіма необхідними управлінськими навичками?

Результатом аналізу товарно-ринкових можливостей є прийняття компанією фінансових зобов'язань щодо окремих напрямів діяльності. Вона активно інвестує в найбільш перспективні з них, утримує ринкову частку укорінених на ринку продуктів, використовує зрілі продукти з сильною ринковою позицією в якості генераторів прибутку для підтримки інших напрямків, відмовляючись від діяльності на ринках з невеликим або негативним потенціалом зростання.

Дата добавления: 2014-01-05