Управление изменениями

Армстронг убежден, что «самая главная цель управления изменениями - добиться согласия на их осуществление».

Он ссылается на мнение Р. Кантера о том, что и изменения - «это процесс анализа прошлого для того, чтобы понять, какие действия потребуются для будущего».

Составляющие управления изменениями. Армстронг считает, что процесс начинается с осознания необходимости изменений. Затем надо решить, как перейти от нынешнего состояния к будущему. Именно в этот момент выявляются проблемы, неизбежные для всякого процесса изменений. Они могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты и потерю контроля над ситуацией.

Поведение человека во многом определяется ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный способ изменить поведение людей - это поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Это создает обстановку, которая в известном смысле вынуждает людей менять свое отношение и поведение. Для достижения результата Вир предлагает систему шести шагов:

1. Проанализируйте проблему вместе с коллективом и подвигните его тем самым к изменениям.

2. Выработайте сообща представление, как организовать процесс достижения таких целей, как конкурентоспособность, и руководите им.

3. Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.

4. Распределяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая сверху.

5. Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.

6. Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.

Рекомендации Армстронга по управлению изменениями. Он рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия:

1. «На первом этапе проводятся встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения, чтобы предупредить их об этом.

2. На втором этапе сообщают информацию о целях изменений, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут.

3. На третьем этапе изменения вносятся и начинают работать.

Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы.

Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность».

Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. В реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице 2.

Таблица 2. Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1 Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2. Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3. Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
4. Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
5. Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность к условиям	Сложность в управлении

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

- отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;

- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

- неспособность устранить первопричину сопротивления;

- преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;

- игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

- непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задаxей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить всех в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

3. До наступления кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.

С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.

Поэтому руководству организации необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.

На рисунке 1 приведен последовательный перечень мероприятий по управлению изменениями с подробной расшифровкой шагов по их реализации.

Рисунок 4 - Последовательность мероприятий по управлению изменениями и их содержанием

Тема 9: “Менеджмент персонала инновационной организации”

Независимо от типа инноваций их результативность, прежде всего, определяется уровнем квалификации персонала. Поэтому необходимо отбирать таких ученых и инженеров, которые в наибольшей степени способны выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях науки и технологии без постоянного кон­троля инновационных менеджеров. Любознательность, инициа­тиву следует считать важными факторами успешной работы специалиста. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессио­налом в своей области знаний, уметь использовать свои знания, умения и навыки для достижения намеченных результатов.

Персонал инновационной организации, как правило, прихо­дится подстраивать под небольшие ежегодные изменения портфеля заказов по мере расширения сферы деятельности организа­ции либо при прекращении некоторых крупных работ или про­грамм.При назначении специалиста на должность определяется уровень его деятельности (менеджер сектора, группы, рядовой на­учный сотрудник или инженер, техник). Это важно как для вы­полнения работ программы, так и для поддержания оптимального социально-психологического климата в организации.

Также следует хорошо продумать соотношение между числен­ностью специалистов и вспомогательного персонала. Оно опреде­ляется объемами экспериментальных и теоретических работ, требованиями, предъявляемыми к обслуживанию сложных при­боров и оборудования, а также объемом делопроизводства.

После того как определены уровни деятельности, следует внимательно рассмотреть требования к кандидату на каждую должность: к специальным знаниям, квалификации, уровню теоретических и практических навыков. Полезно иметь пись­менное описание таких квалификационно-должностных тре­бований. Оно особенно важно тогда, когда прием кандидатов на должность проводится не тем подразделением, где им предстоит работать. Особого внимания требуют те пункты требований к кандидату на должность, в которых определяет­ся склонность к фундаментальным теоретическим или к проектно-прикладным исследованиям. Подбор кандидатов следу­ет вести с учетом этих факторов.

Иногда невозможно найти специалистов, полностью соот­ветствующих требованиям, предъявляемым к кандидатам на должность. Там, где такое несоответствие велико, может по­требоваться пересмотр структуры штатного расписания в зави­симости от состава программ для выявления возможности вне­сения таких изменении, которые позволяют полнее использо­вать потенциал наиболее способных кандидатов на должность в новых условиях.

Для набора персонала рекомендуется подключать опытных ученых и разработчиков. Они могут участвовать в собеседованиях с кандидатами при приеме на работу выпускников вузов. Кроме того, им полезно налаживать контакты с факультетами вузов, го­товящих кадры для интересующей их области исследований.

Следует также позаботиться, чтобы для новых специалистов бы­ли предусмотрены определенные статус и функции в организации.

Каким бы предшествующим опытом ни обладал специалист, только что принятый в организацию, он сталкивается с новыми проблемами. Нужно информировать его о задачах и основных направлениях деятельности подразделения, системе научно-технического обслуживания в ресурсах, которыми можно поль­зоваться специалистам при выполнении программ.

После того как специалист занял свое место в организации следует позаботиться, чтобы с начала работы оценивался его профессиональный рост. Это часто достигается формальной оценкой результатов работы, в ходе которой определяют способности специалистов выполнять свои функции. Такая оценка проводит­ся раз в год или в полугодие.

В крупных организациях продвижение персонала может вы­звать трудности. Принимая во внимание, что свое продвижение специалист воспринимает как важный фактор, определяющий не только его доходы, но и, что еще важнее, положение в орга­низации, следует рассматривать повышение в должности с уче­том следующих соображений:

· предъявляемые требования специалист и его коллеги должны считать справедливыми как в части условий дан­ной организации, так и в части аналогичных должностей в других организациях;

· продвижение должно основываться на беспристрастных, объективных оценках и не зависеть только от мнения не­посредственного начальника специалиста;

· достигнутые специалистом результаты, на основе кото­рых происходит продвижение, должны быть связаны с выполнением порученной ему работы. Например, спе­циалиста, выполнившего ответственную работу програм­мы, нельзя оценивать по качеству подготовленных им научных отчетов;

· при решении вопроса о повышении в должности неиз­менно учитывать организационную структуру подразделе­ния. Однако следует помнить, что часто специалисты приносят больше пользы, работая в одиночку либо с не­большой группой. Необходимо поэтому предусмотреть для более продуктивных специалистов высокие должно­сти, позволяющие им работать самостоятельно.

Имеется много систем оценки для продвижения специали­стов, в которых учитываются приведенные соображения. Одна из наиболее простых и эффективных — оценка специалиста экспертной комиссией. В нее входят наиболее авторитетные специалисты организации. Комиссия детально изучает деятель­ность специалиста, мнение о нем менеджеров разных уровней, его реакцию на оценку и сообщает о своем решении высшему менеджменту организации.

Выпускники вузов — основной контингент лиц, принимаемыx в инновационное подразделение. Их долго нужно учить, прежде чем они начнут давать отдачу, максимально используя свои возможности. Работа с персоналом, приводящая к полному использованию их потенциала, крайне важна для повышения качества работы подразделения.

Существует три направления улучшения работы с персоналом:

· повышение качества их работы как специалистов, а когда возможно, и как инженеров-практиков, внедряющих в программу результаты своих работ. Это расширяет круго­зор и повышает ценность специалиста;

· развитие всех конкретных междисциплинарных исследо­ваний, например проектирование материалов с заданны­ми свойствами, представляющих особый интерес;

· развитие управленческих навыков специалистов для под­готовки в перспективе к назначению их на более высокие должности.

При проведении фундаментальных или поисковых исследо­ваний специалист растет наиболее быстро, когда работает с бо­лее опытными коллегами. Начинающий специалист должен не только работать под началом опытного специалиста в обстановке взаимного уважения, но и расширять свои научные контакты, регулярно встречаясь с представителями научных центров университетов и других организаций.

Подготовка специалистов для работы по инновационным программам до сих пор не получила достаточного развития. Это заставляет предпринимать меры по организации подготовки та­ких специалистов в процессе работы путем организации циклов лекций, что позволит заполнить пробелы в их образовании. Следует использовать также возможность посещения специаль­ных курсов повышения квалификации менеджеров.

Большой результат в решении практических проблем достига­ется там, где разрабатываются инновации на стыке дисциплин.

Однако проблема подготовки соответствующего персонала представляется достаточно сложной.

Возможно, что наиболее эффективный способ решения этой проблемы — создание проблемных коллективов из представите­лей различных дисциплин. Практика показала, что сотрудниче­ство специалистов разного профиля, работающих разрозненно, в удаленных друг от друга подразделениях, неэффективно.

Подготовка специалистов в качестве кандидатов на должно­сти менеджеров — важный аспект деятельности инновационной организации. Подготовка и выдвижение на эти должности ее же специалистов предпочтительнее, чем приглашение их со сторо­ны. Такая подготовка начинается с оценки способностей канди­датов выполнять более ответственные функции, стремления принимать на себя их выполнение. Для кандидатов создают ус­ловия, в которых они могут расширить опыт административной работы. Следует также с самого начала детально знакомить бу­дущих менеджеров инновационных подразделений с финанси­рованием инноваций, так как финансы — крайне ограниченный ресурс, определяющий масштабы исследований и разработок.

Крупные инновационные организации имеют, как правило, иерархическую организационную структуру. Однако можно об­ратить внимание на то, что развиваются новые структуры, ради­кально отличающиеся от традиционных. Основными особенно­стями таких новых структур являются:

· широкое участие специалистов в принятии решений (в отличие от централизованных структур);

· непосредственное общение в группе, а не выпуск регла­ментирующих инструкций;

· взаимное доверие, а не распорядительство как интегри­рующая сила организации;

· непосредственный менеджер — помощник при внутригрупповом и межгрупповом общении, а не представитель власти.

Организация, базирующаяся на подобных отношениях, харак­теризуется как “органичная”. При рассмотрении организации этого типа формируются следующие черты творческого коллектива:

· творческое решение проблем связано с большим риском, часто носит неустойчивый и непредсказуемый характер;

· люди творческого типа:

обычно целиком отдаются своей работе, вникают в суть решаемых проблем, не теряя из виду перспективы и масштабов; восприимчивы к любым идеям, правильно их оценивают; предпочитают свободные непланируемые исследования, которые можно быстро прекратить и перейти к поиску новых альтернатив, идей, анализу рекомендаций и мнений самых разных лиц и организаций; переходят к решению конкретных проблем медленнее, чем лица с меньшими творческими способностями; не склонны к конформизму, ставят под сомнение мнение авторитетов, предложенные решения проблем.

Очевидно, наиболее характерной чертой специалистов творческого типа является их убежденность в отсутствии авторитетов, страстное желание следовать собственным убеждениям гипотезам.

Следует отметить, что в любой инновационной организации есть специалисты, выполняющие нетворческие функции, но они могут успешно работать и в организациях более жесткого типа. Тем не менее данные соображения важны для тех организаций, в которых стремятся к мотивированию инновационной деятельности как при подборе персонала, так и при выборе стиля менеджмента творческими специалистами.

Мотивацию поведения любых специалистов нельзя своди только к денежным факторам, как признано в настоящее время многими. Это особенно справедливо по отношению к специалистам, которые, хотя и заинтересованы в том, чтобы их заработная плата была не ниже, чем у коллег, требуют от работы гораздо большего. В последние годы был проведен ряд исследований потребностей, мотивации и моральных факторов, определяющих поведение специалистов. В рабочей обстановке их основные потребности сводятся к следующим: вознаграждение, удовлетворенность работой, ответственность, хорошие условия труда, статус в организации.

Сильное проявление любой потребности мотивирует ее удовлетворение. Отсюда следует, что выявление таких потребносmeй u создание условий, при которых человек может удовлетворять их, одновременно выполняя поставленные перед ним задач. будут мотивировать повышение эффективности инновации. Из этого также следует, что полное удовлетворение всех потребностей нежелательно, поскольку не останется стимулов для достижения поставленной цели. Таким образом, неполное удовлетворение потребностей желательно. Есть все основания полагать что специалисты проявляют особую энергию тогда, когда стремятся к достижению скорее личных, а не поставленных целей. В результате исследования, проведенного в подразделении средних размеров, были выделены следующие факторы.

1. Сильно влияющие факторы:

высокие оклады (по сравнению с другими организациями); удобная система отпусков; возможность служебного роста; возможность развития способностей и повышения квалификации; работа, завершив которую можно гордиться и заслужить похвалу коллег; интересная работа под руководством выдающегося спе­циалиста; хорошие лаборатория, кабинет, мастерская, приборы, оборудование; эффективное планирование работы; отсутствие нагрузок, не связанных с основной работой.

2. Второстепенные факторы:

надбавки и дополнительные выплаты к заработной плате; статус; отношение к полученным результатам специалистов других организаций; отсутствие сверхурочных работ; свобода при выборе тематики работ; спорт и общественные мероприя­тия; четко определенная работа.

Знание второстепенных факторов и потребностей позволяет менеджменту не тратить излишних усилий на их удовлетворение.

На персонал эти факторы и соответствующие потребности влияют наиболее сильно. Однако специалисты менее, чем ме­неджеры, заинтересованы в их удовлетворении.

Общий вывод о применении побудительных стимулов для мотивации инновационного персонала состоит в следующем. Менеджеры должны ставить перед специалистами новые про­блемы, требующие для их решения более глубоких и разносто­ронних знаний по сравнению с теми, которыми они обладают. Эти проблемы должны носить долгосрочный характер, а спе­циалисты быть уверены в том, что успешное их решение будет способствовать их продвижению по службе. Специалистам сле­дует предоставить возможность располагать необходимыми ре­сурсами — современными приборами и оборудованием, вспо­могательным персоналом для его обслуживания, повышать ква­лификацию в соответствии со стоящими задачами.

При рассмотрении значения персонала в инновационных организациях следует остановиться на некоторых проблемах связи власти и конфликтов. Субординация в организации нико­гда не бывает простой, как она выглядит на схеме организаци­онной структуры крайне упрощенной модели.

Отношения подчинения на практике намного сложнее. Пре­жде всего следует помнить, что они двусторонние, с одной сто­роны, в них присутствует принуждение, а с другой — добро­вольное согласие.

Власть может проявляться в разных формах. Есть админист­рирование — наиболее типичный тип власти в иерархической структуре. Есть духовная власть, возникающая в результате под­чинения влиянию личности. Существует власть экспертная (интеллектуальная), основанная на общем интеллектуальном превосходстве одних над другими либо превосходстве в области специальных знаний. Духовная и интеллектуальная власти могут вести к разрушению организации, если они не соответствуют организационной структуре. Это случается в тех организациях, где власть принуждения неприемлема из-за особенностей работников.

Конфликт в организации может возникнуть в результате любого несоответствия власти и структурного уровня. Конфликт может также возникать при взаимодействии персонала и организации, имеющих свои цели. Как следствие профессионально лояльности, специалист менее склонен принимать к исполнению задачи организации, не сопоставив их с альтернативными целями своей области деятельности. Управлять таким персоналом с помощью администрирования очень трудно. Если административная власть находится в руках специалиста, все равно существует неопределенность в отношении того вклада, который специалисты внесут в достижение целей организации. Эта ди­лемма часто разрешается путем предоставления рядовым спе­циалистам права действовать самостоятельно, тогда как специа­лист высокой квалификации или статуса (например, менеджер инновационной службы) отчитывается за работу подразделения в целом. Это означает, что такому менеджеру приходится отве­чать и за достижение целей организации.

Иные трудности горизонтальных отношений возникают то­гда, когда специалисты в разных областях знаний по-разному понимают, каким должен быть наилучший курс действий. Веро­ятность того, что бухгалтеры, юристы, специалисты и консуль­танты по сбыту придут к единому мнению, невелика. Чем боль­ше организация и шире круг специалистов разного профиля, тем вероятнее возникновение такого конфликта.

Дополнительная угроза эффективному функционированию организации связана с образованием групп, блокирующих вер­тикальные и горизонтальные каналы информации. Такие груп­пы могут возникать в целях коллективной защиты от действи­тельных или воображаемых опасностей. По всей вероятности, группы всегда нарушают эффективную работу организации. С их существованием необходимо считаться.

В том случае, когда подразделения выполняют аналогичные функции, может возникнуть либо нездоровое соперничество, либо здоровая конкуренция. Это чаще происходит в инноваци­онных организациях, имеющих несколько секторов, способных предложить свои решения отдельных программ. Такая система выгодна, но она ведет к распылению усилий, нерациональному распределению ресурсов. Желательно, чтобы в организации су­ществовал действенный механизм рационального разрешения таких конфликтов.

Борьба за вознаграждения, статус и престиж в организации, когда специалисты нижних уровней стремятся улучшить свое положение за счет занимающих лучшие должности. В иннова­ционной организации это служит источником постоянных тре­ний, особенно между управленческими и инновационными под­разделениями. Разрешение таких конфликтов в пользу специа­листов, как это часто бывает, может вызывать у менеджеров глубокое неодобрение.

Организации должны создавать механизмы для разрешения конфликтов всех типов. Они могут принимать форму “побочного вознаграждения” (как свидетельства престижа), предоставления другой интересной работы, привлечения для подавления кон­фликта вышестоящего менеджмента или создания своего рода посреднических групп, в состав которых подбираются специали­сты с соответствующими данными. Безусловно, последний ме­тод предпочтительнее, но применяется редко, поскольку кон­фликты трудно устранить без нежелательных последствий.

Таким образом, современное понимание конфликтов в орга­низациях состоит в том, что они не всегда приводят к положи­тельным или отрицательным последствиям. Власть и конфликты — главные пружины организации. Они могут стать разрушительны­ми, если с ними не бороться, но могут быть и конструктивны­ми, если их использовать для полезной перестройки деятельно­сти организации.

Все это делает подбор, подготовку и менеджмент персоналом важной проблемой с точки зрения деятельности инновационных организаций. Эта проблема для них важнее, чем для организа­ций промышленного или коммерческого типа, поскольку речь идет о специалистах, обладающих особыми качествами.

Высокое качество при выполнении программ может быть обеспечено только при поддержании в организациях самых вы­соких стандартов инновационной деятельности. Менеджер дол­жен постоянно стремиться к созданию обстановки, мотивирующей достижение максимальных результатов каждым. Для этого каждый специалист должен работать в таком коллективе спе­циалистов, у которых он может учиться. Менеджеры инноваци­онных подразделений не должны принимать такие отчеты, в ко­торых хорошие результаты излагаются на недостаточно высоком уровне. Для того чтобы специалисты могли продемонстрировать свой потенциал, им следует предоставить возможность участво­вать в совещаниях и конференциях самого высокого уровня, чтобы понимать стратегические цели своей работы и правильно оценивать ее качество.

Проблемы менеджмента в последние годы рассматривались в ряде социологических исследований. Менеджмент можно тракто­вать как особый тип власти, имеющей многие формы проявления.

Менеджер инновационного подразделения особенно нуждает­ся в осуществлении правильного менеджмента. В отличие от про­стого применения власти менеджмент — это больше, чем подго­товка приказов, принятие решений и организация их выполне­ния. Менеджмент предполагает мотивацию творческой деятель­ности подчиненных, а при взаимодействии с заказчиками и кли­ентами — умение раскрыть возможности своей организации и повлиять в нужную сторону на принимаемые им решения.

В различных ситуациях требуются разные типы менеджмен­та, а следовательно, и менеджеры, учитывающие специфику кон­кретной обстановки.

Можно выделить два типа менеджмента: авторитарный (це­левой) и консультативный (социально-эмоциональный). Авто­ритарный тип характерен для менеджера с выдающимися лич­ностными качествами, хорошо понимающего, что необходимо для достижения целей организации, способного давать соответ­ствующие распоряжения, предпочитающего пользоваться пре­доставленной ему властью и методами мотивирования.

Авторитарный тип менеджмента может оказаться эффектив­ным в ситуации, когда цель должна быть быстро достигнута, есть полная информация для принятия решений и их следует принимать оперативно.

Консультативный тип менеджмента характерен для менедже­ра, заботящегося о своих подчиненных, коллегиально прини­мающего решения, осуществляющего общее наблюдение за хо­дом работ при широком делегировании полномочий. Этот тип менеджмента следует принимать там, где подчиненные предпочитают выполнять порученные им задания, не участвуя в ме­неджменте. Он наиболее предпочтителен тогда, когда решения. принять крайне трудно, необходим активный обмен информа­цией между членами организации, имеется достаточное время и подчиненные склонны принять участие в выработке решения. Этот тип менеджмента, вероятно, также полезен тогда, когда ситуация динамична и не вполне ясны цели.

В практике работы инновационных организаций ни один из этих типов менеджмента не может быть реализован в чистом виде. Они всегда присутствуют одновременно, и один из них может лишь слегка доминировать над другим.

При всей важности менеджмента для инновационных орга­низаций, в которых необходимо мотивировать работу персонала, содержание этой функции менеджмента требует специального рассмотрения. Ниже приведены типичные обязанности менедже­ров таких организаций.

Менеджер инновационного подразделения работает в рам­ках определенных требований. Он должен планировать, осуще­ствлять и обосновывать инновационную деятельность вверен­ного ему подразделения и внедрять результаты деятельности своей организации. Особое внимание при этом должно уде­ляться правильному выбору инновационной программы, кон­тролю за ее эффективным выполнением и использованием ре­зультатов. Наконец, он отвечает за эффективное выполнение программы во всех ее аспектах.

Для менеджеров программ по разработке инноваций совер­шенно необходима хорошая профессиональная научная или ин­женерная подготовка. Кроме того, желательно, чтобы он имел специальную подготовку и в области менеджмента бизнесом. Ему необходим солидный опыт менеджмента инновационных программ или близкими к ним по содержанию функциями. Ме­неджер должен досконально знать продукцию и технологию ра­боты организации, понимать принципы разработки ее полити­ки, доброжелательно относиться к персоналу, мотивировать его инициативу при выполнении порученных работ.

Менеджер должен уметь правильно подбирать специалистов при назначении их на должность, продвижении или перемеще­нии, разрабатывать планы подготовки и повышения квалифика­ции персонала. Постоянной задачей менеджера является регу­лярное проведение аттестации всех специалистов. Необходимо также уметь делегировать полномочия подчиненными и одно­временно проверять, как они ими пользуются.

Менеджер инновационного подразделения выполняет сле­дующие функции: формирует структуру подразделения, устанав­ливает принципы подбора, подготовки персонала и осуществля­ет другие меры по обеспечению кадровой политики; определяет или рекомендует методы и формы материального стимулирова­ния и другие виды поощрения персонала; определяет или реко­мендует состав оборудования, необходимого для эффективного проведения инноваций; поддерживает нужное соотношение ме­жду объемами фундаментальных и прикладных исследований и разработок, проводимых внутри и вне организации; ориентирует отдельные инновационные программы на достижение наиболее перспективных целей; устанавливает реальные сроки заверше­ния инноваций и достижения поставленных целей, контролируя их соблюдение; разрабатывает программы повышения эффек­тивности инноваций; участвует в переговорах при заключении договоров на разработку и внедрение инноваций. Он должен знать, какой подход к проблеме наиболее эффективен, может ли задача быть решена имеющимися силами или следует привлечь дополнительные ресурсы, сколько это будет стоить.

Менеджер современной инновационной организации должен стремиться сочетать в себе знание всех аспектов менеджмента и умение реализовать их в процессе своей творческой работы. Он должен также: обладать воображением, проницательностью, рас­судительностью и здравым смыслом; быть цельной, вызывающей доверие личностью; уметь вести деловые переговоры и находить взаимно приемлемые решения; проявлять твердость при приня­тии решений, настойчивость, развивая свои подразделения, и мужество при выборе направлений инновационной деятельности.

В настоящее время менеджерами крупных и средних инно­вационных организаций, на наш взгляд, должны быть лидеры-реформаторы, которые смогут организовать высокоэффектив­ный менеджмент (организацию и мотивирование) творческим высокопрофессиональным персоналом для дальнейшего расши­рения и углубления инновационных процессов в экономике.

Лидерство в инновационных организациях

В настоящее время выделяют четыре типа подходов к изуче­нию лидерства в организациях.

Первый тип включает подходы, основанные на анализе ли­дерских качеств (теории лидерских качеств, теория “X” и теория “У” Дугласа Мак-Грегора), необходимых эффективному лидеру в любой организации.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов по­ведения, присущих лидеру также в любом организационном ок­ружении (исследования Мичиганского университета и универ­ситета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленче­ская сетка Блейка и Моутона).

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума-Шмидта, Фидлера, Херсея-Бланшарда, Хауза-Митчелла, Стинсона-Джонсона, Врума-Йеттона-Яго).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изу­чающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной си­туацией (причинно-следственный подход или “атрибутивная” теория, концепции харизматического лидера и лидера-преобразователя). В указанных подходах делается попытка опре­делить набор качеств и образцов поведения, необходимых лиде­ру в нашем случае в инновационной организации.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воз­действует на других, с другой — лидерство — это процесс пре­имущественно несилового воздействия в направлении дости­жения организацией своих целей. Лидерство представляет со­бой специфический тип управленческого взаимодействия, ос­нованный на наиболее эффективном сочетании различных ис­точников власти и направленный на побуждение людей к дос­тижению общих целей.

Лидерство как тип отношений менеджмента отлично от соб­ственно менеджмента и строится больше на отношениях типа “лидер — последователь”, чем “начальник — подчиненный”. Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Ре­зультативный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.

Дата добавления: 2014-01-05