Информационные технологии в управлении. Процессы управления производственной деятельностью операторов связи необходимо рассматривать как управление сложными техническими системами

Процессы управления производственной деятельностью операторов связи необходимо рассматривать как управление сложными техническими системами. Конечной целью та­кого управления является предоставление пользователю или абоненту номенклатуры ус­луг связи с нормативным качеством. Дополнительно возникает ряд задач, от эффективно­сти решений которых зависит собственно предоставление услуги связи (технический Учет, расчет за услуги связи, прохождение документов с заявками на оказание услуг свя­зи, исследования рынка и т.п.). Совокупность перечисленных процессов можно опреде­лить как бизнес-процессы.

До недавнего времени задача управления бизнес-процессами в нашей стране рассматри­валась в рамках построения автоматизированной системы управления технологическими процессами (АСУ ТП). Однако концепция АСУ ТП разрабатывалась предприятиями прежде всего с целью достижения директивных плановых показателей и контрольных цифр в усло­виях стабильных цен на энергоресурсы и жесткой централизации управления экономикой и Поставками оборудования связи.

С начала 1990-х гг. финансово-хозяйственная деятельность претерпела значительные
изменения. При сохранении общего перечня задач АСУ ТП и системного подхода, требует­ся однако изменить подходы и средства решения производственных задач задач - управления бизнес-процессами.

В целом управление бизнес-процессами можно условно представить в виде нескольких взаимосвязанных процессов управления, каждый из которых предусматривает определенный способ автоматизации и ответственности при принятии управляющих решен (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Структура управления бизнес-процессами оператора связи

Система управления большинства современных традиционных предприятий телекомму­никаций (особенно так называемых «признанных» операторов связи*) имеет ярко выражен­ную функциональную направленность (рис. 2.7). В основе подобной организации управле­ния лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита, описанный в его «Достоянии народа», опубликованном еще в конце XVIII в. В рамках такой вертикальной иерархической структуры на самом верху находится Руководитель, ему подчиняются «замы» по направлениям, под каждым из которых находятся подразделения выполняющие определенные функции, — производство, снабжение, сбыт, транспорт и т.д. Как правило каждый отдел имеет собственную внутреннюю организацию, собственную информационную систему и собственные принципы управления в той сфере, которую он считает относящейся к его компетенции.

Рис. 2.7. Функционально ориентированная структура компании связи

В результате на предприятии нередко возникают обособленные островки автомати­зации и методов управления, где узкоспециальная задача (например, бухгалтерский учет) берет верх над общекорпоративной (продажа услуг и товаров на рынок). Чаще всего это приводит к созданию прочных внутренних «стенок» между подразделениями. Наряду с этим в ход пускается целый арсенал технических и политических аргументов, цель которых — оградить свою «епархию» от «посягательств» со стороны других под­разделений.

В таких условиях развитие организации, приобретение ею гибкости и более быстрой ре­акции на внешние и внутренние изменения, становится крайне затруднительным, а подчас и просто не возможным.

Как уже было сказано, строго функциональный подход «отработал» практически 200 лет, причем небезуспешно. Однако в нынешних условиях подобная организация стала не столь эффективной, при этом выявились следующие противоречия:

• нет заинтересованности работающих (и нет предпосылок для ее появления) в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результатив­ности работы предприятия в целом;

• видение работающих происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они трудятся, они не ориентированы на целевые задачи предприятия;

• главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящее начальство, что вольно или невольно заставляет работника думать, прежде всего, об
удовлетворении потребностей и амбиций именно начальства, а не абонента (который
реально приносит деньги организации). Это жестко противоречит принципу клиентной ориентации, который сегодня доминирует в стратегических и тактических установках компаний;

• чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями в рам­ках одного бизнес-процесса; это приводит к большим накладным расходам, неоправ­данно длительным срокам выработки управленческих решений;

• по подсчетам аналитиков, время выполнения отдельной операции распределяется сле­дующим образом: время на непосредственное выполнение операции 20%. передача

• результатов следующему исполнителю (подразделению) — 80%.

Новый подход, который сформировался в середине 1980-х гг. и явился никоторой аль­тернативой «функциональному» подходу, можно сформулировать следующим образом:

• организация — это не просто множество департаментов, отделов, цехов и групп, а совокупность бизнес-процессов, и работа в ней должна быть организованна вокруг бизнес-процессов;

• не услуги, а процессы их создания приносят компаниям связи долгосрочный успех;

• колоссальный резерв предприятия по улучшению его ключевых показателей (издержки, качество, быстрота реакции и т.д.) заключается в совершенствовании его бизнес-процессов, преодолении их фрагментарности и разорванности (технологической, ин­формационной, организационной).

Нельзя просто сформировать оптимальную структуру предприятия. Необходимо сна­чала выстроить и описать структуру бизнес-процессов и их взаимодействие, а затем уж «подгонять» или выстраивать заново организационную структуру, которая баы эффектив­но поддерживала эти бизнес-процессы. Выстраивание бизнес-процессов — не придумыва­ние чего-то, что соответствует некоторой модной теории. Процессы объективно сущест­вуют на каждом предприятии, большом и маленьком. Другой вопрос, как, в каком виде они протекают?

На сегодняшний день для бизнес-процессов характерно следующее:

• сильная фрагментарность;

• отсутствие описания и документации;

• по мере выполнения процессов слишком часто ответственность передается от одного звена к другому, никто при этом не отвечает за процесс в целом;

• как правило, никто не владеет информацией в целом о процессе, т.е. четко не опреде­лен владелец процесса;

• не всегда понятно, кто же отвечает за конечный результат выполнения процесса;

• всегда имеет место недостаток или переизбыток точек контроля за процессом;

• информационное обеспечение процессов малоэффективно — на каких-то участках
сверхизбыток информации, на каких-то явный недостаток, не говоря уже о ее целостности, полноте и своевременности поступления.

На типичном телекоммуникационном предприятии процессы, связанные c производст­вом услуг, т.е. с устоявшейся технологией (например, оказание услуг междугородной свя­зи), выполняются достаточно эффективно, обеспечение их технологической информацией с помощью АСУ ТП тоже, как правило, удовлетворительное. Но если вникнуть в процессы управления, то откроется менее радостная картина:

• информация по производственным процессам, связанная с затратами, обеспече­нием и использованием ресурсов, с продвижением услуги по производственному
циклу часто недоступна или просто не фиксируется, что вызывает большие про­блемы с управленческим учетом и оперативным принятием управленческих ре­шений;

• процессы по привлечению и обслуживанию дополнительных пользователей выполнению их заявок в срок, по взаимодействию с другими операторами связи и т.д. в высшей степени малоэффективны. Все старания отдельных менеджеров, выполнить их хорошо ведут, как правило, к многократному увеличению накладных, расходов и повышению себестоимости услуг, что немедленно отражается на показателях рентабельности.

Глоссарий международной организации, разрабатывающей стандарты для систем класс Workflow* (Workflow Management Coalition, WfMC) следующим образом определяет пош тие бизнес-процесса.

Бизнес-процесс обычно связан с операционными задачами и бизнес-отношениями, например, процесс обработки заявок на оказание услуги или процесс разработки ново услуги. Процесс может целиком осуществляться в пределах одного организационного подразделения, охватывать несколько подразделений в рамках организации или даже несколько различных организаций, как, например, в системе отношений «абонент-оператор». Бизнес-процесс может включать формальные или относительно неформальные взаимодействия между участниками; его продолжительность также может колебаться в широких пределах.

Итак, мы рассматриваем производственную или бизнес-систему как совокупность взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение целей компании. Различают основные и вспомогательные процессы.

Основные процессы обеспечивают качество оказываемых услуг (например, произведство, продажи, снабжение). Выполняются несколькими подразделениями в рамках компании и взаимодействуют как с пользователями, так и с операторами связи (если в процессе оказания услуги участвуют несколько операторов связи). Вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации (финансы, информатизация, управление персоналом).

Деятельность практически любой телекоммуникационной компании условно можно разделить:

• на производственную;

• учетную;

• интеллектуальную.

Бизнес-процессы макроуровня, т.е. происходящие в рамках всего предприятия с участи ем различных его подразделений, включают в той или иной степени все перечисленные виды деятельности, в то время как процессы на низшем уровне могут специализироваться рамках одной из них.

Рассмотрим в качестве примера процесс продажи некоторой услуги. В этом примере:

• производственная составляющая связана с фактической деятельностью по продаже
такой как встречи с потенциальными потребителями, подготовка коммерческих предложений, ведение переговоров об условиях договора, фактическое оформление заказов на услуги, их оказание, рассмотрение претензий потребителей, предоставление услуг по поддержке и сопровождению и т.д.;

• учетная составляющая включает управление запасами (складом), выписку счетов и их регистрацию, проведение и получение платежей, ведение статистики продаж и т.д.;

• интеллектуальная составляющая охватывает такие виды активностей, как сегментация рынка и позиционирование на нем, разработка стратегии ценообразования, сравнение качества услуг и эффективности продажи с существующими эталонами (бенчмаркинг), идентификация потенциальных пользователей услуг, совершенствование инструментов поддержки, поиск новых методов и схем продаж, переложение части работы на субподрядчиков, когда это требуется и т.д.

Любой вид деятельности содержит следующие аспекты, каждый из которых можно в определенной мере развивать, совершенствовать и автоматизировать (табл. 2.1). Согласно

Как уже говорилось, эти инструменты используются для анализа рынка и оценки возможностей в различных областях, принятия оптимальных решений, ориентации описания продукта, организации производства, повышения эффективности деятельности по продаже и т.д.

На производственные функции приходится более 70% затрат, т.е. в семь раз больше, чем на учетные. С точки зрения возможностей, это широчайшее поле деятельности для автоматизации. И, согласно прогнозу, в ближайшие 20 лет именно эта сфера будет одним из важнейших объектов внимания. Для трудно прогнозируемых производственных функ­ций, например, для чрезвычайно персонализированных дополнительных услуг и видов об­служивания местной и сотовой связи, широкий спектр возможностей для коллективной работы предоставляют инструменты группового программного обеспечения (groupware). Однако для основной массы производственных функций серьезные перспективы в плане радикального повышения продуктивности и качества открываются благодаря системам Workflow в сочетании с системами управления документами, которые ориентированы на бизнес-процессы.

Степень и глубина изменений в управлении деятельностью зависят от готовности пред­приятия к усовершенствованиям. Можно выделить четыре типа изменений деятельности, которые могут происходить с внедрением информационных технологий:

• автоматизация — внедрение вычислительной и прочей техники для ускорения сбора
данных и их обработки;

• рационализация — совершенствование операций с акцентом на автоматическое выполнение тех операций, которые являются узкими местами в существующей системе
сбора данных, при обработке информации и в процессе управления;

• реинжиниринг бизнес-процессов — более радикальное преобразование, направленное на улучшение деятельности. В ходе реинжиниринга существенно изменяются
способы достижения тех же самых результатов, которые ранее достигались с помо­щью других инструментов. Иными словами, происходит серьезное изменение биз­нес-процесса;

• пересмотр деятельности компании — глубокое преобразование деятельности, которое затрагивает: систему управления; организационную структуру предприятия; основные цели и задачи (возможна их переоценка).

Компьютерные технологии и корпоративная информационная система могут оказывать воздействие на реинжиниринг бизнес-процессов по четырем направлениям:

1. Воздействие информационных технологий. В данном контексте под информационны­ми технологиями подразумеваются компьютеры, коммуникационные технологии, программное обеспечение и средства развития системы, к которым относятся языки программирования и технологии баз данных. Возможность использования этого потенциала во мно­гом зависит от стратегии компании в области ИТ. Так, внедрение технологии «клиент/сервер» позволяет обновлять программное обеспечение. Однако процесс реинжиниринга биз­нес-процессов компании с использованием компьютерных технологий может потребовать значительных капиталовложений.

2. Воздействие новых компьютерных информационных систем. Новые ИС воздейству­ют как на уровень информационного обеспечения и существующую информационную систему предприятия, так и на его технологическую инфраструктуру. К примеру, информаци­онная система нового поколения с большим числом конечных пользователей может значительно повысить оперативность получения информации. Однако если предприятие недавно начало эксплуатировать информационную систему, то не исключены проблемы с полноцен­ным использованием современных систем.

3. Прототипы и приложения для реинжиниринга бизнес-процессов. Прикладное
Программное обеспечение, например мимуляторы и средства моделирования, позволяет построить как модели существующих бизнес-процессов, так и модели процессов после реинжиниринга. Такое программное обеспечение часто используется на промышленных пред­приятиях;

4. Организационная культура и возможность полного использования новой информаци­онной системы. Культура организации в значительной степени определяет размер инвести­ций в информационные технологии. Скажем, консервативная организация с трудом может выделить значительные средства на новую компьютерную информационную систему. Вме­сте с тем даже если эти средства выделены, внедрение системы и ее эксплуатация могут вы­звать большие трудности.

Из вышесказанного следует, что важно правильно оценить те процессы, которые вы со­бираетесь подвергнуть реинжинирингу, до начала усовершенствований и после них.

Реинжиниринг бизнес-процесса с использованием информационных технологий может коснуться организационной структуры. Возможности совершенствования бизнес-процессов с использованием информационных технологий приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе применения информационных технологий

Описание ситуации	Технологии	Результат
Сотрудники предприятия нуждаются в получении данных из центрального офиса и передаче ответной информации	Беспроводная технология	Сотрудники могут передавать информацию независимо от своего местонахождения
Информация появляется только в одном месте и в одно время	Распределенная база данных	Сотрудники могут совместно использовать данные независимо от своего местонахождения
В телекоммуникационной компании много времени тратится на обслуживание абонентов, поскольку необходимо вводить паспортные данные, данные документов, дающих право на льготы	Сканирование и распознавание документов	Документы абонента сканируются, и все реквизиты заносятся в базу данных

Дата добавления: 2014-01-05