Мотивация труда. Принятие решений – основная функция управления

Принятие решений

Принятие решений – основная функция управления. Она пронизывает организацию снизу-вверх. Принимать решения приходится руководителям, специалистам, экспертам, консультантам, аналитикам и системотехникам, всем от кого зависит эффективность работы организации.

Решения могут быть:

· организационными (ведущими к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления)

· волевыми подкрепленными полномочиями и властью

· волевыми не подкрепленными полномочиями и властью

· запрограммированными (жестко связанными с предыдущими решениями или технологическими операциями исполнения)

· рациональными и нерациональными (рациональное решение – решение, принятое на основе анализа и прогнозов)

Решения могут приниматься:

· в условиях риска, когда вероятности этого риска известны

· в условиях риска, когда вероятности этого риска не известны

Методы принятия решений могут быть:

· чисто автократичными (принимаю решения только сам слушая только самого себя)

· автократичными с предварительными консультациями со специалистами

· автократичными с предварительным обсуждением в коллективе

· коллегиальными (принимает решение коллектив по большинству голосов)

· строго математичекими, на основе теории принятия решений или теории игр

· на основе экспертных оценок

· на основе “мозгового штурма” (“мозговой атаки”)

· на основе проведенного ситуационного анализа

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченного времени, когда неизвестны влияющие факторы и их природа. Когда негативные тенденции в организации начинают стремительно нарастать очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реагирования на изменение ситуации входит в протеворечие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда во время. В этом заключается искусство руководителя.

Мотивация - это процесс побуждения к труду. Существует множество различных направлений в теориях мотивации, например:

1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например, политика "кнута и пряника": cчитается, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно необходимо постоянно заставлять его работать, а чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду, необходимо его систематическое поощрение за хороший труд;

2. Содержательные теории мотивации (внутреннее содержание человека, его потребности заставляют его действовать, работать):

3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда).

Рассмотрим подробнее каждую из теорий.

Содержательные теории мотивации

· Теория Маслоу

· Теория Альдерфера

· Теория Мак-Клелланда

· Теория Герцберга

Теория Маслоу (1908-1970)

В теории Маслоу существует следующая иерархия потребностей, заставляющих человека действовать, работать:

· физиологические потребности (голод, жажда);

· потребности в безопасности, стабильбности и уверенности в будущем;

· потребности в любви, сопричастности, общении;

· потребности в признании и самоутверждении;

· потребности в самовыражении (самоактуализации).

Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возникают постепенно начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх изменяя значимость для себя тех или иных потребностей. Невозможно перескачить ни через один уровень иерархии протребностей.

Самоактуализация - это высшая степень мотивированности че-ловека; это желание и волевые действия человека стать тем, кем он может стать. Самоактуализироваться - значит стать тем человеком, которым можем стать, достичь максимума своего потенциала. Проблема заключается в том, что:

· человек часто не знает своих способностей, своего предназначения или таланта;

· человек знает о своих способностях, но не хочет трудиться для их развития (слаба воля);

· человек знает о своих способностях, но не может трудиться для их развития, из-за ряда причин (материальных, физических и др.).

Теория Альдерфера

Он исходил, что потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:

· потребности существования (в безопасности, физиологичнские потребности)

· потребности связи ( в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег и т.д.)

· потребности роста ( потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (отличие от Маслоу):

· вверх, если предыдущая потребность удовлетворена

· вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Он исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Эти потребности следующие:

· потребности достижений (стремление самостоятельно ставить и достигать цели более эффективно, чем ранее)

· потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми)

· потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая – ради достижения целей)

Эти потребности не располагаются иерархично (как в предыдущих теориях), а взаимовлияют друг на друга.

Опытный менеджер с одной стороны должен удовлетворять доминирующую потребность в человеке, а с другой – способствовать развитию тех потребностей, которые необходимы для работы. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия или достижения могут дать хорошие результаты в работе.

Теория двух групп факторов Фридерика Герцберга

· первая группа факторов потребностей – внешние или гигиенические или факторы здоровья) -заработок, условия труда, статус, режим работы, межличностные взаимотношения, степень контроля за работой;

· вторая группа факторов потребностей - мотивирующие (возможность роста, признание, продвижение по службе, работа сама по себе).

Герцберг сделал оригинальный вывод: факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении не обязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а переход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности под влиянием внешних факторов.

Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность. Если менеджер будет это делать с помощью внешних факторов, то ничего не добъется.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания Врума:

Мотивация = Ожидаемые результаты работы * Ожидаемое вознаграждение за работу * Значимость результата работы (валентность)

Валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником.

Валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником.

Валентность равна нулю, если работник безразличен к этому результату.

Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса

Суть: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы появилась мотивация к труду индивидов и были сглажены возникающие негативные ощущения между ними.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии (“За такую оплату я не намерен выкладываться”)

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, криминальные реакции и т.д.)

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе)

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других

5. Выбирает для себя другой объект сравнения (“мне с ними не равняться”)

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия.

Модель Портера-Лоулера

(синтез теории ожидания и теории справедливости)

1- затраченные усилия

2- полученные результаты

3- внешнее и внутреннее вознаграждение

4- осознание своей роли в процессе труда, сравнение своих усилий и вознаграждения с усилиями и вознаграждением других

5- способности, особенности человека, его характер

6- степень удовлетворения, чувство компетенции, самоуважения

Из схемы видно, какие факторы влияют на получаемые результаты. В модели Портера-Лоулера результаты работы - это есть функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если имеется связь между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника (он эту связь ощущает), то система мотивации работает полностью, в обратном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

Теория постановки целей Эдвина Лока

Суть теории: мотивация человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой и удовлетворенностью результатами работы. При этом предполагается, что постановка целей – это осознанный процесс, предполагающий будущие намерения человека.

Результаты работы зависят от:

· сложности цели

· специфичности (ясности и определенности) цели

· выгодности (приемлемости) цели для человека

· готовности человека затрачивать усилия для достижения цели (она может возрастать по мере приближения к цели)

Качество исполнения работы зависит оторганизационных факторов и способностей работника, которые в свою очередь также влияют на цели, и как следствие, на мотивацию работника.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется “борьбой” двух процессов:

· внутренних (как человек оценивает результаты с точки

зрения соотнесения их с поставленной целью)

· внешних (как человека оценивают окружающие)

Недостатки теории:

· ее слабая унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

· не ясна ситуация, когда подчиненному ставит цели руководитель

· не ясна ситуация, когда идет групповая работа и ставится цель группе

· стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения работы.

Концепция партисипативного управления

Суть концепции: мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициативой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.

Это поняли в ведущих корпорациях Японии и стали привлекать работников к управлению, а в частности:

· к самостоятельному принятию решений об организации своего труда (руководитель не берет на себя эти функции)

· к самостоятельному принятию решений в работе и постановке целей вместе с реководителем (и)

· предоставлять работникам право контроля за качеством и количеством произведенной продукции

· привлекать работников к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.)

· предоставлять работникам право формирования групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

При разработке системы мотивации работников очень важно знать их отношения к ценностям организации и к нормам поведения в этих организациях

Область 1 (" преданный и дисциплинированный"): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 ("оригинал"): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.

Область 3 ("приспособленец"): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.

Область 4 ("бунтарь"): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации и не приемлет нормы поведения в этой организации.

Дата добавления: 2014-01-05