Планирование работы

Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ (в письменном виде), в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей. В ходе обсуждения плана работы каждого сотрудника определяются размер вознаграждения и степень зависимости оплаты труда от успешности достижения поставленных индивидуальных целей и задач в конце цикла оценки. План работы может быть записан в произвольной форме, не более 1/2 страницы, где, как правило, перечисляются цели и задачи, которые нужно достичь и выполнить за год. Копии плана работ должны храниться у обеих сторон: у оцениваемого сотрудника (менеджера) и у оценивающего непосредственного руководителя.

План работы может включать следующие аспекты работы сотрудника (менеджера), подлежащие оценке:

• индивидуальные количественные цели, определяемые исходя из целей организации, отдела, проекта или команды;

• подходы к выполнению работы и профессиональные навыки, которые должен продемонстрировать оцениваемый сотрудник (менеджер) для успешного достижения целей организации, отдела, проекта или команды;

• в отдельных случаях уровень профессиональных знаний в определенных областях, имеющий важное значение в достижении целей организации, отдела, проекта или команды.

На этапе обсуждения плана работы разрабатываются планы деятельности подразделения и система индивидуальных целевых показателей деятельности соответствующего руководителя и специалистов. Как минимум эти целевые показатели должны быть сразу же (до начала нового планового периода) доведены до персонала компании.

Однако более предпочтительной и реалистичной является схема составления этого раздела на основе обсуждения руководителя с подчиненным (или подчиненными) возможных вариантов с различной степенью участия подчиненного (подчиненных) в инициировании предложений и обсуждении вариантов. После утверждения плана работы процедура повторяется сверху вниз до уровня непосредственных исполнителей.

Если процесс планирования децентрализован, допускается, чтобы процедура была изменена таким образом, что планы-предложения инициируются снизу, а затем обговариваются с руководителем вышестоящего уровня с определенными поправками и изменениями исходя из целей более высокого порядка (либо составляются на основе сведения воедино двух вариантов предложений – руководителя и подчиненного).

Индивидуальные цели определяются на основе бизнес-плана и должны отвечать ряду обязательных требований.

• Цели должны быть конкретными и ориентированными на один ключевой результат. Если должно быть достигнуто несколько результатов, то должно быть определено несколько целей.

• Цели должны быть измеримыми и представляться в количественном выражении. Одни из них представить в количественном выражении сложнее, чем другие. Тем не менее сложность в измерении не означает, что цели не могут быть измерены вообще. Например, управление сотрудниками компании может быть количественно оценено по таким показателям, как количество опозданий, текучесть кадров в каждом из отделов (количество уволившихся человек). Эффективность работы с клиентами может быть количественно измерена по количеству жалоб, «потерянных» клиентов и отказов. Развитие сотрудника может быть оценено по количеству областей, в которых он усовершенствовал свои знания. Сотрудничество с другими отделами может быть оценено по количеству задержек по представлении ответов на запросы других отделов (или по продолжительности времени таких задержек).

• Цели должны быть достижимыми, причем это связано не только со способностями и знаниями сотрудника. У сотрудника или менеджера должно быть достаточно ресурсов и времени для достижения поставленных целей. Необходимо определить, какие барьеры стоят между сотрудником и поставленными целями и каким образом эти барьеры могут быть преодолены в условиях ограниченного времени.

• Цели должны быть ориентированы на результат. Цели, поставленные перед сотрудниками и менеджерами, должны быть связаны с целями организации. Успешное выполнение поставленных целей должно быть значимо для компании и двигать ее вперед.

• Цели должны быть ограничены по времени. Для целей, поставленных по времени (так же, как и для целей компании), должны быть определены точные сроки выполнения. С одной стороны, эти сроки должны быть реалистичны, а с другой – достаточно сжаты для того, чтобы оптимально использовать человеческие ресурсы компании. Как правило, цели ставят на один год. А затем выделяют подцели, которые должны быть достигнуты в течение полугода, ежеквартально или ежемесячно.

В большинстве случаев предусматривается выделение только небольшого числа ключевых целей. Последние фиксируются в «Списке целей» и обосновываются в «Плане действий» работника. Одновременно в «Плане действий» желательно указать перечень конкретных шагов или мероприятий (с датами их завершения), которые необходимо осуществить сотруднику и администрации для реализации заданных целей. Реальность мероприятий подтверждается анализом необходимых для этого ресурсов (людских, финансовых, технических), которые фиксируются здесь же в «Плане действий» с указанием, кто и когда должен их предоставить. Перечисленные вопросы должны быть четко оговорены в процессе переговоров руководителя с подчиненным, с тем чтобы обеспечить реализацию целей и облегчить последующую оценку.

Дата добавления: 2014-01-05