Преимуществ базовых стратегий конкуренции

Направления комплексного использования

Формирование базовой стратегии конкуренции

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, соответствующей как возможностям предприятия, так и тенденциям развития конкурентной и рыночной среды.

Базовая стратегия конкуренции представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами. Она занимает центральное место в стратегической ориентации предприятия и от ее выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия.

Требования к построению базовой стратегии в общем виде таковы:

1) необходимо сформировать правильное представление о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции;

2) выбор, понимание и удержание конкурентного преимущества предприятия;

3) решение вопросов где и как конкурировать;

4) четкое определение начала и окончания периода реализации разработанной стратегии (с учетом ЖЦТ, изменения числа товаров на рынке, изменения демографических характеристик рынка, политической и экономической ситуации стране, регионе, городе, и др.);

5) сильная персональная ориентация базовой стратегии (учет особенностей управления, в частности тип поведения его руководителей);

6) Четкость, ясность стратегии и посвящение в нее всех работников (эффективность реализации стратегии во многом зависит от степени сплоченности коллектива и единства в понимании целей).

Главной процедурой выбора базовой стратегии должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей предприятия по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.

Выделяют пять базовых стратегий:

1) Стратегия снижения себестоимости.

2) Стратегия дифференциации продукции.

3) Стратегия сегментирования рынка.

4) Стратегия внедрения новшеств.

5) Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Базовые стратегии конкуренции имеют существенные различия в характере достигаемых конкурентных преимуществ. В связи с этим возникает вопрос: возможно ли одновременное использование нескольких базовых стратегий в рамках одной производственной структуры или нужно каждую стратегию реализовать отдельно в каждом производственном подразделении.

Положение о «несовместимости» базовых стратегий конкуренции достаточно популярно и имеет далеко идущие последствия особенно для решения проблем проектирования производственной структуры предприятия. Однако в своей основе такое положение не представляется действенным, по крайней мере, как общая концепция развития производства, так как противоречит требованиям обеспечения и расширения арсенала разнородных конкурентных преимуществ предприятия.

Наиболее важной причиной, определяющей необходимость сосредоточения деятельности предприятия на различных стратегиях конкуренции в рамках единого производственного комплекса, является ограниченность производственных ресурсов и мощностей. Практика доказывает, что для довольно большого количества предприятий одновременное следование нескольким базовым стратегия не поставило их в невыгодное конкурентное положение. Более того, в 70% случаев эти компании отличаются более высокими показателями прибыли на инвестированный капитал.

Производственные структуры одновременно использующие различные базовые стратегии конкуренции должны быть диверсифицированы и строиться с использованием новых приемов и методов организации производства.

Диверсификация – как основа комплексного использования преимуществ базовых стратегий конкуренции

Диверсификация подразумевает разработку и согласование стратегий конкуренции для производственных подразделений и предприятия в целом. Если стратегия производственных подразделений рассматривает проблему конкурентных преимуществ в каждой области деятельности предприятия, стратегия конкуренции предприятия – должна определять направления бизнеса и управлять их взаимодействием. Таким образом, в условиях диверсификации, стратегия конкуренции предприятия – это нечто большее, чем сумма стратегий отдельных подразделений.

Провал многих программ диверсификации помимо чисто экономических причин, часто связан с игнорирование важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях диверсификации.

В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства. Также нужно иметь ввиду, что диверсификация неизбежно увеличивает расходы и повышает сложность управления, что является сдерживающим фактом для создаваемых структурных единиц. Кроме того, она может быть очень быстро сведена на нет потребителями. Акционеры также могут легко диверсифицироваться самостоятельно.

Все это означает, что конкуренция в условиях диверсификации может быть успешна только в том случае, если она действительно выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. При проведении диверсификации необходимо:

1. осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производства в существующих структурах;

2. провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями;

3. оценить возможности последующей эффективной реорганизации структуры нового бизнеса;

4. использовать при проведении диверсификации накопленный опыт и знания;

5. создавать основы для упрощения горизонтальных взаимосвязей между подразделениями и их служащими, с тем, чтобы она не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значения сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства.

Переход от сегментации производства к групповой сегментации товаров

Производственная сегментация является базой для организации производственных структур по принципу «производство – товар – рынок». Исходной базой в таком случае является то, что товары сходны по назначению и структуре себестоимости. Различия же касаются типоразмеров и объемов партий. С помощью анализа таких факторов как объем выпуска, ассортимент, длительность производственного цикла, типоразмеры, конкурентная ориентация, выделяются различные производственные сегменты в качестве автономных производственных структур со всем необходимым комплексом функций управления.

Как показывает зарубежный опыт, а также примеры производственной сегментации в отечественном производстве (автомобильных запасных частей, например), подобные реорганизации имеют ряд отрицательных эффектов:

- они создают противоречия между необходимостью более полного использования ресурсов и автономностью производственных структур, так как требуют определенного дублирования функций разработки, производственного планирования и контроля,

- попытка избежать издержек, связанных с неполным использованием производственных мощностей, в конечном счете может привести к еще более глубокому дроблению производственных единиц. В таком случае возникают производственные конфликты с другими менее неспециализированными производствами. В результате эффект автономного использования стратегий конкуренции существенно перекрывается затратами по координации производственного процесса.

Стремление избежать таких последствий стребует развития принципов производственной сегментации. Групповой принцип можно рассматривать как комбинацию ресурсов для предметно-замкнутого производства товаров в рамках одной производственной структуры. Он позволяет осуществлять автономное планирование для большого количества товаров, эффективно осуществлять контроль производства.

Групповая сегментация товаров в рамках автономной производственной структуры требует изменения подходов к организации производства. Такие изменения происходят в ходе внедрения гибких производственных систем (ГПС) и автономных рабочих групп (АРГ). Подробную информацию по их организации можно рассмотреть в источнике [1, с. 125 - 126].

Дата добавления: 2014-01-05